国际营销学（第3版）章末案例分析答案

文档来源网络整理侵权删除PAGE第1章案例1-1苹果公司寻求“全球最优化模式”问题（PP.29）：1.分析苹果公司的“全球最优化模式”是如何构成的？2.与高通、Skyworks这类供应商相比，中国供应商在苹果全球供应链中的地位有何特点？3.你认为苹果会响应美国政府的制造业回归政策，将其主要生产基地转移回美国吗？依据相关理论并联系实际情况阐述你的看法。参考答案要点：1.苹果公司的“全球最优化模式”可以说是大前研一的“全球最优化模式”理论在现实经济生活中的经典运用——苹果公司从分布在世界各地200多家供应商那里采购原材料、零部件；在中国大陆组建了最大的代工；产品销售面向全球市场。从采购、制造、销售各个方方面都获取了全球化的益处。2.苹果公司选择供应商的基本原则就是在价格最低品质最好的国家采购原材料，成为其供应商的中国企业显然是符合这一要求的，不过相比于高通、Skyworks这类供应商，中国供应商提供给苹果公司的产品技术含量较低，这也意味者中国供应商处于苹果供应链的中低，收益不高且容易被替代，这也从一个侧面反映了的中国企业在全球总体供应链的状态。3.如果是从收益——成本对比分析考虑，苹果公司响应美国政府的制造业回归政策，将其主要生产基地转移回美国的可能性很低。从案例内容可以看到，将生产基地设立在中国带给品苹果公司的不只是因为劳动力成本低，还有流水线工程师的数量、质量优势以及中国企业对环境反映能力强的优势。此外，苹果公司最大的供应商群体也在中国，同时中国市场也是苹果手机最重要全球市场之一。苹果公司一旦将制造基地迁出中国，损失的不只是生产成本上的优势、在供应链的高效、与接近最重要市场方面都会遭受伤害，因此如果没有过于强大的美国国内政治和法律压力，苹果会继续其目前的“全球最优模式”。第2章案例2-1中国工程机械制造业的崛起问题（PP.59）：1.选用恰当的国际贸易理论，分析2011年前后中国挖掘机市场，海外品牌和本土品牌市场占有率变化的主要原因。2.如何理解梁稳根的观点：面对工程机械和制造业数字化，三一集团要么“翻船”，要么“翻身”。3.以三一重工为例分析中国工程机械企业要成为世界级企业需从哪些方面突破。参考答案要点：1.全球化的特征之一就是在一个开放的经济体，国内市场和国外市场不再有明显的界限，中国开放后庞大的市场需求吸引来了全球挖掘机行业的领先企业，如日本的小松、美国的卡特彼勒等，三一重工等企业在国内市场其实面临的是国际竞争。2011年以前中国挖掘机市场，海外品牌占据90%的份额，而今中国品牌已占约75%份额，这一巨大变化表明中国工程机械制造业开始具有了国家竞争优势。根据迈克尔·波特的国际优势理论，中国工程机械制造业在生产要素、企业战略、需求状况、相关产业与辅助产业四个要素上都具有明显的优势，四个因素的合力使中国工程机械制造业企业能够和该行业的全球领头羊企业在挖掘机等设备上一较高低，并率先在国内占据了明显的市场优势。2.梁稳根“面对工程机械和制造业数字化，三一集团要么‘翻船’，要么‘翻身’”，这句话的核心意思在数字经济时代，中国工程机械行业正面临数字化转型的战略挑战，如果不能推进工程机械的数字化发展，三一重工在产品成本、性能等关键领域就会落人之后，失去目前具有的竞争优势。而如果抓住工程机械和制造业数字化转型的机遇，三一重工会有突破性的发展，可以在国际市场谋求更大的竞争优势。3.一般而言，一个企业要想在国际市场站稳脚跟，先得在国内市场积蓄竞争实力。在国内市场占据优势地位后，需努力开拓国际市场，敏锐把握所在行业的技术发展趋势和市场需求变化，用自己的优势匹配国际市场机会，坚持创新战略，积极开发新产品，增强在全球市场的竞争力。三一重工就是这么做的，尽管目前其海外业务占比不高，但按它在研发、创新方面的努力，假以时日，三一重工在全球挖掘机市场会有更大的市场份额和更强的市场地位第3章案例3—2富士胶片的转型之路问题（PP.94）：1.