联营项目管理办法(法务-合同-人力-策划-资金-结算)

3築龍網第二章联营项目管理体系第三章联营方信用管理第四章联营项目的承接管理第五章联营合同的管理第六章联营项目的人力资源管理第七章联营项目的管理策划与目标责任管理第八章联营项目的工程管理第九章联营项目的财务资金管理第十章联营项目的结算管理第十一章责任与奖惩制度第十二章检查与考核第十三章附则4築龍網第一章总则第一条为了促进中国建筑第七工程局有限公司(以下简称局)联营项目管理，规范联营项目管理行为，防范联营项目风险，维护企业合法权益，依据国家相关法律法规以及局其他相关规章制度和实际情况，特制定本办法。第二条本办法所指“公司”指中国建筑第七工程局有限公司以及所属子(直营)公司和分公司。其中：1、局：中建七局有限公司总部2、子公司：局所属之建筑、安装、装饰公司3、直营公司：局所属之直营各分公司4、分公司：子公司所属的建筑分公司第三条本办法所指“联营方”指：公司以外且具备工程项目需要的相应施工资质或劳务资质、资金、人员、材料、设备等生产要素，有履约能力并愿意接受本管理办法约束的第四条本办法所称联营项目是企业为适应市场竞争环境，保持市场份额，利用自身管理优势，整合外部优质资源而采取的一种项目管理模式。公司和联营方为发挥自身优势，签订联营协议书，组建项目经理部，承接工程项目、完成施工任务、实现经济效益、共同承担经营风险。第五条联营项目分为以下两类：1、联营方投资合作模式：公司承接项目后，联营方投入一定的资金、材料、设备等生产要素，主要参与联营项目的成本管理，项目完成后各方根据自身的投入，对项目的盈亏按照合同约定的比例分配；项目按照自营模式管理。2、联营方共同管理模式：双方共同营销并承接项目后，各方根据项目的需要投入生产要素，联营双方共同对项目进行管理。公司对联营项目按照工程结算总造价收取固定比例的管理费用，无论项目盈亏，公司都应收取上述管理费。项5築龍網目完成后盈利部分按联合经营合同约定进行比例分成。第六条联营项目管理应当坚持的基本原则：的项目管理原则，对联营项目要实行总量限制，规范管理，严控风险。合同额不低于10000万元；政府投资项目承接的联营项目合同额不得低于5000万元；钢结构、安装工程合同额不低于3000万元；以各子公司名义承接的建安工程联营项目合同额不低于5000万元；政府投资项目承接的联营项目合同额不得低于3000万元；钢结构、安装工程联营项目合同额不低于1000万元；装饰工程联营项目合同额不低于500万元。因特殊原因需要承接限额以下的联营项目的，必须说明原因，提出书面申请，按照程序进行审批。法人层次，应严格按企业内部程序进行评估和审批。4、保证效益原则。对于联营项目，应在联营我方收取综合管理费的标准。并在协议中注明此费用不含我方派驻现场管理人员的工资和管理费，以及代扣的营业税和其他化和制度化管理的原则。所有联营项目必须纳入企业各业务系统的统一管理。方和联营项目的选择及项目的施工过程。各单位必须慎重选择联营方和联营项目，以从源头上降低和控制联营风险；施工过程中必须抓住重点，严格管控，掌握资金的流向，确保质量、安全、制度履约，确保项目收益。6築龍網算必须严格按照我方有关管理制度和管理程序的要求进行，我方必须全程参与，严禁委托联营方独自操作。8零垫资原则。联营项目需要的垫资、投标、履约保证金全部由联营方承担，投标、履约保函由我方向业主提供的，联营方应同时向我方提供办理保函所有的相关的资金，我方不承担任何与此相关的垫资或担保。9抵押担保原则。工程中标后联营方须按照合同额的1%向公司缴纳工程履约保证金，作为项目风险的抵押担保。其中以局名义承接的联营建安工程项目的不低于100万元；子公司承接的建安工程项目不低于50万元；钢结构、安装工程不得低于30万元。因特殊原因需要低于限额以下的联营项目的，必须说明原因，提出书面申请，报有审批权的法人单位审批。在联营方保证金缴纳至300万元后，继续合作的联营项目可以免缴纳履约保证金。10、禁止性原则。存在以下情况之一的严禁进行联营：——联营方不具备项目所需施工能力；——联营方不具备提供资产抵押或经济担保；——联营方的主要负责人与我方企业负责人存在亲戚关系、非正式离岗的原我局职工或有不良记录；——明显存在潜亏风险的项目。第七条本规定适用于以工程局、各子公司、专业公司名义承接的联营项目的管理，管理范围覆盖联营项目的承接、施工以及竣工结算。其他常规的项目管理办法参照《中建七局项目管理手册》的相关条款执行。