战略咨询项目建议书

战略咨询 项目提议书/10/11战略咨询项目建议书第1页目录战略管理战略思索关键问题制订战略步骤/10/12战略咨询项目建议书第2页战略管理战略制订目标战略管理五项任务使命、远景和战略区分影响企业战略原因企业战略包含哪些内容战略管理标准战略制订金字塔/10/13战略咨询项目建议书第3页战略制订目标建立企业在市场领域中地位成功地同竞争对手进行竞争满足用户需求取得卓越企业业绩/10/14战略咨询项目建议书第4页战略管理五项任务制订战略展望和业务使命设置目标体系：战略目标和财务目标制订战略，完成目标执行和实施制订战略业绩评定战略展望是企业未来一幅前进蓝图—企业前进方向，企业意欲占领业务领域，企业计划发展能力。目标体系是跟踪企业业绩和进度标尺战略既是预先性（预谋战略），又是反应性（适应性战略）提升企业战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度监督周围环境改变，进行适当调整/10/15战略咨询项目建议书第5页使命、远景和战略区分

为组织内全部决议提供前提描述一个持久事实能够是一个无限时期解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导

指导战略和组织发展描述一个鼓舞人心事实能够在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本价值描述企业战略选择“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不停改进最好严格限制在内部使用使命远景战略企业为何存在？领导者希望企业发展成什么样？击败现有及潜在竞争者计划/10/16战略咨询项目建议书第6页影响企业战略原因关键原因：社会、政治、经济、管理及社会责任竞争环境和整体行业吸引力企业市场机会及外部威胁企业资源优势、能力及竞争力管理者个人理想、商业哲学和伦理信条共有价值观企业文化/10/17战略咨询项目建议书第7页企业战略应包含哪些内容怎样增加业务量怎样满足客户怎样超越竞争对手怎样对改变市场环境做出反应怎样来管理企业职能单元建立必要组织能力怎样到达企业战略目标和财务目标一个企业战略是对影响战略原因进行综合分析基础上对上述六个“怎样”提出回答，不但对企业发展含有实际指导意义，而且对企业全体员工都具挑战性。/10/18战略咨询项目建议书第8页战略管理标准任何一家企业既需要战略目标体系，又需要财务目标体系战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们目标经常是打败一家被认为行业中在某一领域做得最好竞争对手建立一个愈加强大长久竞争地位相对改进短期赢利能力能够更长久地为股东带来收益企业业绩目标应有一定组织延伸力--目标含有高度和挑战性，超出企业组员认为现实水平，这么能够更充分挖掘潜力。组织各个层次都需要目标—目标制订应自上而下/10/19战略咨询项目建议书第9页战略制订金字塔企业战略业务战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里各个部门）多元化企业企业层次管理者业务层次总经理业务单元或分企业内部职能活动领导生产工厂管理者，地理区域或单元管理者，更低层次主管主要责任人业务战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里各个部门）执行层次管理者业务范围内主要职能活动领导生产工厂管理者，地理区域或单元管理者，更低层次主管主要责任人双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响单业务企业/10/110战略咨询项目建议书第10页目录战略管理问题概述战略思索关键问题制订战略步骤/10/111战略咨询项目建议书第11页战略思索关键问题战略构架运行系统/10/112战略咨询项目建议书第12页战略构架战略构架在哪儿竞争选择目标市场、产品和用户，以集中力量于一些细分产品或用户市场上。怎样竞争列举可能竞争方式，并尝试采取不一样基本竞争伎俩（比如，采取新技术，或不一样基本伎俩以满足用户需求）。何时竞争指战略时间动态考虑，即伴随时间推移，战略构架需不停改变成新模式。