富士胶片经历了几次技术变革带来的危机？具体采用了何种战略来应对危机？2.富士胶片在2003年开始谋求彻底转型时的核心战略导向是什么？该导向是如何形成的？3.富士胶片在中国开发正投型透明投影膜产品过程中，具体涉及到了哪些营销领域的实践活动？参考答案要点：1.依据案例内容并结合实际情况，富士胶片经历信息技术和数码化技术浪潮对其胶片业务的技术更迭以及智能相机对数码技术的冲击两次危机。技术创新是把双刃剑，在催生一个新的行业而同时也会毁掉旧行业，富士胶片充分认识到了技术环境巨变后的威胁，果断实施转型战略，彻底退出了原来的胶片业务领域，并迅速从不具备竞争优势的数码相机领域抽身，利用自身在胶片领域的技术优势，进入到更具市场发展潜力的医药品（化妆品）、医疗设备系统、光电、数码影像、印刷以及高性能材料等新领域2.富士胶片在2003年开始谋求彻底转型时采用了产品创新战略。富士胶片最初主要开发的是动态连续创新产品，将其拥有的胶片技术整合、优化到具有成长潜力的领域，推出医药品（化妆品）、医疗设备系统、光电、数码影像、印刷以及高性能材料等产品系列，满足了现有市场和新兴市场，使其转型战略得以顺利实施。之后，进一步开发间断型创新产品，如在中国市场推出可以帮助自动驾驶汽车有效捕捉光线的材料，产品业务领域得以进一步扩展。3.富士胶片在中国开发正投型透明投影膜产品过程主要包括如下几个环节：通过营销的调研，发现了中国市场正投型透明投影膜产品的市场机会；针对中国市场需求改进、研发新产品；以开发使用场景的宣传方式让中国用户了解、接受该产品；运用人员推销和其他的一些销售促进手段，直接向目标顾客推销产品。通过对上述营销因素的有效整合，在中国市场顺利地推出了正投型透明投影膜产品。第4章案例4—2LG和SK的电池专利诉讼问题（PP.114）：1.LG和SK是韩国企业为何在美国打官司？LG和SK电池专利诉讼案中谁是赢家？2.根据本案例内容，阐释为何说在面对商业纠纷时企业应尽量避免法庭诉讼。3.如何理解“真正使得两家公司平息纷争的是中国电池企业的迅猛发展势头”这句话的含义？参考答案要点：1.LG和SK都是在美国有业务（为在美国的汽车制造提供电池）经营的跨国公司。一般而言，跨国公司在进行诉讼可以选择本国法律，也可以或东道国法律。率先发起诉讼的LG意在阻止SK在美国销售产品，二者大客户在美国，争端的焦点与美国市场的销售有关，同时美国的知识产权保护法律相对健全。所以选择在美国、并使用美国的相关法律程序和条文提起诉讼。LG和SK电池专利诉讼案没有赢家。LG公司于2019年开始向美国国际贸易委员会和美国法院起诉SK窃取其商业机密，SK反诉LG在监控其竞争对手的专利开发，两家公司你来我往，以美国为主战场，掀起了漫长的电池纠纷诉讼。专利等知识产权诉讼案往往很耗费时间和资金。两公司仅在2020年一年对美国参众两院、白宫和商务部等政府机构花费的游说资金就超过了13亿韩元，公司忙着打官司，正常业务进展受到影响。2.解决商务争端的方法有调节、制裁和诉讼。一般那情况下，诉讼是最后选择，跨国公司在很多国家有业务，不同国家的法律和法律条文不一致，这意味着进行诉讼的公司需要其拥有业务的不同国家和地区提起诉讼。诉讼费事、费事、费钱，打官司期间企业的正常经营活动会受到不同程度的干扰，而且因为媒体报道，也会影响陷于诉讼企业在公众、投资者、消费者等利益相关者中的形象。此外，还存在官司赢了，但收不到罚金或赔偿金的风险。还有就是由于诉讼采取公开程序，可能存在商业机密泄露的风险。所以，一般情况下，跨国公司要尽量避免诉讼。3.在差不多两年的时间里，LG和SK忙着打官司，顾不上关注行业发展状况。与此同时，中国企业利用自己的优势，抓住电动汽车快速发展给电池也带来的市场机会，得以快速发展，处于中国电池行业领头羊位置的宁德时代，更是一骑绝尘，将一年前还在与其争夺电池全球市场的份额的LG谁甩在身后，紧跟宁德的中国其他电池企业市场表现也很亮眼，出现了中国电池行业整体领先韩国电池行业的情况，拉大了与韩国企业的差距。