第二章联营项目管理体系第八条各单位必须将联营项目的管理纳入到各业务系统日常管理工作中，根据企业的实际情况和联营项目的特7築龍網第九条局对联营项目实行分级授权管理，各级机构联营项目的管理职责与权限如下：(1)建立健全工程局的联营项目相关管理制度，将管理职责合理分配到职能部门，并纳入各业务系统的日常管理工(②对以局名义承接的联营项目进行评审和审批；(3)定期对局属各单位联营项目管理体系进行评审和检2、各子公司、直营公司的主要管理职责：(1)建立健全项目管理办法，将管理职责合理分配到相应的职能部门，并纳入各业务系统的日常管理工作中；(2)对以子公司名义承接的联营项目进行评审、审批，所有联营项目的审批权不得向下分级授权；(3)对联营方进行考察与评价，形成《合格联营方名册》并报送局工程管理部备案；(4)组织编制联营项目管理策划文件并监督实施；(5)指导联营项目施工过程中的各项管理工作，定期进(6)每年度末对联营方进行全面评估并形成评估报告报3、分公司、项目经理部主要管理职责：(1)参与编制并负责实施项目管理策划文件，按策划要求实现项目各项管理目标；(2)根据合同要求，并按照企业有关项目管理规定，做好联营项目的督促、指导和必要的交底工作，确保第十条各单位必须建立联营项目管理考核与评价体8築龍網系，制定联营项目管理考核与评价管理程序，确定考核内容和指标、考核方法及评价标准，对联营项目的各项活动和过程进行有效的考核与评价。项目管理考核与评价的结果应作为项目经理部兑现的根据之一。第十一条工程局对存在联营项目的子(直营)公司、分公司每年至少进行一次联营项目管理检查与考核，同时对在建工程项目进行抽查。第十二条子(直营)公司、分公司应按管理体系文件的要求对联营项目施工期间的质量、环境、职业健康、安全管理体系运行情况进行不少于2次全方位的检查与考核，确保联营项目工期、质量、安全与文明施工、环境保护等满足施工承包合同、本单位和当地政府主管部门的要求，并保存相应的记录，建立联营方资信档案，对联营方进行动态管理，根据考核结果，淘汰信誉不好、实力不够、水平不高的联营方，以确保联营项目处于受控状态。第十三条各单位应根据考核与评价结果，总结经验教训，并作为项目管理评审的输入，持续改进企业联营项目管理体系。第三章联营方信用管理第十四条联营方信用管理坚持全员参与、相互沟通的原则。各公司应当建立《中国建筑第七工程局有限公司联营工程项目资信台帐》。资信管理的内容为收集具体联营方的项目信用信息，信息采集应尽量做到全面、准确、真实、合法、关联一致。第十五条公司根据联营方的资信信息在全局范围推荐资信优良的联营方开展联合经营。对联营方的考察和评估由公司市场营销部门会同财务、法务等相关部门进行。应按9築龍網照下列注意事项进行开展：1、具备相应的资格与资质：联营方相应的施工资质或劳务资质和有效的安全生产许可证；或是具有完成该项目所需要的生产要素的民事主体。2、具备相应的施工能力：联营方必须有一定的技术人员、劳务人员、机械设备、周转料具等资源。3.具备相应的施工经验：联营方应具有在自身资质范围内的良好的工程施工经验，对于超越自身资质范围的拟联营项目，联营方应具有相近或相似的工程施工经历。4、具备良好的商誉：公司运营正常，社会信誉较好，未曾被建设主管部门通报批评或责令整改，与其他施工企业合作无不良记录。5、具备相应资金实力：具有或提供相应证明以证实联营方具备承担经营费用、交纳投标保证金、履约保证金和项目流动资金的能力。第十六条市场部对《联营工程项目资信台帐》进行动态管理，法务合约部门和工程管理部门配合，并向市场部提供联营方合作过程信息，对台帐进行信息相应变更。第十七条对于使用状态的联营项目的分包队伍，应建立局、子公司(直营公司)、项目三级考核体系，定期检查考核。各公司分支机构至少每季度、子(直营)公司至少每半年、局至少每年要对联营项目的分包管理工作进行检查、考核，对检查中发现的问题及时发出整改通知并跟踪整改落实情况。第十八条局每年年底在公司、项目考核的基础上，结合局检查情况对全局分包商进行综合评定。对考核合格者，列入下一年度全局合格分包商花名册。对于考核不合格的，予以淘汰。第十九条具有下列情形之一的联营方，不可联合经营：築龍網1、采用诈骗、隐瞒、抵赖等恶劣手段，给七局系统单位造成过经济损失的；2、恶意、单方面毁约给局系统单位造成经济损失的；3.对局系统单位进行非正常索赔，累计金额较大，情节严重的；4、在与局系统单位以外的第三方进行的业务活动中，采取诈骗、隐瞒、恶意毁约等恶劣手段谋取经济利益，并给对方造成较大经济损失的；5、由于诉讼仲裁欠还贷款欠缴税费等原因，其资产或帐户被法院银行或税务部门封存或冻结，对其生产经营产生较大影响的；6、由于经营不善或财务状况有恶化趋势的；7、存在着其他资信恶劣行为和潜在的资信危机的。