员工管理范文10篇

员工管理范文10篇

从古至今，关键员工的管理都是老板的一个心结。我们首先来看看一些关键员工管理中的典型问题：

从李开复说起，企业闲置高管投奔竞争对手之后，给企业造成很大的损害怎么办?

谁会成为明日之星?

把握核心技术的员工跟老板博弈，即使签有保密协议，他离开后照样跟你竞争，官司打得一塌糊涂，最终没有一个赢家，为什么造成这种状况?

该给关键员工多少薪水合适?

集体反水，许多员工反目成仇，怎么办？

功高盖主，怎么办?

鸠占鹊巢，反客为主，怎么办?

关键员工闹心情，团队有异动倾向。这个时候你准时发觉了，怎么样把火灭掉?

曾经一起打江山的弟兄们怎么安置?几乎全部企业都有这个问题。

关键员工跟你讨价还价，怎么办?

对于“墙里开花墙外香”的人怎么用?

要不要疑人不用、用人不疑?

是要忠诚还是要力量?

究竟是内部提升好还是外部空降好?我们做过分析讨论，从闻名外企出来的闻名经理人，到民营企业的，到目前为止没有超过两年的。

当企业不景气的时候，怎么留住关键员工？通常靠画饼，但是画饼没有用，越来越没用。

人走了以后能不能让他别去说老东家的坏话，如何让他在走了以后还为我所用？

让马儿吃回头草好不好？

谁是你的关键员工?

对于关键员工的理解，国内企业的老板们通常讲，“公司人人是关键员工。”假如老板说每人都很关键，这话员工能相信吗，基本上没有人相信。由于首先你要想做到一碗水端平，计每一个人都觉得自己关键不太可能，你一厢情愿，对你真正关键的人还不干呢，“凭什么我跟他一样”？

其次种观点，认为公司没有关键员工，每个人都不是很关键。除非你是卖冰棍的，全部的活自己干――选购，销售，市场评估……但公司做大了以后却行不通。更有甚者，以为不让企业内的关键员工觉得他自己关键就行了，可是，现在这年头谁比谁傻呢，人家明明在企业扮演很重要的角色，你让他感觉不关键，你显示出不重视他就可以了？，不行的。

那么，对企业而言，什么样的员工算是公司的关键员工呢，我们从三个方面来分析。衡量关键员工第一个重要因素，是他的能量特征。员工为企、比制造价值的能量，包括现在的业绩及他的特别资源。我们有时候可能看不到内部各部门之间哪个人对企业的业绩贡献最大，财务部门对企业的业绩贡献有多大，很难评估。但是根据价值链分析是可以衡量的，海尔把整个企业全部变成价值链管理，每个人都是―个小的价值链环节，都可以去评估价值。在一个企业不同的部门，他们对企业的业绩贡献究竟是什么状态，不是简洁地说拿单子的人才有业绩，不拿单的人一样有业绩。另外就是一些把握特别资源的人，平常可能看不到，但是企业遇到一些麻烦的时候就能发挥作用。

其次个重要因素是时空特征，不是全部的员工都关键，今日在你这儿一个扫地的阿姨别以为她不关键，她走了以后从你这儿带走企业的一些垃圾，一些文件，到了对手那儿就是商业隐秘。再单一个例子，一个秘书今日在企业，可能只是做着简洁的事情，明天公司要进行一个重大的活动需要一个主持人了，秘书最合适做主持人，她就很重要，不同的事情，不同的时间段不一样。

第三个重要因素是看这个人的人际影响力。不见得CEO是企业最有影响的人，有可能是CEO的秘书。这是内部的人际影响力。有的员工在内部可能影响力不够，但假如今日公司把他解雇了，他去竞争对手那里却给人家制造很大的价值。这就是我们说的”墙里开花墙外香”。