LG和SK两家企业才意识到真正的竞争者不是与其打官司的对手，而是中国企业。平息纷争，追赶中国电池企业的迅猛发展势头才是理智、正确的战略选择。第5章案例5—1上海迪士尼乐园的“文化适应之路”还在走问题（PP.136）：1.上海迪士尼乐园在适应中国文化氛围方面所做的努力，是否表明迪士尼公司的高层决策者充分了解中国文化以及中国消费者的消费行为？为什么？2.如何解读上海迪士尼乐园在2019年与游客因入园禁带食物引发的诉讼案？3.“上海迪士尼乐园修改入园规则，允许游客可携带供本人食用的食品及饮料进入乐园”会影响其餐饮收入吗？请做具体分析。4.根据“共计推出17673种商品，其中有9308款都由中国本土独家开发设计，最受欢迎的商品是发箍”这一现象，分析上海迪士尼乐园周边产品经营战略的基本特征。参考答案要点：（1）华特迪士尼公司的高层决策者吸取了其在美国以外经营的迪士尼乐园遭遇文化障碍的经验、教训，从上海迪士尼乐园的园内设施、营运项目以及提供给游客的服务等诸多方面充分考虑了中国文化的特点以及中国消费者受文化影响的消费特征。不过从案例中上海迪士尼乐园的具体措施中可以看到,其高层决策者对中国文化的把握主要依据的是事实性知识，没有能够深入了解中国消费者价值观、习俗等属于解释性知识范畴的文化要素，典型事例就是禁止外带食物。受传统节俭文化的影响，中国消费者在出游中会尽量减少饮食方面的开支，迪士尼乐园不允许外带食物的规定一定程度商会影响消费者的游园体验。2.2019年上海迪士尼乐园与游客因入园禁带食物引发的诉讼案，直接涉及的法律问题是迪士尼乐园侵犯了游园消费者自主消费的选择权，乐园单方面制定的入园规定不是建立在公平自愿基础上的商业契约，而是强制性的格式合同，违反了中国的消费者权益保护法。诉讼案所折射出的深层问题是迪士尼乐园管理层对中国文化解释性知识把握的欠缺，对多数入园的中国消费者而言，在乐园就餐很不划算，去迪士尼乐园就是去玩，自带食物省钱、省时（节省下用餐时间好玩更多项目），性价比远高于在园内就餐。3.上海迪士尼乐园修改入园规则，“允许游客可携带供本人食用的食品及饮料进入乐园”，一方面是对消费者起诉上海迪士尼乐园入园禁带食物诉讼案的回应，另一方面也是迫于舆论压力而做出的理性选择。入园禁带食物，迫使游客在园内用餐确实可以增加乐园餐饮方面的收入，不过改变入园规定，并不必然意味着大多数游客不在园内进餐，将如何用餐的选择权交还给游客，同时尽可能给游客提供性价比高、有特色的食品、并缩减等待用餐段时间，游客在拥有了自由决定如何用餐的权利后，主动选择在乐园就餐的人可能比之前被动在园内用餐的人少些，但考虑到在改善公司形象方面的收益，综合而言，游客可携带供本人食用的食品及饮料进入乐园并非只是降低乐园收入的负面因素。4.周边产品售卖是迪士尼乐园销售收入的重要组成部分。中国消费者购买周边产品的主要目的：一是给自己做游园纪念、二是给别人看或送礼，还有就是从众，因此一般不愿花太多钱，所以最受欢迎的商品是发箍。本土设计师与中国游客处于同一母文化，对中国文化的解释性知识显然更容易把握，在这个直接能带来营收的领域，上海迪士尼乐园的管理方倒是很清醒。其周边产品经营战略的基本特征就是在保证企业全球统一形象的基础上，尽可能追求本土化的益处。第6章案例6—3费列罗公司对消费者市场的深刻理解问题（PP.156）：1.举例说明费列罗公司是如何做到紧贴终端消费者的诉求的？2.费列罗公司为其巧克力产品在中国市场开发出哪些消费情境？3.费列罗公司还可以在中国市场继续快速扩张吗？说明理由。参考答案要点：1.费列罗公司的成功，与其高度关注消费者密不可分。以费列罗公司在澳大利亚市场推广产品为例，公司对将要推向市场的产品首先做内部口味测试，以检验消费者对产品的评价是否和公司的高水准“保障产品质量与新鲜度”一致，这属于产品性能测试；在澳大利亚全国范围内推广产品前，费列罗公司要先在一个地区内进行市场测试，这属于销售测试。