不同股权结构下的公司治理

不同股权结构下的公司治理“安然事件”、“大宇神话的破灭”、“春都的悲剧”，让国内外的企业不得不深思其中的原因，是财务监督不严，还是公司的战略有误，也许这些只是造成成功企业破产的表面原因，其实最重要的原因是由于企业的公司治理机制不够健全，治理效率低下。现在国内外的企业越来越关注公司的治理，通过公司的有效治理来提高企业的经营绩效，达到公司价值最大化。公司治理狭义的公司治理是指建立所有者对经营者的一种有效的监督与约束的制度。这主要是适应现代的公司产权制度的特点一所有权和控制分离而选择的制度。从广义的角度看，公司治理不仅仅涉及所有者对经营者的约束与激励机制设计与制度安排，也涉及所有者之间的约束与激励制度安排，不仅仅是通过股东大会、董事会、监事会及经理层所构成的内部管理，也涉及到与股东、责权人、供应商、雇员、政府和社区等所有利益相关者的关系问题。从以上定义，我们可以看出公司治理的主要内容就是约束与激励，其中包括股东与经营者的约束与激励，其他相关利益者与经营者的约束与激励等，由于现代企业制度中所有权与经营权的分离，如何在委托一代理制度下，使得企业经营者朝着股东所期望的利益最大化努力就变得尤为重要。经营者自身是经济人，加上信息的不对称等原因，就可能使经营者偏离股东的利益，追求自身利益的最大化，所以说股东对经营者的约束与激励就变得尤为重要。公司治理中常见的问题一是股权结构不合理。非流通国有股“一股独大”，导致企业目标政治化或者形成内部人控制，影响了公众股东的投资意愿，降低了资本市场的资源配置效率。二是法律自我实施机制尚不健全，投资者诉诸司法救济仍存障碍。我国的公司法律、证券法律、以及刑法等都存在一些空白和不适应的地方，投资者利益得不到有效保护。三是公司运作的内部人控制和关键人模式。内部人或者关键人大权独揽，集控制权、执行权和监督权于一身，成为公司决策和公司运作的中心。四是以市场为基础的外部治理机制发育不全。产品市场、控制权市场、债权人治理机制，以及以市场化为基础的公司管理层筛选机制都尚未发育和建立，公司管理资源配置缺乏效率。五是信息披露的实际质量难以保证。信息披露的形式远远领先于信息披露的实质，信息的透明度低。六是缺乏成熟的受托责任和社会文化。由于缺乏支持性制度资源和社会文化，公司董事和管理人员的受托责任机制不健全，存在道德风险。七是新闻舆论和社会公众监督不足。新闻舆论的独立性和自由空间太小，同时新闻媒体行业缺乏市场化的优胜劣汰机制。由于以上问题的存在使得公司治理效率低下，公司股票价值下降，公司绩效不佳，所以要想使得公司治理有所成效，建立一套有效的治理机制是非常必要。治理机制根据公司治理机制的功能划分，主要有四种治理机制：第一，激励机制，即如何激励董事与经理努力为企业创造价值。第二，监督与制衡机制，即如何对经理、董事的经营与管理行为进行监督与评价，并建立有效的相互制衡的内部权力机制。第三，决策机制。第四，约束机制。如何对代理人的行为予以有效约束和规范，使其追求的利益目标与股东的保持一致。激励机制主要包括报酬激励机制、剩余索取权和剩余控制权激励机制、声誉激励机制。监督与制衡机制主要包括股东与股东大会的监督机制、董事会的监督机制、监事会的监督机制。决策机制包括股东大会的决策机制、董事会的决策机制、经理层的决策机制。约束机制包括公司控制权市场、债权人治理机制、经理市场等约束机制。影响企业治理机制的因素很多，这里主要讨论股权结构对公司治理机制的影响股权结构的含义及其分类股权结构是由不同性质的股东及其持股比例构成的企业股权的分布状态，它既有质的规定：持股主体的类型及其构成与持股比例，也有量的规定：公司股份分布的集中或分散状况。根据持股主体持股比例的不同，可以把股权结构分为绝对控股、相对控股、参与控股。所谓绝对控股是指第一大股东所持有的股份占51%以上，相对控股是指第一大股东持股比例低于51%，能对股东大会、董事会产生相当大的影响力，但并不是具有绝对控制的影响力。参与控股主要是指股权比较分散，所有的股东持股比例都相对较小。股权结构对公司治理机制的影响股权结构与监督机制委托代理问题是公司治理的一个核心问题，完善公司治理就是要建立一系列制度和机制使得公司经理人员的目标与所有者目标一致。由于公司经理人的特征和信息的不对称，要想实现利益一致，必须对其进行监督。而不同的股权结构，对监督机制的影响不同。当公司股权高度集中，也就是存在绝对控股股东事，如果经理人员不是控股股东本人，该股东既有动力又有能力去监督经理人员。当公司拥有控股股东，而其他是分散的小股东时，如果经理人员是控股股东本人，此时，对经理人员的监督就落在小股东身上。而小股东由于持股比例较低，在监督时就存在搭便车的动机，这种情况下，经理人员难以受到监督。在相对控股下，对经理人员的监督可能比较有效，因为在相对控股下，有可能几个大股东都拥有较多股权，他们不会存在搭便车的动机。因为经理人员偏离股东利益，损失大的就是这些相对控股者。在参股股权下。由于股权分散，公司缺乏能力和动力去有效地对经理人员进行监督。股权结构与激励机制在绝对控股下，控股股东往往会直接参与董事会进行经营管理，这时代理人与所有者利益一致性很高，产生内在的经营激励，集中性的股权结构有助于实现激励相容机制。在相对控股下，如果相对控股股东担任经理人员并拥有较多的股份时，经理人员与股东利益一致性较高，就有一定的激励去经营好公司，但当持股比例相对较少时，股东就有机会主义动机，只要所从事的经营活动，私人利益大于遭受的价值损失时，股东就不会有追求公司价值最大化的激励。在参与控股下，股权比较分散，经理人员是从经理市场招聘的，这种情况下，很容易出现经理层与股东利益不一致，这时经理人员的激励就尤为突出。股权机构与收购机制在绝对控股下，收购机制很难发挥作用，这是因为控股股东持股比例均较高，使得收购到一定比例股份很难。在相对控股下，如果是外部收购时，收购的成功率不是太高，但当收购者是公司内部大股东是，收购的成功率就比较大。在参股控制下收购机制往往比较容易成功，一是由于股权分散收购者容易通过标价收购成功，而是不存在大股东，收购中遇到的有效抵抗较小。股权结构与代理权竞争机制在绝对控股下，由于存在控制性的第一大股，其他股东试图发起代理权竞争更换公司代理人的目的就难以实现，高度集中的股权结构不利于代理权竞争机制发挥作用。在相对控股下，有利于代理权竞争机制的发挥，这主要是在企业内拥有相对控股的股东不是一个，但经理人员经营不善时，相对控股股东很容易获得一定的委托投票权使得公司更换经理人员。在参与控股下，由于小股东缺乏监督的积极性，普遍存在搭便车动机，在这种情况下，