依托“1134”打造经营管理文化助推后勤服务转型升级

作为冀中能源峰峰集团“八大中心”之一的“生活服务中心”实体，后勤实业分公司在改革转型高质量发展进程中，始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想和党的二十大精神为指导，深入贯彻“厚基壮体”的发展理念，全面落实峰峰集团“固本、开源、创新、做强”战略方针。公司依托实施“1134”打造经营管理文化体系，努力提升经营管理效率，为确保公司持续健康高质量发展提供了有力的文化支撑。一、实施背景后勤实业分公司一直以传统的服务为主业，长期靠峰峰集团补贴费用运营，已经无法适应峰峰集团的高质量发展需要。近年来，外部环境给峰峰集团各厂矿以及专业化公司的经营带来诸多制约因素，尤其是资金困难的压力巨大。为保证集团公司经营工作正常进行，集团内部积极推行“四自”管理政策，逐步实现内部经营“自产、自用、自修、自建”。后勤实业分公司按照“四自”内部循环政策逐渐向实体企业发展，主要负责集团公司各二级单位的地面建筑安装工程、汽车运输和设备吊装、木材加工、酒店及餐饮服务、生活物资配送和半成品加工、汽车修理和美容、油料配送等工作。公司在改革转型升级发展过程中，存在应付账款较多、财经制度不够健全、机关服务基层不够深入、人员老化、人才流失严重、岗位人员不足等问题，在一定程度上制约了企业健康持续稳定发展。为此，后勤实业分公司多方探讨实践，确定了“1134”模式的经营管理文化，以特色文化助推企业高质量可持续发展。二、“1134”经营管理文化的内涵及做法（一）关键内涵1.一个闭环管理体系根据“计划工作、过程控制、目标考核、结果奖惩”经营管理体系，建立后勤实业分公司每个阶段工作标准和管理运行模式，推动公司跨越式发展，实现工作全过程闭合管理。2.一个辅助检查体系辅助检查体系是制度落地的必要保障。后勤实业分公司构建了以纪检、财务、企管、经管、工会、法律、审计、工资等部门为主体的监督检查体制，对各部门开展对口专业常态化定期联合大检查，确保各项制度的有效实施。3.三个实践运行体系实践运行体系包括：财务管理部包保各科经营强管理实践运行体系、企业管理部包保工程管理提效益实践运行体系、综合办公室包保服务科室提品质实践运行体系。根据这些字书，我们可以大致确定“中”字的本义似应为中间，即事物的中间部位，引申为内、里面，半、一半，中等，正，射中中伤、遭受，等；由射中又引申为适合、符合。现代汉语中主要衍生出中道、中观、中和、中介、中坚、中农、中外、中心、中庸、中正等词汇。《现代汉语词典（第5版）》主要收录了中道、中等、中端、中断、中观、中国、中和、中华、中坚、中介、中年、中农、中秋、中气、中式、中枢、中堂、中听、中途、中外、中文、中午、中西、中心、中兴、中性、中学、中旬、中央、中药、中叶、中医、中庸、中用、中原、中允、中正、中子等词汇［6］1761-1766。4.四大战略目标体系（1）实现服务品质化战略目标。一是回归“服务”主旨特性，把服务作为第一要素，变追求效益为凸显服务品质的管理思维，把提升服务品质作为出发点和落脚点，确保公司的每份力量和每个行动都彰显服务内涵。二是机关各部室创新服务工作，制定工作流程图并公开发布，完善优化工作流程，提高内部管理效率。三是各基层单位有针对性地制定提升服务品质的措施，践行服务职工、服务企业、服务大局的核心理念，树立公司的良好服务形象。（2）实现效益本质化战略目标。一是加强成本核算，严控支出；二是持续深化市场化改革，拓展、深耕业务领域，开拓盈利渠道，提质增效；三是围绕效益做文章，向管理要效益，细化任务指标分解，多方发力努力增效。（3）实现管理精细化战略目标。一是坚持管理范围要全面，事事有标准，事事有人管，事事有考核；二是管理手段要加强，突出管理的严格性、制度性、精确性；三是管理方式要细化，事前有计划、事中有监督、事后有评价。（4）实现激励全员化战略目标。