第四章联营项目的承接管理第二十条联营项目承接过程中，遵循以下原则：1、联营项目类型要与局战略规划的导向一致，联营项目规模和体量要符合局有关规定；2、完善标前协议、联营协议的评审与签订机制，并且与项目的标前评审同步和联动；3、各单位营销人员要全程参与并主导联营项目运作过4、联营项目的委托代理人、经办人、拟投报的项目经理及主要管理人员必须为我单位员工。不得以任何方式授意或授权合作单位私自代表我局进行洽商、谈判、签署文件和处理与投标相关的事宜。第二十一条联营项目在工程招标时开始合作，子(直营)公司应与联营方签订标前协议书，明确双方在工程项目招标中的权利和义务。其主要内容包括但不限于以下所列各築龍網项：业主和项目概况；双方的合作分工与职责；双方权利义务；经营费用分担；中标后的利益分配；合作方授权代表人。第二十二条市场营销部门负责对联营项目的招标文件进行审核，对项目招标文件中有合同条款的招标文件，应该组织标前评审委员会对招标文件进行审核，标前评审委员会决定项目是否投标。第二十三条子公司以局名义承接联营项目时，联营单工程申请书》必须同时上报。第二十四条联营项目的投标，各单位应自行组织编制(或请局市场营销部门给予协助)投标所需的资格预审、投第五章联营合同的管理第二十五条工程中标后，根据与业主签订的承包合同，子公司或分公司与联营方签订《联营协议书》,联营协议书的任何分包方责任条款必须服从或对应于主合同的承包方责任条款，明确双方的责任权利义务。第二十六条对可能导致“违法转包(分包)”法律后果的情形，采取应对方案。在联营协议书双方签字盖章页，明确规定联营方的权利范围和对项目的责任承担，以及联营第二十七条《联营协议书》由直营(子)公司主管部门评审部门按照局(子公司)提供的范本起草和审核后，并报局(子公司)法务合约部评审合格后方能签订。第二十八条联营方的承诺的文件，以及联营协议书的原件留存在局和子公司的法务合约部。第六章联营项目的人力资源管理築龍網第二十九条联营项目经理部由我方与联营方共同派人组成，项目班子的人员配置既要充分体现我方的地位、维护我方的利益，又要能发挥联营方的优势。第三十条我方派驻联营项目管理人员的必备岗位是：项目经理、商务经理(造价员)、技术负责人、质量总监(质安员)、财务人员、材料员(包含材料检验试验职责)。联营项目中施工现场管理方面的人员可由分包方选派。但必备岗位，必须由我方配齐。第三十一条联营项目部管理人员实行岗薪制或岗位技能工资制，薪酬由月薪和兑现奖两部分组成。子(直营)公司应根据实际情况制定联营项目管理人员的薪酬标准和管理规定。联营项目经理部人员的工资、业务费用在项目管理目标责任书规定范围内实际总额控制。第三十二条联营项目经理部我方现场管理人员的工资和管理费，应按照当地人才市场价格和企业内部工资标准，应当另行向联营方收取，由子(直营)公司考核并发放。第七章联营项目的管理策划与目标责任管理第三十三条联营项目应开展项目管理策划。联营项目的项目管理策划应采取以我方为主，联营方参与的形式进行。联营项目的管理策划目标应与联营方充分沟通，形成共识。第三十四条联营项目管理策划的主要内容包括：合同履行策划、成本策划、施工管理策划，策划的重点在于明确目标、识别风险、制定措施、落实我方和联营方的职责、制定相关工作流程。第三十五条在项目管理策划阶段，应对二、三次经营空间进行预计，并制定有效对策，与联营方协商，确定二、三次经营的效益分配比例。施工过程中应用我方提出的技术築龍網方案、施工工艺和方法所产生的效益，应由我方和联营方按第三十六条联营项目应按照要求确定项目管理目标，落实项目经理部的目标管理责任，签订管理目标责任书。联营项目管理目标责任书应包括经济指标和管理指标两部分，作为对项目经理部进行考核兑现的重要依据。项目管理目标责任书应在项目中标后1个月内编制完成第三十七条联营项目实行全员抵押，项目经理部必须按照项目管理目标责任书的约定缴纳风险抵押金。大型及特大行项目的项目经理抵押金不得低于5万元；中型项目的项目经理抵押金不得低于2万元。项目其他管理人员按照项目经理的一定比例缴纳风险抵押金。第三十八条项目风险抵押金应于项目管理目标责任书签订后7日内一次性交清。在规定的时间内未交齐风险抵押金的，不得参加项目各种形式的奖金分配。第三十九条项目应按照过程兑现与终结兑现相结合的方式进行兑现。过程可按照节点进行兑现，项目管理目标责任书应约定兑现的节点。项目完工，达到兑现审计条件，子 (直营)公司、分公司应组织对联营项目的审计并进行终结第八章联营项目的工程管理第四十条公司工程部门负责了解、掌握工程项目建设动态，具体落实满足合同要求的各项资源，明确对联营方的要求与隐含要求，明确工程风险，做好对联营方的建设工程承包合同交底及合同履行中的检查、监督、管理，并及时将与业主的沟通的有关信息反馈于联营方。