战略构架三轴模型：/10/113战略咨询项目建议书第13页在哪儿竞争用户产品地理区域渠道垂直整合程度在五个相互协调子轴上定义业务活动：/10/114战略咨询项目建议书第14页怎样竞争企业与五组市场参加者关系：为用户提供“价值方案”预防企业在市场上被竞争者取代建立与主要供货商良好关系建立与分销商良好关系（有时）建立与其它利益相关者良好关系/10/115战略咨询项目建议书第15页价值方案价值=利益客户认为主要东西价格客户为取得产品所付出东西竞争对手价值用户选择企业产品而不是竞争对手/10/116战略咨询项目建议书第16页怎样竞争：经过价值方案影响用户能够对用户形成影响价值方案特征利益清楚、独特、显而易见是几个可能价值方案中最好在竞争者价值方案影响下依然可行显然有足够回报显然有充分需求价值方案对于目标细分市场是优异有明确目标消费者价格明确革新方案在当前经营环境中是可行用户选择自己产品而不是竞争对手原因/10/117战略咨询项目建议书第17页形成持久竞争优势条件企业在以下几个条件下能够有持久竞争优势：用户能感到企业与竞争者产品在主要产品/传递特征上有显著不一样（即企业创造、传递并交流着一个卓越价值方案）。这种不一样直接来自于企业与竞争者“能力差异”。竞争者不能或不愿采取行动填补这种差异。第三个条件可能是最难到达。/10/118战略咨询项目建议书第18页怎样竞争：持久竞争优势种类竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能对竞争者行为约束“对应缺点”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力竞争结构(如：市场重点、规模经济）用户结构（如：地理上、转换壁垒）资源取得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）用户习惯优异设计能力某职能部门优异表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足用户需求）组织技能（如：高效率竞争）创新适应性/10/119战略咨询项目建议书第19页何时竞争第三个业务战略轴表示：企业有时会有许多互不影响选择，必须排列这些举措时间次序；或是在不一样阶段有不一样战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作时间性何时竞争并不是一个在全部行业都必须重视轴，但它在以下行业很主要：随时改变，优势起源快速转换行业（如：因为科技快速改变）。结构性竞争优势不主要行业。比如胜败主要取决于一系列优异市场动作，而不是建立一、两项长久竞争优势。/10/120战略咨询项目建议书第20页何时竞争何时竞争量度决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给企业在现行行业竞争基础上暂时优势投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。决定在什么情况下能够施行改变竞争基础或创造性举措。决定是否在现有暂时优势基础上竞争，这些优势中每一个都是会被模仿，但也会被客户下一个优势所取代。（这是个不停增加创新战略）对创新及随即创新战略决定取决于企业业务在两个轴上位置：a.所需创造本身和b.经营单元相关能力。成功创新需要一个依据现有资源创新战略、一个组织、一个令创新成功文化，和令创新风险最小化、回报最大化管理流程

/10/121战略咨询项目建议书第21页一系列与战略紧密联络举措企业必须将战略概念转化为一系列有形举措，使得：用户、竞争者、供给商、分销商改变其行为，为企业创造财富，或改变企业成本结构和/或资产使用以在任何给定产出水平上提升利润。/10/122战略咨询项目建议书第22页一系列与战略紧密联络举措服务销售广告分销制造取得结果研发

采购运行系统将战略分解成一系列业务举措将分配在业务流程各个步骤/10/123战略咨询项目建议书第23页制订战略步骤—宏观环境和行业分析宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设置战略目标和财务目标制订、评价和选择战略建立资源能力结构组织预算决议实践奖励战略制订战略实施战略评价战略实施创建支持战略文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整办法/10/124战略咨询项目建议书第24页分析市场环境分析市场环境应从以下四个方面入手：科技变革政府政策变更社会变革宏观经济环境/10/125战略咨询项目建议书第25页政治制度、体制政府稳定性特殊经济政策国际政治外贸立法对外国企业制度就业立法……宏观环境分析主要内容及对企业战略影响企业经济政治法律社会文化技术GDP改变利率货币供给通货膨胀率工资/物价控制可任意支配收入行业需求市场需求……国家研发支出行业研发支出科技研究重点专利保护新产品新技术商品化……生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增加率人口迁移文化及亚文化……企业战略环境对企业影响：1、企业战略环境对企业影响是全局性而非局部性。