一个在企业里面很蔫的人，可能在外面处处都能“忽悠”，有的人可能在企业里面很好，在外面却很一般。但是，光靠内部和外部来评价一个员工是不是关键并不能完全说明问题，还要看进展潜力。当然，作为员工自身的进展，他今日的成本可能低，将来可能高，由于他的力量可能提高，他价值的能量提高了，他的人际影响力也会提升。

我们评价一个员工是不是关键，首先看他的替代成本，假如现在换掉这个员工，再找这么一个人得花多长时间，得花比他高或者低多少的薪水。再看看他的外部流淌性怎么样，假如一个人在外部是供不应求，那么这个人就很难替代。再有就是机会成本，他现在正在做这个事情，企业找人替换他的话，需要多长时间才能达到他目前的水平甚至超过他。假如一个替代成本很高的一个人，可能当前就是关键员工。

我们还要多一个评估方法，现在看这个人的替代成本也好，看这个人的能量也好，还要想想将来，过一段时间，他可能会变成什么样。用这个来评估，今日我应当对这个人是什么态度。还要看外部的，这个人在外部的进展的影响会怎么样，这有什么价值?有许多员工基本上是留不住的，特殊是关键员工，你想留的人未必是你留得住的，留在你这儿的人未必是你想要的。这个人离开你这儿，他将来的进展是什么样。我们对这个做猜测分析的话，至少有一个好处，今日我怎么样对待他，至少让这个人以后不会成为我的敌人，或者我留不住他的话，能不能连续成为我的合作伙伴或者生意伙伴，不要搞得反目成仇。

对一些流行理论的批判

对于关键员工管理，现在流行着很多的理论，但大都流于表面，并没有从根本上解决问题。

情感留人有用吗?刘备当年在长坂坡摔了一次孩子之后，让赵云一辈子死心塌地，但现在，情感留人早已过时了，员工需要的是切实的利益。

奖金有用吗?许多企业老板一到年底几十万元奖金发给员工，今年发了明年你不发试试，发一次奖金下次不发看看。所以发奖金起不到任何乐观作用，但是不发奖金肯定能起到让这个人恨你的作用。

加薪有用吗?香港人喜爱讲加薪，你能加到什么程度：一年加2％员工不干，一年加10％你受不了。加来加去比市场的平均水平还低的话，加得有用吗?还有就是加的频率问题。

期权有用吗?公司要是不能上市，期权几乎没用，公司快上市了还有点用，这点用能管多长时间?一般根据纳斯达克的规章，公司上市半年后员工就可以开头对期权自由交易了。好多上市公司，包括新浪、搜狐，一到半年第一天一开放，能卖股票的全卖了，新浪最早的几个人，现在很少有谁股票超过1%，新浪现任CEO持股量没有，能卖的都卖得差不多了，人家随时兴奋了就拍屁股走人。

精神激励有用吗?表扬他，管用吗?每天表扬，表扬成习惯以后，哪天你说他一个不字的话立刻不干了，“不敬重我了，不

相信我了，不愿定我了。”你把他当孩子似的每天哄着他，哪天不哄了就撒娇了。

把事业变成爱好爱好?可能吗?从小到大我们的爱好变过多少次了。你的爱好常常会发生变化的，不行能成为事业的，爱好成为职业两类人可以胜利：一类如陈天桥喜爱玩嬉戏，最终成为中国首富，太少了，不值得学习；另外一类人属于精神病，在精神病院里。

企业文化有用吗?企业文化实际就是老板的文化，企业一做文化，员工早晨八点被叫起来，去唱歌跳舞有用吗?满墙贴着总裁题词，有用吗?员工不认你的，上墙的东西不见得是企业的文化，那是武化。敬业管用吗?你管得了人管得了心吗?

