领导激励与沟通培训教材

领导

领导C.行为理论1.OhioState研究2.Univ.ofMichigan研究

3.管理方格D.权变理论与模型2.Hersey与Blanchard情境理论2.追随VS.领导

丘吉尔：最辉煌的时刻丘吉尔：最辉煌的时刻领导效能定义：影响群体成员达成目标领导的意义定义的比较：广窄影响群体成员影响力最高者任何影响方式系统化影响成员达成目标影响群体成员自愿或非自愿依附他的要求特定成员对他要求之热切承诺（2）领导风格（Styles）（3）领导魅力（Charisma）（1）领导特质（Traits）智力社会成熟度及广度内在激励及成熟驱力人际关系态度特质理论行为理论2.Univ.ofMichigan研究3.管理方格（ManagerialGrid）1.OhioState研究界定架构（InitiatingStructure）：建立角色行为关怀属下（Consideration）：建立良好气氛123456789

低关心生产高987654321高关心员工低资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。编舞家乔治巴兰辛

(GeorgeBalanchine)的故事巴兰辛喜欢为他的每个舞者选出适合他们个人的香水送给他们，他是如此的了解他们，而得以直觉知道谁适合什么香水。其实香水与舞者的服装、造型无关，只属于编舞者与舞者间的对话。当然，如此一来，编舞者也可以不问就知道谁来练舞了，巴兰辛能够看透每个人的性格，选出最适合的香水。另外，一个小故事，1934年，巴兰辛正在编一支「十夜曲」的芭蕾，这首曲子是为小朋友而做的，一天，当舞曲结束后，所有小女孩都冲下舞台，有一个小女孩不小心跌倒并哭了，于是巴兰辛请钢琴师继续弹奏曲子，并且把这段小插曲编进舞蹈中。另有一天，有一个小女孩迟到，巴兰辛也把它编进舞曲中。巴兰辛成认真实世界中存在「小错误」，并使得这些错误成为成功的一部份。n认为团体绩效有赖于领导者与其部属的互动类型，及情境给予领导者之控制或影响力的适当配合。情

境领导绩效人格特质Fiedler权变模型高LPC分数：人际关系取向(relationshiporiented)低LPC分数：工作取向(taskoriented)LPC量表

〔LeastPreferredCo-worker〕类别领导者与成员关系工作结构职位权力ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好好好好坏坏坏坏高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱--------工作取向关系取向绩效好坏有利中等不利费德勒模式的发现资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。计算你的LPC分数首先请你想出一个和你在工作上相处最差的同事。可以是现在的同事，也可以是过去的同事。这个人不见得是你最讨厌的人，但你们确实在工作上常常有过相当不愉快的经验。想清楚之后，开始以以下的测量尺度来评估此人，你可以在每个成对的形容词中决定一个最恰当的位置，然后打一个“×〞，代表你对他〔她〕的看法。资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。计算你的LPC分数讨人喜欢ˍˍˍˍˍˍˍˍ不讨人喜欢