不厌其烦做这两种测试，就是为了达到能紧贴终端消费者的诉求的营销目的。2.近些年，不少生产个人消费品的跨国公司都致力于为其产品开发消费情境，目的是如果消费者在现实生活中遇到或身处类似的消费情境，就会自然而然地使用相关公司的产品。由于巧克力不是不在中国传统甜点和糖果的消费范围在加之中国传统的甜点和糖果相比，费列罗巧克力价位较高，所以该公司还是在开发礼赠品消费情境上发力。费列罗公司在中国市场开发出的消费情境主要有：节庆礼品、朋友表达情感之载体、自我享乐、高端生活方式展示等。（3）费列罗公司还可以在中国市场继续快速扩张吗？说明理由。费列罗公司可以在中国市场继续快速扩张。随着中国中产阶级数量和实力的壮大以及全球化时代东西方文化交流的影响，中国消费者对巧克力的需求会保持持续增加的态势，而且费列罗公司在中国市场的巧克力产品系列在增加，处理高端礼赠品，也有用来满足普通大众食用的产品系列。中国是全球最大的食品消费市场，中国百姓的购买力在不断提升。如果费列罗公司能像之前一样，通过细致的市场调研工作，洞察中国消费者消费趋势，费列罗公司非常可能在中国市场继续保持快速扩张的能力。第7章案例7—2宝马公司的营销战略问题（PP.168）：1.案例中宝马公司依据哪种细分标准、细分出了几个子市场？2.宝马公司采用的是何种目标市场覆盖战略，选择其中一个子市场详细分析？3.宝马公司为何要在针对不同子市场的广告宣传中始终“终极驾驶机器”这个标语？参考答案要点：1.在案例中宝马公司采用非传统细分方法，主要依据行为细分根据消费者寻求的利益、汽车驾驶者的情况细分出“上层保守人士”、“上层社会自由主义者”、“现代主流人群”、“后现代主义者”四个消费者细分市场。2.宝马公司采用的是差异化目标市场覆盖战略，该公司同时瞄准了4个全球子市场，并对每一个子市场提供不同的产品或服务。比如宝马公司依据“上层社会自由主义者”消费者群体的特征——在20世纪90年代取得成功，继而成家立业，养育后代，因为他们积极的生活方式和扩大的家庭，往往需要一个空间更大的汽车——成功推出了X5系列，一个高性能、豪华的SUV，并将其定位为一种运动型汽车。3.宝马公司针对不同细分市场的需求特征，推出了具有不同设计特色的汽车产品，并传达了不同的定位理念。不过为了强调“宝马”品牌的统一形象，同时也是为了表现不同系列汽车的共同特征，宝马公司在使用广泛的广告策略来接触它的每一个目标市场的同时，一直保持者“终极驾驶机器”的核心宣传标语。第8章案例8—3雷诺-日产-三菱联盟的共赢之惑问题（PP.187）：1.依据雷诺-日产-三菱联盟中三家企业股权构成，分析三家企业在联盟中的地位和作用。2.雷诺-日产-三菱联盟给三家公司各带来了何种收获？该案例是否表明战略联盟是一种进入海外市场的有效方式？3.剔除外部环境影响，造成雷诺-日产-三菱联盟目前困境的主要因素还有哪些？这些因素会阻碍联盟未来的发展吗？参考答案要点：1.雷诺-日产-三菱联盟中三家的战略联盟关系，建立在彼此持股的基础上，持有伙伴股份比例的多寡以及是否拥有决策投票权，直接决定了三者在战略联盟中的地位。从案例中可以看到雷诺以拥有日产近44%股份，且有投票权；而日产只拥有雷诺15%股份，且没有投票权；雷诺让日产购买了三菱34%股权并获得管理层重大决定一票否决权。三者的股权关系非常清晰地表明雷诺是联盟的领导者，而推动联盟取得良好销售业绩的主要依靠的是日产的技术和业务，三家企业在联盟中的地位不平等，贡献和所得不匹配，这些问题为后来联盟无法有效合作、谋求共赢留下了隐患。2.雷诺-日产-三菱联盟建立，三家公司在全球的122家工厂，开始协调合作，日产技术过硬，雷诺在欧洲有市场优势，三菱是日本老牌车企，在日本市场有影响力，三方优势互补，协同发展。雷诺获得了日产技术和生产能力上的支持；日产借助雷诺的管理能力走出了经营困局并借助雷诺获得了更好的进入欧盟市场机会；三菱仰仗前二者的实力，改变了其开拓国际市场不顺利的处境。