第四十一条项目经理部是项目履行过程中的直接责任部门，各联营施工项目实行成本核算责任制，每个联营项目单独核算，实行成本分解、责任到人，在项目全过程做好项目的成本控制。第四十二条项目经理应将联营项目中所签订的合同文件的收集、归档、管理作为项目合同管理的重要日常事项，将合同文件管理责任具体落实到部门、人员。工程竣工后，项目经理部应将所有合同文件报送公司相关职能部门归档。第四十三条联营项目经理部印章必须由我方人员进行直接管理，并指定管理责任人和印章使用授权范围。项目部印章一般只能在对业主的工程变更、签证或出具联系函件时使用，不得用于材料采购和劳务分包等存在经济关系的合同；确因我方需要时须经单位主要负责人或联营项目领导小组批准后方可使用。第四十四条联营项目施工过程管理的目标是使项目施工过程受控，确保各项资源按时、保质投入，严格监控并化解履约风险。加强进度管理、质量管理、安全与环境管理、材料与设备管理。第四十五条联营项目的进度、质量、安全管理要求与标准与自营项目相同，应严格执行国家有关法律、法规和强制性条文与标准，以及企业有关管理规定。第四十六条项目经理部编制项目管理策划，根据项目施工组织设计方案和施工进度安排，编制劳动力需求计划及分包管理方案，并向子公司(分公司)提出劳务需求的书面第四十七条联营项目的劳务管理方式为：1、联营项目劳务分承包方一律通过招标的方式确定，子公司(分公司)按规定组织项目劳务招投标，招标项目的项目经理、联营方共同参与。由子公司(分公司)负责对劳务队伍直接管理和工资的直接发放。2、联营方有劳务队伍的可以参加本项目的劳务招投标。第四十八条参加劳务招投标的劳务队伍原则上应是局合格劳务分包商名册中已通过考核评价的劳务企业，应具1、具有相应的建筑劳务分包资质和较好的劳务业绩；2、具有完善的质量、安全等组织管理体系；3、具有相对固定的劳务作业人员；第四十九条由子公司或经授权的分公司(以下简称分《治安合同》等合同，联营项目经理部参与有关条款的协商，其中《劳务分包合同》必须经过子(分)公司各相关职能管理部门的评审。以上各类合同正本一式三份，子公司(分公司)、项目经理部、劳务分承包方各一份，副本若干份，工程、劳务、财务、合约等相关部门备案。第五十条联营项目经理部应定期对施工进度进行检查，与联营一起对发生进度偏差的状况和导致偏差的原因进行分析，提出解决问题的措施。必要时及时调整计划，并与业主监理沟通，办理工期签证，避免工期风险。第五十一条联营项目应建立项目质量管理体系，明确各岗位职责。制订项目质量管理相关制度，从工序控制，施工方法、检验批、分项分部及工程进行监督检查，直到验收通过，进行系统的管理和控制。联营方必须参加项目的质量计划编制工作，并负责质量计划的实施。第五十二条联营项目经理部应做好工程技术资料的整理和归档工作，项目技术负责人和资料员人员要负责收集、整理本单位的工程资料，还应负责汇总各分包单位编制的施工资料，保证项目工程资料的真实性、完整性和有效性。第五十三条工程完工后，联营方对工程的保修工作负责，公司(分公司)应与联营方签订工程保修协议，在保修期间，暂扣联营单位5%(但不低于主合同约定的额度)的工方进行维修，若联营方不配合，则由我方派人进行维修，所需费用双倍向联营方收取。第五十四条联营方派驻现场的“三类人员”应取得安全生产考核合格证书。项目特种作业人员(登高架设工、起重机械操作工、起重工、电工、电焊工等)应持有效证件上第五十五条联营项目应该按照《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法》(建质[2008]91号)要求，配备专职安全管理人员。第五十六条建设行政主管部门及系统内组织的安全检查中，提出的安全隐患，应制定整改措施，在限期时间内整改完，如果联营方不整改或整改不完的，除进行罚款外，项目经理部另行组织整改，费用从联营分包款中扣除。第五十七条联营项目应将安全生产、文明施工费用单列，由我方对安全资金实行统一分配和管理。项目安全投入待有关人员共同验收合格后，由我方根据验收单支付费用。第五十八条联营项目材料管理的重点是监控进场材料的质量以满足质量和安全的要求，监控材料的进场数量以满足施工进度的要求，并作为付款的依据；监控材料消耗以满足成本控制的要求，并全面控制材料方面的经济风险。第五十九条属于联营方采购的材料，不得以公司(分公司)或项目部名义签订采购合同。确需我方代为采购的材料，必须有完备的书面委托协议，并及时办理验收、调拨手续，支付工程款时应先行扣除代购材料费。第六十条联营项目经理部应对进场主要材料品种、规格、数量、供应商情况进行登记，建立验收台帐。现场见证并督促联营方取样送检，保证所用材料合格地用于工程。工程完工后，应将材料采购计划、采购合同、验收记录、材料质量合格证明、验收台帐等资料进行整理、归档。