87654321友善的ˍˍˍˍˍˍˍˍ不友善的87654321拒绝别人ˍˍˍˍˍˍˍˍ接受别人12345678乐于助人ˍˍˍˍˍˍˍˍ拒人千里87654321不具热诚ˍˍˍˍˍˍˍˍ热诚的12345678紧张的ˍˍˍˍˍˍˍˍ轻松的12345678疏远的ˍˍˍˍˍˍˍˍ亲切的12345678冷酷的ˍˍˍˍˍˍˍˍ温暖的12345678资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。计算你的LPC分数合作的ˍˍˍˍˍˍˍˍ不合作的87654321支持别人ˍˍˍˍˍˍˍˍ具有敌意87654321无聊乏味ˍˍˍˍˍˍˍˍ有趣的12345678爱争辩ˍˍˍˍˍˍˍˍ和睦的12345678有自信ˍˍˍˍˍˍˍˍ犹豫不决87654321有效率ˍˍˍˍˍˍˍˍ缺乏效率87654321悲观的ˍˍˍˍˍˍˍˍ乐观的12345678开放的ˍˍˍˍˍˍˍˍ防卫的87654321资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。计算你的LPC分数认知资源理论Hersey与Blanchard情境理论工作行为关怀行为告知式（telling）高低推销式（selling）高高参与式（participating）低高授权式（delegating）低低部属心智预备〔Readiness〕情境领导模式高低R4R3R2R1中等被领导者的成熟度成熟不成熟资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。领导─部属交换模式(LMX)主管部属A部属B部属C部属D部属E部属F内团体外团体正式关系信任高度互动非正式关系路径—目标理论路径—目标理论环境权变因素工作结构正式职权系统工作团体领导者行为：指导式支持性参与式成就取向结果：工作绩效工作满足感部属权变因素内外控经验领悟力资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。路径—目标理论的假设QRCRLISTCPGCCOSI质量要求：此决策的质量的重要的吗？认同要求：部属对此决策的认同程度是重要的吗？领导者的信息：我有足够的讯息来做一个高质量的决策吗？问题结构：问题的结构清楚吗？认同的可能性：如果我自己做决策的话，我的部属会接受吗？目标一致：部属解决此问题时，会以组织目标的达成为考虑吗？部属间的冲突：部属之间对最后选择的方案可能会有冲突吗？部属的信息：部属有足够的信息去做一个高质量的决策吗？Vroom-Yetton-Jago领导模型资料来源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:PrenticeHall,pp.111-112.AICIIAII问题的陈述YesCRSISICOGCGCGCGCCPCPSTSTCPCPCRCRLILICOGIIGIICIICICIIAIGIIHighLowHighLowLowHighYesNoYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesNoNoNoNoYesYesYesNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoVroom-Yetton-Jago领导模型资料来源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:PrenticeHall,pp.111-112.决策的技术质量重要程度为何？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要极重要质量要求：QR修正后之领导者─参与模式的情境变量让部属做决策是否很重要？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要极重要委任要求：CR领导者的信息：LI你是否有足够的信息去做高质量的决策？12345没有可能没有不确定可能有有资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。问题结构：ST问题有清楚的结构吗？12345没有可能没有不确定可能有有如果你一向是自己做决策，那么将来交给部属去做，是不是理所当然？12345不是可能不是不确定可能是是委任的可能性：CP目标一致性：GC为了解决此问题，会让部属分担组织目标的达成吗？12345不会可能不会不确定可能会会资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。修正后之领导者─参与模式的情境变量(续)部属的信息：SI部属有足够的信息去做高质量的决策吗？12345没有可能没有不确定可能有有存在部属之间的冲突很多吗？12345不是可能不是不确定可能是是部属的冲突：CO时间压迫性：TC时间力是否严重到足以限制你约束部属？1 5不是 是资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。修正后之领导者─参与模式的情境变量(续)动机─时间：MT对你而言，将决策时间控制在最小的范围内是否很重要？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要极重要激励─发展：MD对你而言，给予部属极大的发展机会是否很重要？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要极重要地区的分散：GD将散布各地的部属集合起来的成本是否相当高？1 5不是 是资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。修正后之领导者─参与模式的情境变量(续)魅力型领导者的主要特征魅力领导理论1.自信。他们对自己的判断力和能力有完全的信心。2.愿景。亦即理想化的目标，使未来比现况更好。假设理想化的目标与现况的差距愈大，跟随者愈可能将非凡的远景归因于领导者。3.有清晰表达该愿景的能力。他们能澄清该理想，并以他人能懂字眼说明该理想。这显示了跟随者需要了解远景，然后以其为动机。4.对理想坚信不疑。魅力型领导者被认为为了达成理想目标，他(她)会强烈地承诺、愿意冒高度风险、付出高昂的代价，及牺牲自我。5.行为不落俗套。有领袖气质者会从事一些被认为新奇、非传统、反对标准的行为。当其成功时，这些行为会引起跟随者的惊讶与赞叹。6.被认为是改革的代言人。魅力型领导者被认为是激进改革的代理人，而非保守的现状维持者。7.对环境的敏锐度。这些领导者能对环境所限制和改革所需之资源予以实际的评估。魅力型领导者的主要特征资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。n交易式领导者：藉由角色的澄清和工作的要求来建立目标之方向，并依此引导或激励其部属的领导者。n转换式领导者：会提供给部属个别地关怀及智力上的激励，本身又拥有领袖魅力的领导者。交易式与转换式领导交易式领导者权宜的奖赏：订有努力即奖赏的合约，对良好绩效予以奖赏，赞赏成就。例外管理(积极的)：注视、找寻偏离规则和标准的活动，采取修正的措施。例外管理(消极的)：只有在不符标准时才介入。放任主义：放弃责任，避免做决策。转换式领导者领袖魅力：提供理想和使命感，灌输自尊心，获取尊敬和信任。启示：沟通高度的期望，用象征汇集努力，以简单的方式表达重要的目标。智力上的激励：提升智慧、理性，和谨慎解决问题的能力。赋予个别的关怀：给予个别的注意，对每个员工个别对待、训练及劝告。交易式和转换式领导者之特征资料来源：Bass,B.M.,1990,FromTransactionaltoTransformationalLeadership:LearningtoSharetheVision,OrganizationalDynamics,p.20,AmericanManagementAssociation,NewYork.有效追随者的特质正面的期待另一方的行为或决策不会有投机的行动。信任的意义正直(Integrity)诚实、信实能力(Competence)技术及人际知识与能力一致(Consistency)可信度、可预测度、判断力佳忠诚(Loyalty)愿意保护及顾及他人的面子开放(Openness)愿意自由分享想法及信息信任的构面阻碍基准信任(Deterrence-basedTrust)