联盟成立早期，可以说取得了很好的协同效益，直接表现是2018年联盟取得了全球市场汽车销量的领先地位。根据相关理论，当战略联盟成员来自不同国家，彼此通过优势互补，每一方成员能够利用其它成员的长处，顺利进入其它成员所在母国市场，并取得一定业绩，这样的战略联盟就是一种进入国际市场的模式。雷诺-日产-三菱联盟早期运作良好，只是由于三方在股权安排上留有隐患，导致了戈恩事件发生，影响了联盟成员的绩效。因此，客观来讲战略联盟是一种进入海外市场的有效方式。3.联盟的形成过程和股权格局留下了隐患，始终是困扰联盟的一大问题，外部环境有利时，这个问题的负面影响还在可控范围，一旦外部环境恶化，它就成了干扰联盟应对外不威胁的主要障碍。此外，联盟新的管理层不了解联盟的组建历史，管理联盟的经验和能力都有欠缺。为摆脱联盟困境而制定的“新中期市场计划”战略计划看起来很好，但未全面考虑计划执行方案的现实性和障碍，导致重整联盟的战略计划实施不下去。联盟内部股权安排、和管理层能力弱这些内部问题不解决，联盟无法应对外部挑战，结局很可能是要不雷诺兼并了日产和三菱，要不就是两家日本企业不甘心，反抗雷诺，最终导致联盟解体。第9章案例9—2苹果公司的产品战略变革问题（PP.207）：1.阐述苹果公司产品战略转移的方向和主要内容？2.苹果公司的这种产品战略转移具有普遍性吗？其他企业可以效仿吗？3.从创新对社会经济发展的推动来讲，苹果的这种战略转移有无负面作用？请说明理由。参考答案要点：1.苹果公司产品战略转移的方向主要表现为从主要依赖实体产品（硬件）转向提供更多样化服务。现下，苹果公司只对过去的产品进行升级和增加周边搭配，业务扩展重点放在扩大服务领域范围，开始涉足流媒体音乐、流媒体电影和电视节目，提供包括音乐、视频、游戏、新闻等在内的订阅服务捆绑包等。2.一般来讲制造企业对产品创新主要围绕实体产品进行，近些年来随着科技发展推动企业制造模式和消费模式的变化，产品创新战略出现了从主要开发实体产品转向提供服务的深刻变化，为企业开拓更广泛的利润来源。营销环境变化中出现的市场机会，有资源和能力的企业都可以利用它，苹果公司也是顺应了外部环境变化而做出产品创新战略调整的，因此，这种产品战略转移具有一定的普遍性。该变化趋势意味着改变传统的制造模式—将以往的单纯以原材料、零部件为基础的制造模式，升级为以信息和知识为基础的产业，使企业可以从制造领域向服务领域延伸，因此，采用该战略的企业需要具备加大信息和知识在产品构成中的比重的能力，只有硬件制造能力，缺乏软件或无形产品开发能力以及品牌影响力的企业要效仿该战略很可能困难重重。3.从创新对社会经济发展的推动来讲，苹果公司的这种战略转移有一定的负面作用。企业创新战略从主要开发实体产品转向提供服务，其本身并不必然意味着缺乏推动社会经济发展的贡献，苹果的这种战略转移之所以有一定的负面作用，关键在于是苹果公司利用市场领导地位的将客户锁在了苹果生态中，为了更好地使用其硬件产品，顾客就得购买其软件和相关服务，要提高后者的利用效果，又需要更新硬件产品，苹果公司用这种方法牢牢控制了顾客的交流、娱乐及购物的方式，制造了垄断，妨碍市场竞争，对社会经济的发展当然不利，甚至有害。第10章案例10—1五菱宏光的竞争利器不只是廉价问题（PP.225）：1.五菱宏光的MINIEV销量为何能在中国和全球EV市场超越特斯拉？2.如何理解“五菱宏光的竞争利器不只是廉价”？3.分析五菱宏光进入全球市场的机会和风险。参考答案要点：1.上汽通用五菱汽车股份公司通过市场细分，识别出一个更在意电动车交通工具属性的普通消费者群体，作为其目标市场。相比专注于高端消费群体的特斯拉EV，五菱宏光的MINIEV定位于“人民的代步车”，在城市和农村都看方便使用，潜在市场规模要比特斯拉大得多。