第六十一条联营项目设备管理的重点是对设备的进场、安装、验收、日常使用进行监控，保证设备的安全，满足施工生产的需要。第六十二条本管理办法未涉及的项目管理内容，按照局项目管理办法执行。第九章联营项目的财务资金管理第六十三条工程款的收取和支付按照局资金管理规定严格执行，保证项目资金的安全使用。联营项目应设置财务岗位，配置专(兼)职财务人员，负责项目的资金、财务与成本管理日常工作。第六十四条联营项目成本管理的重点在于做好项目部包干费用的计划与管理，并在过程中监督联营方的资金流第六十五条公司(分公司)应对联营项目所有经济合同原件(无论是否以我方名义签订)存档备案；对于以联营方名义签订的合同，还应建立合同执行情况台帐，以监控合同的履行，全面掌握债权债务情况。第六十六条联营项目经理部必须掌握项目的预算成本(包括量及价),及时收集材料、人工、机械等费用的原始票据，建立成本台帐。第六十七条联营项目所收工程款必须全额汇入我方帐户，不得出现业主直接向联营方支付工程款现象；我方项目财务人员必须每月到业主处与业主核对收款数据(含业主拨付资金、甲供材),每季度必须有书面对账资料。第六十八条联营项目的工程款应按照联营方实际完成的工程量，根据合同约定的支付比例进行支付。联营项目的工程预付款，我方可根据项目材料或人工的采购预定情况支第六十九条联营项目的资金使用应事先由联营方提交资金申请和分配计划，项目经理部根据工程的实际进度、预算基础资料、成本辅助台帐等提出审核意见报公司(分公司)相关部门审核，公司或分公司总经理审批后，由项目专(兼)职财务人员严格按审批后的计划执行。第七十条联营项目工程款在业主不支付的情况下，我方不得提前支付，且工程款支付的比例不得超过业主的付款比例，并应扣留以下款项：(1)印花税、营业税、城建税、教育费附加等税费以及工程所在地的各种规费；(2、公司应收取的管理费和派驻项目经理部管理人员(3)、按分包合同规定应扣留的工期、质量保证金、风险抵押金和工程保修金；(4)无外出经营许可证的联营单位，还应扣除相关的本条应在联营双方合作协议和分包合同中予以明确。第七十一条按照谁受益谁分担的原则，联营项目需要的垫资、履约保证金应由联营方承担。履约保函由我方向业主提供，联营方应按照合同规定的条件向我方提供我方向业主出具保函金额的一切相关费用。第七十二条联营项目应建立联营项目成本账，待该联营项目竣工结算或清算完毕，其账套资料必须交工程局以及局属二级法人单位财务部门存档保管。各单位应妥善保管与甲方、联营方之间的对账资料，不得遗失或随意销毁。第十章联营项目的结算管理第七十三条局属各单位联营工程结算工作的主管部门是各子(分)公司市场营销部或商务部(合约部),具体负责工程结算的审核、审定、监督、检查，其他相关部门按照各自职责，对影响工程结算的各个因素进行监控，并为联营工程结算工作提供相应的资料。第七十四条联营工程对联营合作方的结算：1、按照公司与业主签定的总包合同中进度款的计量办法和节点，相应对联营合作方进行中期结算，并以此作为进度款对外支付的依据。2、上报总包单位并向业主报送的结算，不能作为总包单位对联营分包单位的最终结算，联营合作方须书面承诺仅供报业主审核使用，方可加盖公章向业主报送最终结算书。3.对联营合作方的最终结算必须在与业主办理完最终工程结算后方可办理。第七十五条联营项目在签订联营协议时，应对工程结算提出明确要求，规定结算时限，对于因联营单位原因久拖不办的工程结算，总包单位及项目部可直接组织相关人员办理结算，对于结算结果，联营单位应无条件认可，并承担办理结算当中的有关费用和给予结算人员3-‰的奖励。此项费用应根据结算奖励报告，从联营工程尾款中直接支付。第七十六条在我方未与发包方办理完毕正式工程竣工结算之前，任何人无权与联营方办理最终的工程竣工结算。联营方的最终工程结算必须根据我方与发包方最终工程结算价款，按照合同有关结算条款办理。第十一章责任与奖惩制度第七十七条各级次员工应加强理论知识学习，公司项目管理人员应具有相应的业务能力和专业知识，遵纪守法，严禁借工作之便收受贿赂、假公济私，不准采取胁迫、欺诈、诱惑等不法手段，严禁违法签订名为联营，实为转包的合同。第七十八条各级次公司应制定具体的联营项目管理奖励细则，对在联营项目管理工作中做出显著成绩、特殊贡献者、给予奖励。第七十九条对有下列情况之一的，根据情况追究有关责任人员的行政、经济直至刑事责任：1、在联营合同签订过程中，违反本制度规定，玩忽职守，给单位造成损失的；2、其他因签约、履约不慎给单位造成经济损失或严重影响经济效益的；3、未经授权或超越代理权限，不依规定程序滥签合同，所签合同给单位造成损失的；4、在联营项目的履行中，由于单位、部门或个人失职，致使合同不能正常履行给单位造成损失的；5、利用职权和工作之便，索贿受贿，徇私舞弊，致使单位的利益受到损害的。