2、企业战略环境对企业影响是现在和未来而不是过去。3、企业战略环境是动态而不是静止。/10/126战略咨询项目建议书第26页制订战略步骤—宏观环境和行业分析宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设置战略目标和财务目标制订、评价和选择战略建立资源能力结构组织预算决议实践奖励战略制订战略实施战略评价战略实施创建支持战略文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整办法/10/127战略咨询项目建议书第27页行业分析内容及方法波特五力模型行业/产品生命周期及对应战略选择外部原因评价矩阵/10/128战略咨询项目建议书第28页波特五力模型供给商议价力量潜在替换品开发购置者议价力量企业间竞争潜在新竞争者进入波特五力模型能够简单明了地将一个企业战略与市场特征联络起来。这能够帮助战略制订者防止将注意力过分内向地集中于企业内部各个职能部门。互补品/10/129战略咨询项目建议书第29页波特五力模型考虑原因潜在新竞争者供给商产业竞争者购置者潜在替换品入侵壁垒：规模经济、专卖产品差异、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期还击决定供方力量原因：投入差异、供方和企业转换成本、替换品投入现实状况、供方集中程度、批量大小对供方主要性、与产业总购置量相关成本、投入对成本和特色影响、产业中企业前向整合相对于后向整合威胁竞争决定原因：产业增加、固定（存放）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者多样性、企业风险、退出壁垒决定买方力量原因：买方集中程度相对于企业集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替换品、克服危机能力、价格/购置数量、产品差异、品牌专用、质量/性能影响、买方利润、决议者激励决定替换威胁原因：替换品相对价格表现、转换成本、客户对替换品使用倾向互补品行业互补品发展情况有时对行业发展也起着至关主要影响/10/130战略咨询项目建议书第30页五力模型与战略经过五力分析，确定行业主要驱动原因，需要什么样关键能力，结合后面企业资源与能力分析，判断企业是不是有这么能力，能不能创造这种能力，将企业关键能力与企业模式相匹配，经过分析这种匹配是否有改进可能性。/10/131战略咨询项目建议书第31页行业/产品生命周期导入期最早进入者，产品价格很高而表现不佳成长久开始吸引竞争，为增加市场中份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额/10/132战略咨询项目建议书第32页行业/产品生命周期各期间特点（一）导入期成长久成熟期衰退期买主和买主行为产品及产品改变高收入购置者买主迟疑必须说服买主尝试该产品正在扩大买主群消费者会接收参差不齐质量巨大市场饱和重复购置在各种品牌间选购在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明买主质量低劣重点在产品设计及开发许多产品种类没有统一标准频繁设计改变基本产品设计产品含有技术和性能方面歧异性复杂产品关键在于可靠性竞争性产品改进优良质量质量优异产品歧异性不显著标准化产品改变不快速折价含有主要意义产品歧异性小产品质量出现问题市场营销很高广告/销售额百分比撇脂价格战略高营销成本广告费高,但比导入期占销售额之比低多为心理促销广告和分销对非技术性差品很关键市场细分努力延长生命周期扩宽产品线，服务和代理更为盛行包装很主要广告竞争低广告/销售额百分比低广告/销售额百分比其它营销制造和分销能力过剩生产周期短高技能劳动力高生产成本能力不足向大批量生产转换争夺分销大宗分销渠道最正确能力或有些能力过剩生产过程稳定性强较低劳动力技能生产周期长、技能稳定分销渠道缩短以增加利润宽产品系列造成有形分销成本大宗分销渠道能力大大过剩大批量生产专门渠道/10/133战略咨询项目建议书第33页行业/产品生命周期各期间特点（二）导入期成长久成熟期衰退期竞争