一是奖罚激励，持续深化绩效考核制度改革，利用好小指标、课题攻关等考核制度，真正实现多劳多得，奖勤罚懒；二是情感激励，构建全员共同参与管理决策渠道，制定提升职工生活品质、塑造幸福生活环境实施方案等政策，切实增强公司职工归属感；三是正反激励，在抓好选树日常正面典型、弘扬新风正气的同时，也通过及时严肃处理通报一批反面典型，起到警示作用[1]。（二）主要做法为确保全体职工领会“1134”经营管理文化的关键内涵，全面推进“1134”经营管理文化建设，后勤实业分公司“统一思想、各部协调，统一目标，全员行动”，确保“1134”经营管理文化体系的落地实施与高效管理。各基层科室结合自身实际，以卓有成效的自我风格融入“1134”经营管理文化，全面贯彻工作方式方法的管理文化养成。1.宣传准备公司利用党政联席会、科务会、班前会等形式，对“1134”管理体系的指导思想、工作原则、目标确定、内容制定、实施保障等方面进行了全面研究讨论，确保“1134”经营管理文化体系的科学性、可行性。印发《后勤实业分公司关于打造“1134”经营管理文化的意见》等文件，组织召开动员会、准备会、指导会等会议。成立领导小组，以保障“1134”经营管理文化的顺利实施。2.落实行动（1）举旗定航，高位推动。后勤实业分公司通过对各项计划的科学测算、详细制订、严格执行，对执行过程出现的各种变化进行有效控制、及时调整[2]。重新整合主线经营理念，用实践验证，用数据说话，用效果比较，营造一种全员参与、上下联动、对口负责的经营理念大转型氛围。（2）内部严控，降本增效。公司从原材料管理工作的实际出发,通过加强内部控制，提高材料物资的成本管理水平，同时督导工程材料依据现场实际领料单分别按工程项目出库，结余材料返回仓库并建立台账。科学计算工程材料，严格预算管理和现场监督管控材料消耗。（3）节水控电，开源节流。公司定期检查公益单位和公司院内水电表及管线路运行状况，组织整理并分析各公益单位和公司内部各科室近三年的水、电使用量数据，制定优化目标值，科学管控，降低用量，防止跑冒滴漏，避免浪费。（4）内部循环，节约成本。公司通过公司内部“小四自”管理，将车辆维修业务全部在内部承接，降低了修理费成本，公司内部不能满足维修需求时，严格执行外委审批OA流程。高技能人才内部调配，各基层科室结对互助互补，减少高薪外聘专业技术人员，实现内部节支降本。（5）清单控制，精细管理。企业管理部成立工程管理小组，对所有工程项目实施“清单式”管理，统一标准体系，规范现场监督，流程清晰明了，过程有据可依。（6）夯实责任，以效定薪。公司建立有效激励与约束机制，强化岗位责任制考核，坚持“以效定薪”原则，通过“目标设定、业绩记录、绩效评估、奖惩兑现”四个步骤，构建强化全员业绩考核，形成经济效益决定薪酬、个人工作业绩决定薪酬、薪酬能升能降的收入分配机制。（7）绩效优先，兼顾公平。为激发汽车队的内部活力，公司以服务质量为核心，以绩效考核管理为运行机制，创新使用“单日单车单结”工作模式。以日为时间单位，以单车为核算对象，当日的收入、费用、创效情况当日清算，及时反映经营运行状态，达到节支降耗的目的。（8）满负荷工作，时尽其效。加油站充分发挥工资杠杆激励作用，实行“满负荷工作法”，全员以各自的岗位职责为基础目标，细化每个岗位、每名职工的工作职责业务范围，按照人尽其力的原则定员定额，全面提高工作效率和经济效益。（9）饱和工作法，减人提效。综合服务一科为适应岗位人员不足、公益维护面积大、区域多的新局面，以创新工作方法为突破口，充分发挥集体上阵的作用，深挖领导干部潜力，创立全员上阵饱和输出公益区，再以点带面，维持绿化效果的“饱和工作法”，为创新工作方法蹚出了一片新天地。既打破了定人定岗定片区的固有思维，在“急难险重”工作中全员出击，不留死角，通过集体的力量给维护区做一次全面清洁，又做到了“集中清理、岗位维持”，真正落实了平时各司其职,关键时刻共同行动的有效联动机制。