尽管特斯拉是世界最大的EV制造商，是全球EV市场最具知名度的品牌，但五菱宏光EV具有其所不具备的优点：优越的性价比以及小巧的车身，更符合普通消费者的需求，再加上其渗透式的定价策略形成的强有力的价格竞争优势，良好的产品品质和极富竞争力的价格形成的综合竞争力使五菱宏光MINIEV的销量在中国和全球EV市场超越特斯拉。2.五菱宏光MINIEV的价格的确低廉，但其市场竞争优势并非简单地源于低价，其成本领先的竞争战略是建立在最优性价比基础上的，而之所以能做到这一点与该公司长期在研发产品上的不断尝试和摸索密不可分。换言之，五菱宏光所谓“廉价的”竞争优势是建立在恰当的产品策略和价格策略的有效组合基础上上的。此外，五菱宏光依靠最优性价比的价格战略，不仅起到了刺激短期市场需求的战术作用，也兼具了战略价值——因“在中国市场的销量超过世界最大的EV制造商特斯拉”的事实，树立了五菱宏光是畅销电动汽车的品牌形象。3.五菱宏光进入全球市场的机会主要由以下因素综合构成：去碳化浪潮下许多国家和地区鼓励电动汽车消费（比如发放构成补贴、降低构成税费等），同时中国电动汽车业通过技术创新实现弯道超车，形成了国家竞争优势；五菱宏光电动汽车EV产品品质和价格满足了许多国家普通消费者对小型EV性价比的要求。风险：竞争优势容易本国内及国际竞争效仿、无法以目前的产品和价格组合战略进入利润回报较高的市场，会影响企业的研发投入；立陶宛等欧盟看你存在因政治因素而出台对中国企业和产品不利的政策。第11章案例11—3亚马逊中国“海外购”战略转型问题（PP.245）：1.分析亚马逊电商业务退出中国市场的主要原因。2.分析国外厂商通过亚马逊跨境电商将商品出售给中国国内消费者的渠道方案特征及优缺点。3.分析亚马逊中国海外购业务是否面临中国电商企业的竞争挑战？参考答案要点：1.亚马逊电商业务退出中国市场的主要原因有三点：其一，是亚马逊作为一个典型的全球性公司，没有充分认识中国市场与亚马逊其他市场的本质区别，把在日本、德国、英国、西班牙、法国、意大利、美国等取得成功的做法复制到中国，机械地采用全球化战略，忽视了在中国市场实施本土化战略的必要性；其二，中国电子商务的发展在全球处于领先地位，像阿里巴巴、京东等电商平台的市场实力本身就不弱，再加上他们与本土消费者在文化等方面的同源性，使后者在满足消费者需求方面更具优势；其三，中国电子商务市场竞争激烈，不断有新加入者利用新的商业模式挑战行业领导者。这些原因汇聚在一起，导致亚马逊中国的电子商业务日益萎缩，采取收缩战略退出中国市场也不失为明智之举。2.电子商务的发展对跨国经营的企业的渠道策略有重大影响，通过亚马逊跨境电商，外海企业可以直接中国“海淘”消费者，等于将进入中国市场的宏观渠道与在中国国内销售的微观渠道整合起来，类似直接渠道。该渠道模式减少了渠道环节、加快了渠道中货品的流转速度，企业对商品价格也有较高的控制权，而且能够获得第一手的关于中国消费者的消费信息和数据。缺点主要是企业的营销、促销时机你和策略会受到亚马逊的掌控；平台同类厂商、同类产品竞争激烈，如果没有足够的品牌知名度，不易获得顾客关注；跨境物流的时效性容易受外部环境影响比较费时。3.亚马逊中国海外购业务主要面向中国4亿多的中产阶层，通过提供直连亚马逊美、英、日、德多个国际站点的服务，为中国消费者的“海淘”提供了广泛的选择，试图让中国消费者第一时间同步享受到全球品质生活。中国几个大的电商平台如天猫、京东等又都有各自的“海外购业务”，如“天猫国际”、“京东国际”等，同时还致力吸引海外知名跨国公司在各自平台开设直营店铺，以满足中国中产阶级购买海外产品、“买全球”的需求。亚马逊中国海外购吸取在中国电商业务欠缺本土化战略的教训，为中国用户定制促销活动，但其所销售产品未同步调整，比如标签、使用说明没有使用汉语，会使中国消费者感觉不方便。中国电商平台的海外购业务不仅克服这些缺点，还可以针对中国消费者的消费特点对产品特征进行调整，可以更好地满足消费者差异化服务；另外，中国电商海外购业务受中国相关法律约束，消费者维权成本相对较低，也能享受到更好的售后服务。不过在全球市场上的