风险少许企业进入许多竞争者许多吞并和意外事件价格竞争淘汰私有品牌增多退出少数竞争者高风险因为增加能够风险，所以能够冒险周期性品牌出现毛利和净利高价格，高毛利低净利价格弹性不如成熟期高高毛利净利最高适当高价格，比导入期低抗萧条能力高很好收购时机价格下降净利润较低毛利较低代理商毛利低市场份额及价格结构稳定性增强收购环境较差——出售企业困难，价格和毛利最低低价格，低毛利价格下降在衰退后期，价格可能上扬总体战略扩大市场份额最好时机研究开发、工程技术是主要职能改变价格和质量形象非常主要市场营销是关键职能不利于增加市场份额时机，尤其是市场份额拥有率低企业竞争成本是关键原因不利于改变改变价格和质量形象市场营销有效性是关键成本控制是关键/10/134战略咨询项目建议书第34页外部原因评价矩阵（EFE）1、列出在外部分析过程中确认外部原因。2、赋予各个原因以权重，从0-1。3、按照企业现行战略对各关键原因有效反应程度为各关键原因进行评分。4、用每个原因权重乘以它评分，得出每个原因加权分数5、将全部原因加权分数相加，得到企业总加权分数。/10/135战略咨询项目建议书第35页制订战略步骤—企业资源与能力评价宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设置战略目标和财务目标制订、评价和选择战略建立资源能力结构组织预算决议实践奖励战略制订战略实施战略评价战略实施创建支持战略文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整办法/10/136战略咨询项目建议书第36页评定企业资源和竞争能力企业当前战略及其运行效果怎样企业面临哪些资源强势和弱势，外部机会和威胁（SWOT分析法）内部原因评价矩阵（IFE）企业内部资源描述矩阵认识和评价企业关键竞争能力企业价格和成本是否含有竞争力企业竞争地位怎样企业面临哪些战略问题/10/137战略咨询项目建议书第37页企业当前战略及其运行效果怎样企业当前竞争策略是什么企业在行业内竞争范围生产、财务、人力资源、信息技术、新产品革新等定性指标

定量指标企业是否正在完成既定战略目标和财务目标企业业绩是否处于行业平均水平之上/10/138战略咨询项目建议书第38页资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析)优势技能或主要专门技术宝贵有形资产宝贵人力资产宝贵组织资产宝贵无形资产竞争能力使企业能够取得竞争优势成就或属性强大联盟或合作企业劣势缺乏有主要竞争意义技能和专门技术缺乏有主要竞争意义有形资产缺乏有主要竞争意义无形资产缺乏有主要竞争意义人力资产缺乏有主要竞争意义组织资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱机会客户群扩大、进入新地域市场或产品细分市场扩展产品线宽度，为更广大客户群服务将企业技能或技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里取得市场份额机会市场需求增加势头强劲，能够快速扩张购并竞争对手联盟或合资企业扩大了其地理覆盖面合竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其它地理区域扩展企业品牌或声誉机会威胁强大新竞争对手可能进入市场替换品抢占企业销售额市场增加率下降外汇汇率或外国政府贸易政策不利变动相关部门所采取管理办法会使企业付出很大代价轻易受到义务萧条或经济周期冲击客户或供给商谈判能力将提升购置者需求和品位朝偏离行业方向变动不利人口特征变动轻易受到行业驱动原因冲击/10/139战略咨询项目建议书第39页内部原因评价矩阵（IFE）1、列出在内部分析过程中确认关键原因。2、赋予各个原因以权重，从0-1。3、为各关键原因进行评分。4、用每个原因权重乘以它评分，得出每个原因加权分数5、将全部原因加权分数相加，得到企业总加权分数。/10/140战略咨询项目建议书第40页企业内部资源描述矩阵转移性指资源扩展、复制，使用于其它业务可能程度；利用度是资源被占用和使用担心程度和余量多少闲置资源活力资源固化资源资源利用度资源转移性低低中中高高/10/141战略咨询项目建议书第41页对于活力资源周围资源，企业应该给予高度重视活力资源这部分资源在企业内部没有太多利用，又含有很好转移性，说明存在着资源浪费和不经济现象；这部分资源又是企业内部最具活力和有效性资源，是企业进行其它业务活动时最有力支持。