管理沟通案例分析

华南食品管理沟通案例分析小组成员：王守国、刘瀑、吴方正、谈华、陈隆、庄炳照、梅楠华南食品内部沟通两大问题：二.无效沟通沟通缺乏问题一问题二问题三问题四1、领导阶层未换位思考

2、信息传递编译、解码有问题3、信息传递方式有问题4、沟通过程的单向和无效的

具体来说有以下表达：过去应该怎么做，现在应该怎么做？首先，从公司的背景介绍中可以得出华南食品公司作为一家如今经营良好的连锁店，其开展经历了一个艰难的过程，在这个过程中一直有一个以卞大海为领导的团结的集体为公司的开展立下了汗马功绩。在企业开展之中，老员工之间有深厚的感情和信任根底。同时他们其中的精英分子也是企业赖以继续开展的基石。而这些老员工由于对公司熟悉了解，且有较大的奉献，因而自然地觉得认识的变动和提升都应该在内部进行。过多的招聘外部人员担当连锁店分店的经理。我们认为再这一问题上，卞大海很明显没有征求与他共同奋战多年的老员工的意见，而是想当然的认为企业的开展更需要新鲜血液的支持，同时也认为那些跟随他多年的老部下在当初困难的开展过程中都义无反顾的支持了他，如今在企业形势良好，即将腾飞的阶段就更是会理解他的做法。但在老员工的视角看来，这种做法无疑从某种程度上否认了他们多年来对企业的奉献。对于曾经“共患难〞的战友而言，这无疑是一场“飞鸟尽良弓藏，狡兔死走狗烹。〞的悲剧。如何防止出现这样的局面呢？我们认为首先华南食品公司内部的沟通渠道失灵是一个很严重的问题。大家的交流普遍是依靠单纯的私人交往，即使在三位商店经理提出辞呈导致企业内部议论纷纷的时候，也没有一个有效的渠道让卞大海了解基层员工的真实想法。可见在构建企业文化之时，并没有留意到随着企业逐渐扩张，规模的扩大会导致的沟通问题。作为典型的民营中小企业，在企业的重大决策实施之前，卞大海显然过于强调了个人意志。对于同样是利益相关者的员工，尤其是资历深厚且很有才能的老员工缺乏最起码的了解与沟通。这实际上变相成对这些老员工的尊严和对边大海的信任带来了很大的打击。而且这一变话很明显的进一步带来了卞大海同老员工之间越来越大的隔膜，造成企业内部人心惶惶，士气低下。离职率不断攀升。我们认为此时的卞大海如果想让企业继续开展，你能走上稳健的开展道路，就必须重建组织内的沟通渠道。从管理沟通学的理论上来看，对于企业而言管理沟通的根本作用主要有四方面：1.降低经营的模糊性；2.实现有效管理;3.满足员工对信息的需要；4.构建工作关系。从这四个角度来看，我们认为在初期企业规模有限的条件下，出了正式的沟通之外。其实还应该有一些个更为人性化的非正式沟通模式。过于严谨的指示汇报等模式带来的正效应毕竟有限，可以充分发挥工会、内部报刊、意见箱、投诉站、座谈会等模式进行深入的交流。公司应该定期有一个集体活动，再更为私人的环境中为领导与职工形成互动并在重要问题上努力磨合，争取达成一致。并且要组织新晋人员和老员工进行交流，以免导致双方的对立进一步激化，在这些问题上，卞大海显然都没有进行周全的考虑。导致企业内部出现了新老员工的层次分化，使企业不再像一个组织那么灵活运转，而是显得矛盾重重。在材料的最后，应该说卞大海的做法再次方案了本已十分严重的矛盾。他一次性撤销了四位经理的职位，这四人又恰巧都是从公司内部提拔出来的。这显然会带来很大的负面冲击。这说明在企业内部也缺乏良好的挖掘人才机制，不是没有人才，而是没有良好的渠道让他们展现才华，无法做到量才适用。如果非要进行人员撤换的话，我们认为也应将空缺的职位再企业内部人员间进行招聘，开掘企业内部人才。而不是一味的任用外部人员，从而能到达平衡的效果组织内部的沟通方式：指示与汇报

1会议与个别交流

2内部刊物与宣传告示栏

3领导见面会与群众座谈会

6意见箱与投诉站

5培训

4公司应实行如下方案：1、在决策之初，应该把决策的具体原因和过程与员工充分沟通，使员工了解到公司决策的动机，可采取内部刊物和宣传告示栏的方式，向员工解释清楚，或者召开会议与中层管理人员个别交流，然后再让他们把具体精神向下传递。2、即使是必须招聘外来人才为管理人员，也必须对内部员工和原公司管理人员进行相关培训，使其适合新的工作职责的需要，然后再实行竞争上岗，就不至于出现全部是外来人才成为管理层以致使员工产生对公司决策的误解。

3、注重对内部员工的安抚，尤其是公司建立初期的老员工们，对适合新的