第十二章检查与考核第八十条局每年按照《联营项目管理检查考核评分表》(详见附件)对存在联营项目的单位进行检查评分。对检查中发现的违规、违法行为，按照第九章有关的条款进行第十三章附则第八十一条局下属各级公司可根据本办法的有关规定，依据本单位、本地区的实际情况在本办法的基础上制定实施细则，报上级公司登记备案。第八十二条本办法由局法务合约部负责解释。本办法自印发颁布之日起实施。附件1联营项目财务、资金管理检查考核评分表序号检评项目1财务基础5会计凭证是否严格按会计核算要求处理?向上级机构报会计凭证未按会计核算要求处理的本项不得分；向上级机构报送各类会计报表不及时的扣1-2分；会计信息不真实、完整的扣2-5分。5未设立应有财务管理岗位扣1-2分，人员未按规定配备扣2-4分。2管理项目财务印章是否严格按公司规定保管、使用?到业主项目财务印章未严格按公司规定保管、使用的扣10-20分；到业主处收款所用的发票、收据不是由我方财务人员统一管理的扣10-20分。项目所收工程款是否全额汇入我方帐户?对联营方付款行控制?联营方收取工程款是否专用于本项目?款未进行严格控制出现超付的，本项不得分；对工程款出现挪用的本项不得分。项目的垫资、投标、履约保证金是否由联营方承担?由未由联营方承担工程垫资、投标、履约保函(保证金)的本项不得分；联营方未提供履约保函(保证金)的本项不得分项目资金的支付是否有资金使用计划?资金使用计划是否经项目经理审核并报公司总经理批准?是否按照批准无资金使用计划的此项不得分；资金计划未经项目经理审核的扣5分；未按照计划支付的扣5-10分民工工资是否按时发放?拖欠民工工资的，本项不得分。附件2联营项目承接、合约、结算管理检查考核评分表序号1①项目承接管理②合同管理③预结算管理。每缺一项扣10分2①投标前工程信息评审、审批情况。②投标前成本测算情况③投标评审投标信息反馈情况。每一小项发现问题扣5分3①合同评审情况②合同交底情况③针对合同中主要风险的应对措施④联营方履约及担保情况。每一小项发现问题扣5分4①结算及二次经营策划及实施情况②造价资料的管理情况③、结算书报工期的控制情况④未结算工程责任状签订情况⑤结算责任状兑现情况⑥有无竣(完)工三年以上未结算项目。每一小项发现问题扣3分5①对联营方进度报量是否审核，有无台帐；②联营合同约定结算及其上最终结算情况。每一小项发现问题扣3分附件3序号考核要点工作目标标准分认定依据得分1法务评审按照管理流程进行项目前期调研评审5未按规定进行评审，每个项目法务评审记录按照管理流程对项目业主及合作方进行资信调查4未按规定进行评审，每个项目法务评审记录按照管理流程进行项目招投标评审8未按规定进行评审，每个项目法务评审记录按照管理流程进行项目总承包合同、协议评审未按规定进行评审，每份合同或协议扣2分法务评审记录按照管理流程进行保函评审8未按规定进行评审，每个项目法务评审记录项目印章管理规范，按照管理流程进行法务评审未按规定进行评审，每次扣2分法务评审记录按照管理流程对我方为主或参与进行的材料采购、劳务、专业分包合同进行评审未按规定进行评审，每份合同法务评审记录对法务评审中否决的事项，除按规定程序5築龍網2诉讼、非诉讼案件必须有我方人员作为代理人，并以我方为主完成4无我方人员作代理人，每案扣法律文书案件资料齐全，档案完整5资料未归档，每案扣2分；档案资料不完整，每案扣1分。案件档案行奖惩4未按规定进行奖惩，每案扣3分3参与项目策划，并提出法律意见4未参与项目策划，每缺少一个项目扣2分法律意见书对联营项目的各项规章制度和工作流程2未进行风险审核扣2分法律意见书配合业务主管部门进行合同交底、结算、素赔，处理重大债权债务等工作，提出法律意见4法律意见有明显错误或遗漏重大法律风险，每次扣2分法律意见书4对本单位联营项目法务管理工作进行检查4未进行检查的，每缺少一个项目扣2分检查记录3未按要求报送资料，每次扣1分落实局法务部门的法律意见，并及时向局反馈4未落实局法律意见，每次扣1分书面反馈意见立法务工作台帐6资料未归档，扣4分。无工作台帐，扣2分资料档案、工作台帐合计附件4築龍網序号检评项目1管理体系5贯彻执行企业各项制度、规定；职责分工明确，正常运作(5分)。5人员配备按规定配备兼职劳务管理员(5分)。2实名制管理用工实名制督促分包商入场时提交人员花名册并在实施过程中进行动态调整(3分);收集劳务人员身份证复印件(3分)、上岗证书复印件(2分);督促联营企业与其劳务人员签订劳动合同，并将劳动合同书在项目备案(2分)。