资源利用度低中高资源转移性低中高/10/142战略咨询项目建议书第42页从三个角度认识和评价企业关键竞争能力管理者必须从企业内部寻求有价值、稀缺、模仿成本高资源和能力，在此基础上进行关键竞争能力管理人力资源物力资源能力组织资源能力财务资源价值角度模仿能力角度稀缺性角度技术资源能力营销资源能力/10/143战略咨询项目建议书第43页企业关键竞争能力评定要符合价值原理战略管理者主要任务之一就是连续评定他们企业资源和能力与竞争环境匹配性和跟踪其价值改变资源与能力价值匹配性：资源和能力评价要与企业抓住机会和抵抗威胁决议相匹配时，才显出价值假如不知道一个身高2米人将被指定做什么，也就无从知道这种身高是有价值还是无价值权变性：尽管企业资源和能力在过去增加了企业价值，不过伴随消费者、产业结构或者技术等环境改变造成未来贬值可感知性：企业能力和资源价值是能够被用户所感知和接收/10/144战略咨询项目建议书第44页企业关键竞争能力评价要着重于资源稀缺性生存性资源和能力竞争性资源和能力相对竞争对手来说是与众不一样，是稀缺性资源。不论这种资源是经过显性（如高素质人才、某一项技术等）还是经过隐性（商誉、文化）表现出来，它都是含有相对价值由众多竞争企业所共有，是普遍和有价值，是企业生存所必须资源和能力企业资源和能力表现为稀缺性竞争能力能够看作是企业一个专门资产，是企业树立竞争优势源泉/10/145战略咨询项目建议书第45页企业关键竞争能力含有模仿壁垒拥有有价值、稀缺资源和能力能够取得短期竞争优势。假如，这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势时候，那么拥有这些能力企业就能够取得可连续竞争优势模仿壁垒历史条件

一些资源和能力起源于企业在特殊历史时期所形成独特经验和关系基础性工作成功企业经验表明，成功不是来自于把几件大事情做对，而是在于把无数小事情做对。从可连续竞争优势角度来看，“小决议”比“大决议”更有优势。而这些“小决议”却不像“大决议”那样易于被描述和模仿社会性质社会性质复杂资源和能力---如声誉、信用、情谊、团体工作、价值观和文化等极难模仿/10/146战略咨询项目建议书第46页企业资源成为持久竞争优势条件该资源不轻易被复制资源连续时间很长资源在竞争中有上乘价值资源不能被竞争对手资源或能力所抵消/10/147战略咨询项目建议书第47页企业成本是否有竞争性在为用户提供相同价值情况下，低成本企业拥有竞争优势。竞争厂商之间成本差异可能原因生产效率、学习及经验曲线效应、人员工资率、生产率不一样所应用基本技术及工厂和设备寿命不一样购置原材料、零配件、能源及其它产品所支付价格不一样前向渠道分销成本不一样/10/148战略咨询项目建议书第48页战略成本分析竞争厂商必须时刻注意自己与竞争对手之间成本比较差异程度企业进行内部成本分析，了解自己成本情况及改变趋势考查竞争对手比较成本情况战略成本分析任务：逐项活动低地比较企业与关键竞争对手成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势源泉，哪些活动是产生竞争劣势源泉一个企业相对成当地位：企业经营其业务时所开展各项活动总成本与竞争对手开展各项活动总成本相比对比值/10/149战略咨询项目建议书第49页企业价值链体系一个企业价值链包含为用户创造价值主要活动和相关支持活动主要活动及成本购入供给及入厂后勤经营运作分销及出厂后勤销售及市场营销服务利润空间产品研究与开发，技术及系统开发人力资源管理普通管理支持活动及成本将企业生产经营分解成战略上有主要意义活动业务过程能够展示企业成本结构各个要素将企业经营成本和资产在价值链每一项活动中进行分配能够估测出每一项活动成本/10/150战略咨询项目建议书第50页行业价值链体系一个企业成本竞争力不但取决于该企业内部活动，而且还取决于供给商和前向渠道联盟价值链中成本供给商活动、成本及利润前向渠道联盟及搭档活动、成本及利润购置者/终端用户价值链企业内部开展活动、成本及利润上游价值链企业价值链下游价值链行业价值链体系企业为降低供给商成本或提升供给商有效性而采取一切行动都将提升其自己竞争力，这是企业同供给商紧密合作强大理由前向渠道价值链也很主要：下游企业成本和利润是最终用户所支付价格一部分前向渠道联盟所开展活动会影响最终用户满意度一个企业相对成当地位和整体竞争力既和整个行业价值链体系相关，也和客户价值链相关/10/151战略咨询项目建议书第51页取得成本竞争力战略选择为消除成本劣势而采取战略行动必须准确定位于价值链之中，看终究是在什么地方产生了成本差异竞争厂商之间成本差异可能发生在三个主要领域：行业价值链供给部分企业自己活动部分企业价值链系统前向渠道部分依据成本在价值链中产生不一样位置，采取对应战略行动/10/152战略咨询项目建议书第52页企业竞争地位怎样现行战略执行下去，企业竞争位置是会改进还是恶化在行业成功关键原因及竞争强势和资源能力每一个测试指标上，企业相对关键竞争对手排名怎样企