保密协议管用吗?培训补偿协议更可笑，讲一个简洁的案子，一个公司组织员工去国外培训，说好了，回来服务五年，回来以后一个员工不想干了，公司不同意，要求赔偿。员工自有对策，旷工，老板要开除他，员工说我没有不给你干，我给你干啊，你开除我，还要什么补偿啊。

这些经典理论都没有用，为什么没有用?分析分析，现在谁都讲沟通，沟通制胜，其实沟通是最没有用的!沟通只能解决信息的传播问题。但是我知道这个事和你知道的事就算咱们都知道了，是不是认同可不肯定。我知道这件事情但是我的期望值和你不同，所以沟通能够解决信息的对称的问题，但是无法解决期望值的差异问题。大多数企业是沟通问题吗?是期望值的问题，员工想的跟老板想的不一样。

激励，什么叫激励，就是激他一下让他去干这个事情，是由于员工自己并非想干这个事所以需要去激励他，不是他自己情愿做这个事情。

我们前面看到全部的这些，都是一种人和人之间什么关系，支配性关系，我为主你为辅，我说你听，我让你干，“君君臣臣、父父子子”是从这儿来的，但是，现在的状况已经发生变化了。

五字诀、四规章

那么，如何管理关键员工呢?这里有五字诀和四规章，司以为管理者供应一些思路。

第一个字叫明，不玩潜规章，有许多人一讲关键员工问题就讲潜规章，员工明明关键，非要让人家觉得自己不关键。他自己假如不知道，也会有人告知他，这些潜规章是没有用的。其次种潜规章是玩感情，对关键员工关怀照看。情感也没有用，人家不信，中国有家特别闻名的盯企业，家文化搞了许多年，最终开头裁员的时候最终有人写了，“某某不是我的家”。潜规章最多使一次就没用了。我们现在讲真规章，什么规章，后文会提到――生意规章，理性平衡的交易规章，把员工当成生意伙伴的规章。

其次个字叫增，有一个二八定律，20％的关键员工制造80%的业绩，其实也许是25％和75％的比例。对于关键员工，用增加能量的方式，让他快速成长，这个员工有成为关键员工潜质的时候促他一把，让他成为关键员工。

第三个字叫化，系统中一个员工的能量太强了以后，首先对他自己来说就是一种风险，假如一个员工把握太多的企业资源，客户资源，哪天这位员工突然“爆血管”怎么办，从企业风险来讲，老板需要化解关键员工的权利和能量，去外化他的一些资源，搞一些简洁的管理，特殊简洁的，我们有时候不要可怕分权。

第四个字叫专，在一个企业当中，有些部门和有些岗位的人，都讲专业化分工，精细化管理，专业是一个特殊好的方法。有一个企业老板曾经跟我讲，说在他们那儿经理人是被捧着的，但是出去就没有戏，由于他只能干这个公司的这个活儿，干别的不行，他在公司始终发挥很专的作用，在其他公司就不肯定能发挥得这么好了。

第五个字叫备，无论是内部的轮岗，还是外部聘请，关注其他员工，包括那些离职的员工，有备无患。

这个五个字诀是解决关键员工问题的五个方法。现在企业当中老板和员工之间，已经不是支配性关系厂，老板可以选择，员工也可以选择，不要以为企业都处于买方市场，关键员]在企业中就处于卖方市场，他垄断了一部分资源，他让你的替代成本很高，他能够向下整合，能够给你造成很大的麻烦。我们再看看四条规章。

第一条规章，老板应当用生意的心态对待关键员工。现在企业当中员工和企业关系已经正在变成为一种公平的生意交易型的关系，把员工当成你的合作伙伴。什么合作伙伴，对于员工来说，老板是客户，对于老板来说，员工是你的供应商。关键员工跟老板有议价力量，他拥有参加包括更改双方交易的规章等权利，规章不只是由老板制定那么简洁了。

其次条规章，交易就有合理回报。所以老板不要企图去蒙员工，员工是为了职业进展、为了成长到公司来的，这当然不错，但是，人家投入了时间经受，是要求得到回报的，公司给他回报，今日的、明天的、潜在的、现实的……不能光想着老板利益最大化，员工没有利益不行的。“我赚你不赚你不干，你赚我不赚我不干”。所以老板最好让员工明自，你不是为我打工，你就是为你自己打工，你是在做自己的生意，你是为投资回报来打工的。