5培训实名制按规定建立农民工业余学校并开展教学活动(2分);建立劳务人员入场、继续教育培训档案(2分);定期检查劳务人员培训档案，了解培训开展情况，并抽查检验培训效果(1分)。工资发放实名制督促分包商根据劳务人员花名册、出勤表按月编制工资台帐(4分);记录工资支付时间、支付金额、经本人确认后，张贴公示(6分);对发生拖欠行为及时予以处理并按规定上报(5分)。3现场施工5劳动力计划管理根据施工生产进度计划，督促分包企业按月编制劳动力使用安排计划(2分);结合进度调整适时调整劳动力计划(2分);劳动力计划报我方备案(1分)。5收定期检查联营分包队伍的工程质量、安全生产、文明施工、材料节约等情况，并详细记录检查、考核奖罚情况(5分包方管理体系建立与运行情况督促分包方建立质量、安全管理体系，配备质检员和安全员(5分)。5岗情况检查、督促分包方管理人员和一般生产工人按规定持证上岗，管理人员和特殊工种人员持证上岗比例未达到100的，一般技术工人持证上岗比例达到60%(5分)5做好各方纠纷的调解工作，配合上级做好诉讼、案件的处理等工作(5分)。5随时了解分包工程的进展状况，发现并解决联营方出现的问题，对解决不了的要及时向项目经理和上级主管部门反映，并形成汇报资料(5分)。4全面履行《*分包合同》、《安全生产合同》、《廉政建设合同》,收集、整理、分析合同履行过程中的信息并向公司(分公司)反馈。(10分)5按照规定的程序及时办理合同变更、解除、终止等手续，签订书面确认书。(5分)5考核管理55考核管理按月度对分包队伍进行考核，完工后进行总体评价，并将考核评价结果上报公司(分公司)。(5分)655对于已经完成分包任务或经上级批准予以清退的队伍，办理退场手续。认真核对人员、清点机具设备，下达《退场通知书》。(5分)築龍網附件5联营项目安全与环境管理检查考核评分表(项目分表)序号检评项目14安全生产组织体系未按规定设置安全机构、配备安全总监和专职安全员扣1-3分；项目负责人或专职安全员未取得有效安全生产考核合格证扣1分。6分包控制分包单位未取得有效施工资质和安全生产许可证扣2-4分；未与分包签订施工合同和安全协议一项扣1-2分。6安全方案危险性较大工程安全专项方案的编制、审批、专家论证不符合要求扣1-4分；交底、验收不符合规定扣1-24日常管理特种作业人员未持证上岗扣1-2分；未组织定期安全检查、隐患整改扣1-2分。2现场防护三宝四口临边防护不按规定佩戴安全帽、系安全带，安全网张挂不符合要求扣1-3分；楼梯口、电梯井口、预留洞口及通道口等洞口防护不符合规范要求口1-4分；临边防护不符合要求扣1-3分。落地架基础、悬挑架底座不符合要求扣1-2分；立杆、大小横杆不符合规范扣1-3分；未按规定设置剪刀撑、斜撑、抛撑、连墙件及安全保险装置扣1-3分；脚手架斜道搭设、脚手板铺设、立面封闭不符合方案和规范扣1-3分；卸料平台制作、安装、验收、限载不符合规范扣1-4分。临时用电外电线路小于安全距离防护不符合要求扣1-2分；电箱安装、接线、电缆架设或埋设、重复接地、防雷接地等不符合要求扣1-6分；现场照明不符合要求扣1-2分。5基坑支护基坑支护及沉降、变形监测不符合规范扣1-2分，基坑周边堆物及防护、上下通道、排水不符合要求扣1-3模板支架材质、大模板存放不符合要求扣1-2分；模板支架立杆、水平杆、扫地杆、扫天杆、剪刀撑、支座不符合要扣1-6分；混凝土浇筑前验收、拆模申请批准不符合规定扣1-2分。大型设备塔吊、施工电梯及物料提升机无厂家生产许可证、产品合格证扣2-4分；未经验收取得准用证明扣2-6分。3文明施工与环境控制7文明施工现场围挡、道路硬化、材料堆放及CI形象不符合要求扣1-4分；未做到工完场清扣1-3分。7环境控制未采取有效措施控制扬尘、噪声、油遗洒、光污染、有毒有害废弃物和污水处理扣1-4分；食堂、宿舍、厕所不符合要求扣1-3分。6现场消防现场消防设施(消防水管、消火栓、水龙带、水枪、灭火器等)、消防通道不满足要求扣1-4分；无动火管理、禁烟措施或设置吸烟处扣1-2分。联营项目安全与环境管理检查考核评分表(企业分表)築龍羅序号检评项且1安全生体系安全生产组织体系未建立安全生产委员、安委会未正常开展活动扣1-3分；未按要求设立安全管理机构、配备专职安全管理人员2-4分；三类人员未取得安全生产考核合格证扣1-3分。6安全制度未制订安全生产责任制及其它安全生产规章制度扣1-4分。4理体系未建立和保持环境和职业健康安全管理体系扣2-份。2目标管理发生因工伤亡事故，死亡人数超过规定指标扣10分。6未完成上级下达的创安全文明(样板)工地指标，每少一个项目扣2分。43安全资金4未编制安全生产年度费用计划、建立安全生产资金使用辅助统计台帐扣1-4分。