基于害怕报复信任的类型知识基准信任(Knowledge-basedTrust)基于过去互动的行为预期认同基准信任(Identification-basedTrust)基于了解对方的意图与欣赏对方的希冀1.以身作则2.亲临现场3.倾听与观察4.传播成功信念5.让部属发挥所长6.庆贺成功7.接受错误8.沟通9.重视每个个体10.给予一贯的支持和回馈教练指导原那么鼓励理论激励—保健理论A、激励1.激励的意义2.激励过程B、早期激励理论1.需求层级理论2.X理论与Y理论3.C、当代激励理论1.ERG理论2.三需求理论3.认知评价理论4.目标设定理论5.公平理论6.期望理论D、管理应用鼓励理论n愿为组织目标努力付出的意愿，但这意愿受制于此一努力是否能满足个人的某种需求。n激励过程未满足的状态、被剥夺的状态→引发tension紧张、不均衡→朝向均衡，减少tension。何谓鼓励？鼓励作用的过程需求未获满足紧张压力形成驱动力寻求满足的行为需求得到满足压力减轻资料来源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior〞,6th,PrenticeHallInc,1992管理者的人性假设X理论：认为员工厌恶工作、推卸责任Y理论：认为员工热爱工作、主动承担职责、自我监督X理论与Y理论无不满足Herzberg观点激励因子保健因子不满足满足无满足传统观点满足不满足鼓励--保健理论需求理论的比较自我实现尊

严爱安

全生

理需求层级理论成

长关

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在ERG理论内

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会外

在晚近分类TAT练习计分标准(一)以下是计分标准：成就需求是指以下几项在故事中出现：1.故事提到卓越的标准，故事人物希望在竞赛中获胜，并且有达成目标的涉入。2.故事人物是有独特的成就，例如：艺术创作。3.故事人物拥有长程目标。TAT练习计分标准(二)权力需求是指以下几项在故事中出现：故事人物的行为展现他们的权力，例如：攻击他人、威胁、责备、犯罪等。故事描述有关于某人提供帮助、支持、建议、支持给另一人。故事描述某人试图控制别人。故事人物试图说服或影响他人：与人争论，而且并非希望达成共识或了解。故事人物试图要让别人对他有较佳的印象。故事人物的行动带来对方强烈的正向或负向的情绪，例如：快乐、敬畏、害怕、尊敬、嫉妒等。TAT练习计分标准(三)亲和需求是指以下几项在故事中出现：故事人物关心到建立维系与另一人的正向情感关系，例如：朋友友谊。夫妻关系、亲子关系的计分必须是提到正向质量的关系。故事描述某人喜欢或被另一人所喜欢，或是原本的关系被破坏所带来的难过、受伤。故事提及亲和活动，例如：聚餐、重逢、团圆、团聚等活动。TAT练习计分表组员A组员B组员C其它动机故事一故事二故事三故事四故事五故事六总计成就权力亲和成就权力亲和成就权力亲和成就权力亲和成就权力亲和成就权力亲和成就权力亲和成就权力亲和成就权力亲和成就权力亲和成就权力亲和成就权力亲和成就权力亲和成就权力亲和成就权力亲和成就权力亲和成就权力亲和成就权力亲和成就权力亲和成就权力亲和成就权力亲和三需求理论成就需求(NeedforAchievement)权力需求(NeedforPower)亲和需求(NeedforAffiliation)高成就需求者与工作的搭配适度风险高成就需求的人喜欢工作可提供个人职责回馈认知评价理论奖酬失败的原因1.金钱并非鼓励因子，无法提高满意度。2.造成反效果，员工产生抗拒、防卫心态。3.员工间的友谊是牺牲者。4.有时忽略背后真正的原因。5.有时削弱风险倾向〔risk-taking〕。6.有时削弱乐趣〔interest〕。目标设定理论目标管理策略性规划战术性规划组织愿景部门、团队与工作目标受影响的个人与团队的参与执行计划完成与控制绩效评估策略性目标公平理论比率的比较知觉不公平(认为自己的报酬偏低)公平代表员工自己；代表相关的其它人注：不公平(认为自已的报酬偏高)资料来源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior〞,6th,PrenticeHallInc,1992不公平的反响超额报酬：罪咎感按时计酬增加数量，提高质量按件计酬减少数量，提高质量偏低报酬：忿怒感按时计酬降低数量，或品质按件计酬提高数量，降低品质薪酬不公平的影响期望理论(一)期望理论(二)个体的努力个体的绩效组织的酬偿个体的目标123资料来源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior〞,9th,PrenticeHallInc,2001变动薪给制