第三条规章，人的期望值在生意场上总是在变化的。今日你给他钱，明天他的期望值就发生变化了，这个变化特别正常。内部外部环境发生变化以后，员工的期望值会随时进行调整。老板应当有心理预备，期望值的变化是正常的，他要满足才有问题呢，假如他动不动就简单自满了，就不是你的关键员工了。

第四条规章，乐观王动。谁也不比谁傻，别想着去蒙人家，老板有很正常的理性态度跟他谈判是最好的，所以，要乐观主动。人只有做自己有回报的事情才会乐观主动，由于我做事的结果对我有好处我司乐观主动。为什么会双赢，不都是这个生意的思维吗。一样，最重要的是什么，这还是生意啊，想强买强卖，基本上没有戏。

在企业管理中，我们经常感慨制度越来越多、要求越来越严、程序越来越简单――可是效率却越来越低了，问题越来越多了！一方面，“对抗”、“消极怠工”、“上有政策，下有对策”、“不良心情、不满、牢骚不断”，甚至，纠纷与冲突时有发生。另一方面，员工中的严峻疾病、心理问题时有发生，甚至自杀、报复等重大问题也时有所闻，这让企业的人力资源管理陷入前所未有的压力和困惑。

讨论表明，过度强调管理制度而忽视了员工心理帮助和健康关爱，企业文化建设不足，经常是企业走入这一恶性循环的主要缘由。

发人深思的数据

卫生部日前公布了一项面对30个城市50家全国500强企业（其中国企24家，私企19家，外企7家）的调查结果：数据显示国内大企业员工身心健康问题突出，超80%的人受到过各种健康问题困扰。

颈腰椎病、肠胃病和脂肪肝是目前威逼员工身体健康的主要疾病，员工最大的困扰来自“疲惫”和“失眠”。从心理层面，78.9%的员工有过“烦躁”心情，59.4%的人感受过“焦虑”，38.6%的人觉得“抑郁”。

而从社会层面来看，卫生部最新统计数据显示，我国目前确诊的慢性病患者已达2.6亿人，每5个人中就有1人确诊为慢性病患者。慢性病导致的死亡人数占我国总死亡人数的85%。

目前我国成年人中约有17%存在各种心理疾病，躁狂、抑郁、焦虑等疾病比例突出。就抑郁症来看，其发病率呈逐年上升趋势。而我国每年有28.7万人自杀，200万自杀未遂，高达70%的人是由于抑郁症。也就是说，在我国每3分钟至少有一个抑郁症患者自杀死亡，11人自杀未遂。

企业管理进入一种更为简单化的阶段。员工的身心健康成为影响企业的绩效与进展过程中的突出冲突，呈现了前所未有的影响作用。

现代企业管理的新机会

针对企业员工管理和企业文化建设问题，易派特公司健康顾问深化做了大量讨论和个人访谈，大多数员工反映个人状态不佳、内部沟通困难和企业整体文化氛围成为影响他们发挥工作效率的重要缘由。许多接受调研的员工发出这样的感叹：

“消极心情、效率低，沟通不畅，带来更大的心理压力和职业疲惫感。”

“工作时间谈天、做自己的事情、拖延、应付、常常性请假……这些现象在公司中大量存在。这些并不能给我们带来欢乐，反倒会带来空虚的累积。”

“其实我很盼望在工作中找到成就感，但现在找到的却是无力感，身体的疲乏和心理的疲乏感都有。试着自己调整，却没有太大成效。”

“公司的管理和培训更多地围绕怎样提高我们的工作效率，很少关怀我们的身心状态，甚至说个人问题不允许带到工作中。这其实是自欺欺人，反倒让我们不想做太多付出。”

人在不佳的身体状况或者心情中，很难做出正确的推断和有效的工作。表面的速度化追求