业当前拥有相对竞争对手竞争优势还是劣势在已知行业变革驱动原因、竞争压力和竞争对手预期行动情况下，企业捍卫其市场地位能力怎样能够使用加权平均竞争强势评定方法定量分析企业与主要竞争对手竞争地位/10/153战略咨询项目建议书第53页企业竞争地位强势和弱势信号主要资源强势、关键能力和特异能力在含有主要竞争价值价值链活动上拥有特异能力很大市场份额领先开拓型或特异战略客户群增大，用户忠诚度提升超出平均水平市场可见度居于有利战略群之中在有吸引力细分市场上有着很好地位差异化很强产品成本优势平均水平之上利润率平均水平之上技术和革新能力含有创新精神和企业家精神管理队伍居于能够利用新兴市场机会位置面临竞争劣势竞争对手正在夺取自己地位收入增加率居于平均水平之下缺乏财务资源在用户中声誉正在下降产品开发和革新能力居于落后地位所在战略群注定要失去地位在有着很多市场机会领域里能力很弱成本很高规模太小以至于不能成为市场主要原因所处情况不能很好地对付市场威胁产品质量很差在关键领域里缺乏技能、资源和竞争能力比竞争对手分销能力差强势信号弱势信号/10/154战略咨询项目建议书第54页企业面临战略问题是什么现行战略能否很好地预防五种竞争力量是否应该调整当前战略以更加好地对行业中主要驱动原因做出反应企业现行战略是否与行业未来成功原因很好地匹配起来企业现行战略是否很好地利用了企业资源强势企业所面临市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合企业资源强势和能力企业应该采取哪些办法来纠正资源劣势和防范企业所面临外部威胁企业是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消企业竞争劣势企业现行战略强点和弱点是什么是否需要采取额外办法来提升企业成当地位、利用新机会及加强企业竞争地位/10/155战略咨询项目建议书第55页制订战略步骤—提出战略展望宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设置战略目标和财务目标制订、评价和选择战略建立资源能力结构组织预算决议实践奖励战略制订战略实施战略评价战略实施创建支持战略文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整办法/10/156战略咨询项目建议书第56页提出企业战略展望界定企业当前业务确定企业长久战略道路以清楚、激感人心和催人奋进方式传输企业战略展望。战略展望要到达目标对企业业务提供了一个以未来为导向概念；指导企业管理决议；塑造企业战略轮廓；影响企业经营；凝聚人心，吸引人才，使员工以为前景辽阔；形成以业绩为主导企业文化；提升企业品牌形象/10/157战略咨询项目建议书第57页制订战略步骤—设置战略目标和财务目标宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设置战略目标和财务目标制订、评价和选择战略建立资源能力结构组织预算决议实践奖励战略制订战略实施战略评价战略实施创建支持战略文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整办法/10/158战略咨询项目建议书第58页战略目标利益相关者剩下模型除了财富创造其它目标/10/159战略咨询项目建议书第59页战略目标：利益相关者剩下利益相关者剩下=以市场价格对全部资源投入进行赔偿后可分配现金利益相关者是指股东、银行及其它债权人、职员、消费者、供给商、小区等。战略目标是在客户终生实现利益相关者剩下最大化，并将其在资源提供者之间进行适当、可连续分配。/10/160战略咨询项目建议书第60页除了财富创造其它目标回避风险建立关键竞争力建立竞争优势提升企业形象市场份额提升服务质量追求消费者满意度技术或产品革新拓展产品线，扩大市场地理覆盖面，增加销售量创造就业/10/161战略咨询项目建议书第61页企业财务目标收入增加利润增加提升股东红利扩大利润率提升现有投资资本回报率取得有吸引力经济附加价值（EVA）方面业绩强大证券和信用评价提升现金流提升股票价值取得有吸引力和持久市场附加值（MVA）提升企业收入多元化程度在经济萧条期间稳定企业收益/10/162战略咨询项目建议书第62页制订战略步骤—评价、制订和选择战略宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设置战略目标和财务目标制订、评价和选择战略建立资源能力结构组织预算决议实践奖励战略制订战略实施战略评价战略实施创建支持战略文