企业高管激励机制研究

企业高管激励机制研究

日本著名的企业家松下幸之补说，“公司应该拥有最好的资产。”。在世界经济一体化的时代,企业更是重点强调以“人”为本。随着知识经济时代的到来,全球竞争变得更加激烈,自然资源和资本的优势已不再是企业成功的关键,而是谁拥有更高素质的人才,谁就能在市场竞争中获胜。但就我国民营企业的管理体制现状来看,困扰民营企业的一个最严重的问题正是人才的获取和利用,尤其是高级管理人才的稀缺,正成为制约民营企业进一步发展的核心因素之一。为此,对于那些致力于长期发展的民营企业来说,必须根据自身的企业发展规划和外部经济环境的变化,来发展和建立一套适合企业自身发展并行之有效的激励和约束机制。一、激励的目的是使企业“以管”所谓激励机制,就是通过建立一系列能够满足员工的需要而使其有充足的动力为企业努力工作的制度体系,从而确保企业发展目标实现的过程。也就是说,激励高管的目的就是要使他们看到自身的需要与企业目标之间的紧密联系,使他们处于一种由外而内自发的驱动状态,通过完成一定的工作业绩而实现企业和自身共同的发展目标。激励机制对于调动高管潜在的积极性,使其出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。和普通员工的激励方式相比,对于高管激励机制来说,既有相似之处,也有不同之处。一般来说,民营企业会采取以下几种措施对高管层进行激励。(一)提供具有激励效果的内在薪酬公司高管,说到底和普通员工一样,都是打工一族,因此提供有竞争力的薪酬始终是一个无法跨越的问题和基础。根据国内某知名咨询公司对中国不同行业高管层做过的一份调查显示,薪酬仍然是高管层非常看重的一部分。为企业高管提供具有市场竞争力的薪酬,从某种意义上讲,既是高管层满足其自身和家庭基本物质需求的生存必需,同时也是对高管人才价值在物质层面的认可,无形之中将会增强高管层的集体荣誉感和组织归属感。对于公司高管层给予“关键性”薪酬,不仅是对高管工作的回报,更是对其一种有效的鞭策鼓励。一般高管的薪酬结构分为两部分:一部分是固定薪金,一部分是与年度工作绩效挂钩的风险收入。(二)企业福利的内涵在中国,企业要与高管层建立起一种“长期合作的关系”,除了采用高薪等硬指标外,还得有效运用各种福利措施。中国是一个重关系,讲感情的社会,中国员工还是比较看重企业发放的福利。薪金一般被看成企业对员工工作的酬劳,而福利则表示企业对员工的重视。虽然在价值方面远远不如薪金,但如果企业能很好地运用福利手段,在建立“和谐企业”方面将可能达到事半功倍的效果。对于民营企业高管来说,一般比较有吸引力,而且可操作性较强的福利措施包括:完善的社会保险、各种形式的补充商业保险、住房公积金、外出培训计划、带薪年假、年终奖金、节假日补贴、交通和通讯补贴等。(三)改善企业经营管理机制对于我国民营企业激励制度来说,最为重要的应该就是高管持股计划。其核心是应用产权的手段,把高管和原有股东的利益捆绑到一起,这样一方面可以解决企业的核心凝聚力问题,创造出股东和高管的共同利益平台,另一方面它可以约束高管层在企业经营中的短期行为,为企业长期稳定发展奠定一个良好的基础。在股份制企业中(尤其是股票没有挂牌上市的民营企业),按股份比例分红始终是股东获取投资回报的主要手段,而其与企业盈利能力密切相关。所以要求高管层要努力改善公司的经营管理机制,以保持公司盈利的长期稳定增长,自身才能获得更好的收益。正是由于高管持股的如此特点才使其具有一种长期激励的效果,能较好地解决股东与高管之间利益不一致的矛盾。