6资金落实未按规定保证安全生产费用的正常投入扣2-6分。4日常管理未对分包(联营)单位的安全生产条件进行评价、安全监管部门未参与项目合同评审扣2-6分；分包单位未取得并保持有效安全生产许可证，发现一个单位扣2分。未组织对危险性较大工程安全专项方案进行会审、审批、专家论证，发现一项扣2分。6安全教育未制订年度培训计划并组织实施扣3分；安全月活动计划、开展、总结不符合要求扣1-3分。未按要求组织定期检查，少一次扣3分；对查出的隐患没有督促整改到位，发现一项扣2分。5处理4未制订应急救援预案，没有对预案进行交底和演练扣1-4分。6事故报告和发生安全事故报告、调查、处理不符合规定扣2-6分。築龍網附件7联营项目管理策划、目标责任及成本管理检查考核评分表序号检评项目得分1策划是否按规定编制了项目管理策划书?项目管理策划书是否包括合约策划、成本策划、施工管理策划三部分?策划书是否与联营方进行了充分沟通?未编制策划书的本项不得分；策划书编制不及时扣1-5分；策划书内容不齐全扣1-5分；未与联营方沟通扣1分企业是否对策划书进行了交底?项目部是否根据策划书的要求编制了实施计划，分解并落实责任?项目部是否定期对策划执行情况进行自检?未对策划书进行交底扣5分；未编制实施计划并落实责任扣1-5分；未定期对策划情况进行自检扣1-5分2责任管理是否按规定签订了项目管理目标责任书?是否缴纳了风险抵押金?未签订责任书的此项不得分；签订责任书不及时的扣1-5分；责任书中目标不明确的扣1-5分；未按规定足额缴纳风险抵押金的扣1-5分是否按节点(阶段)对项目责任书完成情况进行考核并兑现?完工项目是否按制度进行了审计兑现?未按节点(阶段)进行考核兑现的扣5-10分；未对完工项目进行审计兑现的扣5-10分。项目成本管理对项目所有经济合同原件(无论是否以我方名义签订)是否均存档备案?对以联营单位名义签订的合同是否建立合同执行情况台帐?对项目所有经济合同原件(无论是否以我方名义签订)未存档备案的，发现1项扣1分，直至扣完为止；对以联营单位名义签订的合同未建立合同执行情况台帐的，发现1项扣1分，直至扣完为止。是否建立预算成本辅助台帐?对联营单位的成本状未建立预算成本辅助台帐的扣5-10分，台帐不全的每缺一项扣1-5分；对联营单位的成本状况和债务状况没有掌握的扣5-10分，掌握不全的每缺一项扣2分，直至扣完为止联营项目管理体系检查考核评分表築龍網序号检评项目1管理体系建立是否建立联营项目管理制度未建立联营项目管理制度的，本项不得分；其制度不完善的，每处扣1分是否明确相关领导和部门的管理职责未进行管理职责划分的，本项不得分；职责划分不明确的，每处扣1分是否组织编制联营项目管理策划文件未编制联营项目管理策划文件的，本项不得分；文件不完善的，每处扣1分2管理体系实施联营项目施工过程中，各相关部门或岗位人员是否按其职责及时办理相应的事宜并进行相应业务的对口指导各相关部门或岗位人员未及时办理相应事宜并进行相应业务对口指导的，发现一处扣1分3管理体系检查联营项目施工过程中，各相关部门或岗位人员是否按规定进行检查与考核各相关部门或岗位人员未按规定进行检查与考核的，发现一处扣1分4管理体系改进各相关部门或岗位人员对于检查与考核中发现的问题，是否提出纠正要求，是否要求采取相应的纠正措施和预防措施对于检查与考核中发现的问题，未提出纠正要求的，发现一处扣1分；整改未封闭的，发现一处扣1分；未根据需要采取纠正和预防措施的，发现一处扣1分築龍網附件9序号检评项目1管理体系5现场材料管理制度无现场管理制度不得分，制度不全扣除-2分。5现场材料管理工作计划无工作计划不得分，计划针对性不强扣2-3分。5岗位设置未设置材料管理员不得分，数量和人员素质不能满足要求扣2-3分。2材料计划主要材料、周转料具及半成品加工的总需求计划和节点需求计划。无总需求计划不得分，无节点需求计划扣3-5分5总需求计划与节点计划审核未对总需求计划和节点计划进行审核不得分，审核不符合程序扣2分。3供应商考核无供应商考核不得分，考核不全面扣3-5分。代购材料控制有代购材料且无风险防范措施不得分，风险防范措施不得力扣3-5分。4有不合格品进场的0分；验收记录或质量证明不全扣3-5分。5无材料消耗对比监控不得分，监控滞后扣3-5分。5材料存放、标识。未按现场规划堆放，每发现一处扣2分；每发现一处无标识，扣2分。5危险品管理。危险品存放不符合规定不得分。5资料管理5材料采购合同无材料采购合同登记及副本不得分，合同不全缺一项扣1分。材料质量合格证明未保存合格证明不得分，合格证明不齐每发现一次扣2分。无验收登记不得分，记录不全发现一次扣2分。附件10联营项目设备管理检查考核评分表築龍網序号检评项目1管理体系5现场设备管理制度无