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整办法/10/163战略咨询项目建议书第63页制订战略分析方法利用SWOT方法制订战略利用SWOT方法应注意问题及误区波士顿矩阵（BCG）波士顿矩阵传统观点和我们新观点行业吸引力矩阵（GE矩阵）行业吸引力和竞争地位确实定战略聚类模型（大战略矩阵）战略地位与行动评价矩阵（SPACE）企业发展三个层面/10/164战略咨询项目建议书第64页利用SWOT方法制订战略优势—S列出优势劣势—W列出劣势SO战略发挥优势，利用机会WO战略利用机会，克服弱点ST战略利用优势，回避威胁WT战略减小弱点，回避威胁机会—O列出机会威胁—T列出威胁/10/165战略咨询项目建议书第65页利用SWOT方法应注意问题及误区

进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境SWOT分析轻易被加工成用来支持现有战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新、有创意机会。许多很显然威胁也可能会成为机会。

SWOT分析有时会促使管理者选择轻松“匹配”战略，而不是雄心勃勃延伸目标。/10/166战略咨询项目建议书第66页波士顿矩阵（BCG）II：明星I：问题III：金牛IV：瘦狗在产业中相对市场分额高中低高中低产业销售增加率（百分比）相对市场份额：定义为分部在其本产业市场份额与该产业最大竞争企业市场份额之比圆圈大小代表该业务单位收入占企业总业务收入百分比圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占企业总利润比重/10/167战略咨询项目建议书第67页波士顿矩阵传统观点和我们新观点在稳定市场上，拥有弱小市场地位。你竞争对手可能已经满足了，在多年中他们一直投资不足，甚至可能希望退出。主动出击——在日本企业挖掘出潜力之前，钢琴、球型轴承和拉链一直被视为瘦狗。在稳定市场上，拥有弱小市场地位。因为市场不再增加，能够取得市场份额都是来自于其它竞争者。撤出投资。瘦狗在增加市场中，拥有弱小市场地位，贪婪新进入者将大量涌入。快速地将你业务卖给那些被市场增加率所打动企业。再过一段时间，他们才会意识到，他们得到是在过分饱和市场上一只瘦狗。在增加市场中，拥有弱小市场地位。因为其弱小市场地位，几乎不产生现金。假如拥有足够投资，能够转化为明星。问题这是快速增加市场，它们总会造成竞争者涌入、生产能力过剩、每家市场份额很低，大部分厂家都在亏损。保持低姿态，让他人去承受最初开启痛苦，然后当有些人受够了这一切，希望退出时，进行廉价收购。在快速增加市场中，拥有强大市场地位。向它们投资，因为它们是企业未来，即使在短期内它们可能并非有利可图。明星企业在一个稳定市场上拥有强大地位。你拥有生产设施、分销渠道、关于用户知识——这是企业深入发展良好基础。试着使这个非常熟悉业务重新焕发活力，而不是将你未来押在那些饥渴明星业务上。因为其强大市场地位能够产出大量现金。因为它们市场非常稳定或者增加非常迟缓，所以不需要大量投资。从中吸收过量现金，还期待它们只是转变为明星。金牛我们新观点传统观点注意：将传统观点、我们新观点结合企业实际，为企业量身定制战略。还应考虑诸如创新和技术等激活市场伎俩。/10/168战略咨询项目建议书第68页行业吸引力矩阵（GE矩阵）维持地位选择细分市场大力投入降低投资选择细分市场专门化集中于竞争对手盈利业务，或放弃专门化，寻求小块市场份额尽可能扩大投资，寻求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略低高竞争力低高产业吸引力中中/10/169战略咨询项目建议书第69页行业吸引力和竞争地位确定行业吸引力评价示例竞争地位评价评价示例确定行业吸引力和竞争地位方法：诸项列出影响它们原因，依据历史资料和管理人员经验确定各项原因权重和评分，将各原因得分相加，得出行业吸引力和竞争地位评价得分。/10/170战略咨询项目建议书第70页战略聚类模型（大战略矩阵）市场开发业务开发纵向一体化同心多角化多角化市场渗透合资经营转变压缩多角化分离清算战略收缩横向一体化分离清算竞争地位市场增加强弱慢快/10/171战略咨询项目建议书第71页战略地位与行动评价矩阵（SPACE）CA（竞争优势）保守防御进取竞争FS（财务优势）ES（环境稳定性）IS（产业优势）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1选择组成FS、IS、CA、ES一组变量对组成FS、IS轴各变量从+1（最差）到+6（最好）评分值。