（10）推行“AB”岗，多岗多能。鼓山庄宾馆全面实施了“一人多岗、一专多能”的管理制度，打破职级岗位限制，强化岗位学习，精本岗，通他岗，使学习达到“专一岗、会一岗、通多岗”的效果，提高各岗位的互通性和配合度，培养一支“精主岗，通多岗”的技能过硬的复合型操作员工队伍。在此基础上实行动态管理，推行“AB岗”机制。实行平行管理，双岗双责，在短时间内最大限度地使干部职工的综合素质得到快速提升，有效地解决了面临急难险重任务时人手短缺的问题。（11）“五定三检”考核，提质增效。机关服务部在精简人员“瘦身强体”的基础上，全面推行“五定三检”考核制度。“五定”即定岗位、定责任、定标准，定巡查，定效果；“三检”即班组长检、主管检、联合巡检。首先制定各岗位的岗位职责和服务标准，通过班组长每日两检、主管负责人每日一检、联合巡查组每周两检，对职工工作成果逐项按照检查标准填写检查记录表，发现问题立即下发整改通知单，要求整改到位，力求有问题早发现，有问题早解决。并将考核结果同工资二次分配联挂，真正实现“多劳多得、优劳优得”，使得员工工作积极性更高，队伍更加稳定。（12）践行“一线工作法”，多措并举。机关三部一室深入调研、服务一线，制定“六到一线”服务职工“零距离”活动安排意见。经常到基层宣讲形势教育、送安全、送关爱，听职工心声，解职工急难愁盼问题[3]。3.常态监督党政联合，通过辅助检查体系，围绕公司经营管理过程中的效率、效果、效益等问题开展专项检查活动，及时发现管理中的薄弱环节，建立健全规章制度，改变有章不循、违章不纠、执纪不严等现象，从而不断提高公司的经济效益和社会效益。严格落实“严管干部，善待职工”，定期组织相关部门督导检查，有效督促各科室管理人员认真履行职责，加强自我管理和约束，切实转变机关工作作风，形成各司其职、各负其责、分工协作、相互制约、高效运行的专项监督检查管理体系。三、实施效果“1134”经营管理文化体系的运行及创新拓展，改变了后勤实业分公司传统的经营管理理念，公司整体运行机制由服务型规模经营向实体经营转变，变追“量”为追“质”，构建运行科学、高效、实用的新发展经营管理平台，形成具有自身特色的新后勤经营管理文化。（一）企业成本控制、精益生产效果显著公司基于“1134”经营管理文化，优化合理用工，减少人员10名，力求岗位负荷和人员数量、质量匹配，呈现高效状态；在应收款上设定标准和预警线，加大清收力度，应收账款减少2600万元；在应付款上规避系统性诉讼风险；通过加强过程管控，降低修理费约5万元，水电费减支2万元，材料费节约10万元，人工费减少支出10万元；企业经营投入成本较去年减少1243.35万元。（二）企业产值大幅提升2022年产值11566.08万元，比2021年增加2035.27万元，产值比增加21.35%；成本增加1954.59万元，成本比增加22.83%；利润增加80.68万元，利润比增加8.93%。（三）团队凝聚力、职工责任感增强建筑安装工程施工按照工程“清单式”管理，大大缩短了工期进度，降低了成本，同时形成了“2+1”创新工作法，基础管理水平明显提高，班组凝聚力、责任感明显增强。结对互助内部专业技术人员调配，大大减少了外聘人员工资支出，全员形成合力，展现“后勤精神”。职工围绕公司发展提交“金点子”合理化建议260余条，筛选出有价值的“金点子”合理化建议30条，为公司节约资金、成本56.87万元。其中《优化半成品加工车间供电方式，节约投资成本》合理化建议为公司减少投资30万元，已被峰峰集团评为优秀合理化建议奖。（四）职工获得感、幸福感得到提升后勤实业分公司充分发挥好服务和带动作用，维护职工权益，实施送温暖工程，不断提升职工生活品质。组织开展了线上、线下不同形式的各类文体活动20余项98余场次，丰富了广大职工的业余文化生活，鼓舞了士气，增强了斗志。“红背包”全年共慰问一线职工20余次，发放慰问品745余份，为困难职工发放救助金近5万元