(VariablePayPrograms)员工薪给的一局部是根据组织个人的绩效。按件计酬(Piece-ratePayPlans)利润分享(ProfitSharingPlans)技能基准薪给(Skill-basedPayPlans)弹性福利制

(FlexibleBenefits)员工根据自己的需求选择福利工程的组合。激励能力机会绩效绩效=f(激励，能力，机会)绩效之影响模式资料来源：AdaptedformM.BlumbergandC.D.Pringle,“TheMissingOpportunityinOrganiztionalResearch:SomeImplicationsforaTheoryofWork,Performance.〞AcademyofManagementReview,October1982,p.565.近代鼓励理论的整合高成就需求机会个体的努力能力客观的绩效评估制度任务的复杂性个体的绩效绩效评估准则增强作用目标引导行为组织的酬偿任务的复杂性个体的目标公平的比较:

．BAIOIO主要的需求资料来源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior〞,6th,PrenticeHallInc,1992沟通A、沟通的意义、功能与过程1.沟通的意义与功能2.沟通过程B、沟通网络的类型1.组织内的沟通管道2.沟通网络的种类3.非语言沟通C、有效的人际沟通1.有效沟通的要素2.沟通的障碍3.倾听技巧D、相关议题1.绩效管理2.跨文化沟通3.电子沟通沟通n沟通的意义：意义的传递与理解n沟通的特性共享的社会系统连续的动态体系包含语言与非语言沟通两个部分「怎么说」与「说什么」同样重要n沟通的功能控制激励情感表达信息沟通的意义、特性与功能沟通过程来源接收者编码管道解码讯息讯息讯息讯息回馈资料来源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior〞,6th,PrenticeHallInc,1992传媒丰富性(media’srichness)信息的传递数量以及促进了解的程度沟通过程杂音(Noise)沟通过程的干扰l向下沟通（Downwardcommunication）沟通由较高阶层流向较低阶层。l向上沟通（Upwardcommunication）沟通由较低阶层流向较高阶层。l侧向沟通（Lateralcommunication）工作团体的成员之间、相同层级的经理人之间，或任何同一层级的人之间的沟通。组织沟通的方向性三种常见的小团体网络资料来源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior〞,6th,PrenticeHallInc,1992圈形（Circle）链形（Chain）全方位(All-Channel）Y形轮形(Wheel)沟通网路的种类非语言沟通讯息的影响文字7%声音38%脸部表情和姿势55%资料来源：不用开口的沟通/投影片3(p.3)重复(Repeating)矛盾(Contradicting)替代(Substituting)互补(Complementing)强调(Accenting)非口语沟通的功能声调变化练习1.这不完全是我的错。(可能有其它的事是我的错。)2.这不完全是我的错。(只有部份是我的错。)我的错。(我没有过错，该怪罪的是别人。)错。(虽然我应分担小小的责任，但你不能责怪于我。)资料来源：不用开口的沟通/投影片5(p.9)小团体网络和有效性的标准标准网路链状轮状网状速度准确性领导人物的出现员工的满足感中等高中等中等快高高低快中等无高资料来源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior〞,6th,PrenticeHallInc,1992l开放（openness）l同理（empathy）l正向（positiveness）l支持（supportiveness）l平等（equality）有效沟通的要素信任对方，愿意做自我坦诚，此时此的感受防止作评价，站在对方立场着想防止「我逮到你了！」，「假设不是因为你！」开放心胸，防止「是的—可是」及「抹煞观念看法」对别人正向关心，彼此尊重有效沟通应防止…(一)

批评论断或挑剔对方，如“你的毛病是……〞、“你又错了……〞

标签给对方一些绰号或形容，如“你真笨〞、“马屁精〞

诊断侦察和分析对方，如“我发现你的毛病在……〞

评价以自己的价值观来支配或控制对方，如“你表现还不错〞、“我可以做得更好〞

命令强迫或迫使他人做事，如“你最好照我的话去做……〞

威胁警告或