而对组成ES、CA轴各变量给予从-1（最好）到-6（最差）评分值将各数轴全部变量评分相加，再除以各数轴变量总数，得出各数轴平均分数将各坐标轴分数相加，得出X轴和Y轴数值绘出焦点操作方式：/10/172战略咨询项目建议书第72页企业连续发展需要三个层面业务支持价值时间第一层面拓展并确保关键业务运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务机会衡量标准利润投资资本回报销售收入净现值选择方向价值关键成功原因集中于业绩营造创业环境未来业务中地位员工业务维持者建立业务者思索者与探索者能力本身拥有完整能力基础能够整合或自己发展需要能力能力要求可能不十分清楚激励理念以财务方面为主以里程碑为主以行为和详细工作为主/10/173战略咨询项目建议书第73页企业发展关键问题是寻找第二层面业务并使其快速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务种子第一层面拓展并确保关键业务运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务机会企业发展/10/174战略咨询项目建议书第74页制订战略步骤—战略实施宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设置战略目标和财务目标制订、评价和选择战略建立资源能力结构组织预算决议实践奖励战略制订战略实施战略评价战略实施创建支持战略文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整办法/10/175战略咨询项目建议书第75页战略实施主要任务建立一个有竞争力、生产能力和资源力量组织以成功地实施战略。建立预算将足够资源投入到对战略至关主要价值链活动中。建立支持战略政策和程序。对价值链活动进行最正确运作，并不停提升其运作水平。建立信息、交流和运行系统，使企业人员在日常能够负担其战略角色。将酬劳和激励与到达业绩目标及实施战略相联络。创建一个支持战略工作环境和企业文化。发挥带动战略实施所需内部领导作用，不停提升实施战略水平。/10/176战略咨询项目建议书第76页建立一个有能力组织为关键位置挑选有能力人才确定组织含有其所需要技术、关键能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力、和资源力量以有利于成功战略实施方式组织业务流程、价值链活动和决议制订。/10/177战略咨询项目建议书第77页不一样组织结构战略优势和劣势职能组织结构战略优势对战略结果集中控制适合开发职能性相关技能和能力有利于开发与职能专业化相关学习/经验曲线效果提升日常性和重复性任务运行效率当在一个功效或流程中领导深入程度成为成功关键原因时，这一结构能够成为竞争优势。最适合构建一项单一业务提升深入专业技能战略劣势职能专业化造成战略关键流程不完整能够造成部门之间敌对或冲突，而不是团体精神或合作多层次管理机构和集权式决议加长了反应时间将赢利责任推到高层职能专业人员重视对其职能领域最好，而非整个业务只能教授专著于部门内部和上司偏好，而非集中于业务、用户或整个行业职能专业化引发创造跨职能能力和部门之间合作障碍/10/178战略咨询项目建议书第78页不一样组织结构战略优势和劣势地理结构组织战略优势能够调整战略以适应不一样地理市场需要将赢利或亏损责任下放至最低战略层次在目标市场范围内提升只能协作利用当地经营经济性地域性单位成为高层总经理很好培训基地战略劣势形成这么一个问题，就是允许多大程度上地理多样性，企业总部又需要建立多大程度上地理上一致性当区域经理实施更大战略自由度时，维持一致企业形象或剩下就更困难在经营区域单位时又加入了另一层管理造成企业总部和地理区域层次员工服务部门重复，造成成本上不利/10/179战略咨询项目建议书第79页不一样组织结构战略优势和劣势分权业务直线型组织结构战略优势为多元化经营组织在分担责任和授权方面提供了合乎逻辑、可行伎俩将制订和执行战略责任放到愈加靠近每项业务环境中允许每个业务单位围绕自己关键价值链活动、业务流程和职能需要进行组织迫使首席执行官去处理企业战略问题业务单位经理所担负赢利或损失责任非常清楚战略劣势可能造成企业层和业务单位层人员职能重复，增加企业日常管理费用引发哪些决议应该放权，哪些决议应该分权问题为争夺企业资源和得到企业重视，可能引发部门之间过分敌对情况业务或部门自主权与形成不一样业务单元相关业务活动合作相抵触，所以在一定程度上妨碍了战略匹配和资源匹配利益取得企业经理层变得过分依赖业务单位经理企业经理