二、约束机制理论在采取激励机制的同时,为了更大限度地发挥企业高管的主观能动性,使其和公司在一定时期内紧密地“一体化”运作,就必须运用相应的约束机制来限制和制约高管层,为其砌出一道“防火墙”,以此保证企业的长期利益,这种约束机制一般的民营企业会采取以下几种模式。(一)公司高管待遇和收管合同的管理制度。根据《公司法》第第普通员工劳动合同一年一签,而为了保证公司高管层的稳定性,其合同年限一般限定为3~5年。在劳动合同约定条款中,会详细规定公司高管享有的各种福利待遇和薪酬标准,同时也会制定公司高管的任务指标和奖惩措施,包括在合同期内辞职将会失去曾享有的全部福利并负责补偿公司的一切损失,以及要和公司签订各种竞业禁止协议、保密协议等等。严格的规定使得公司高管在任职期间,基本上具备“兢兢业业”的工作状态和忘我的工作精神。(二)转让、出售高管分离的限制高管持股计划的实施,使得企业高管成为民营企业的股东,有权参与企业的年终分红。但企业会对高管所持股份的转让和出售有相应的规定。比如未经董事会批准,不得转让给外人等等,而董事会控制在企业大股东手中,因此使得高管无法在短期内通过转让公司股份获益,而迫使高管长期持股,并通过提升企业业绩,获得年终分红来得到自身的利益。持股计划的实施,使得高管层不得不抛弃企业短期发展的思路,转变为努力为企业的长期发展而奋斗。(三)存在公司利益损害的情况每一个企业或多或少都会建立一套制度,这套制度制约着高管的日常行为规范。这种规范其实也是一种预警机制,通过制定行为规范来约束高管的行为。当高管违反规范或有不利于公司利益的情况出现时,就应受到相应的处罚。约束机制的存在,可以让高管规范自己的行为,防止出现类似于公款消费或浪费的现象发生。同时可以采取业绩风险约束,根据企业的业绩情况,设定工作考核目标,给管理者设立一定的风险,有一部分的薪酬是由管理者的绩效来决定,根据管理者完成任务的情况来发放那一部分薪酬。采取股权激励时,也可以约定高管在工作若干年后方可获得公司的股份。这样,在充分授权的同时也能使高管自律,防止发生损害公司长期利益的行为。三、激励和约束不健全作为中国经济最具有活力的民营企业,因为起步较晚,管理不规范,缺乏有效的外部监督等因素,很多时候无法对高管正确使用激励和约束机制,导致人心离散,企业发展停滞。尤其对于许多中小型民营企业来说,相当程度上存在着以下几个问题。(一)价值引导结果有些企业对高管进行物质激励承诺,甚至签订了目标责任制的奖励合同,但是最终以种种理由部分甚至完全不兑现,结果不但挫伤了高管继续工作的积极性,并且破坏了高管对企业的感情和对领导的信任。在高管持股计划中,部分股东担心决策权分散而反对该计划或使该计划长期拖延不与兑现的也不在少数。(二)企业家们仁者见仁,智者见智不少民营企业,基本上都缺乏明确的治理结构,或者有些企业名义上有董事会、监事会,实际上都没有发挥作用。更多的民营企业,董事长和总经理就是老板一个人。民营企业中老板一人拍板的决策风格,为激励机制的执行种下了不稳定的种子。年初制定的高管奖励政策,在年度中经常会随着老板的思路而发生变化,使得高管们无所适从,也大大降低了高管对企业政策连续性的信任。在民营企业的激励机制中,企业家的胸怀和决心是最关键的因素。在激励机制的选择过程中,企业能够付出多少财富、提供多少未来的成长空间来与高管分享?什么时候拿出来?如何分享才能实现企业利益最大化?这些问题,将是企业家们仁者见仁,智者见智的大比拼。虽然民营企业的激励和约束机制存在许多的问题与不足。但是,毕竟很多优秀的民营企业已经开始关注这个制度的实际应用价值,很多民营企业家已经开