管理人员的选聘课件

人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是物质资源的主宰，是企业发展的“第一资源”，企业中其他资源的组合、运用都要靠人力资源来推动。但是，一个企业仅有人力资源的堆积还是不够的，必须对人力资源进行合理有效的配置，才能发挥其最大效益；否则，第一资源只会使企业产生更大的内耗。人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是物质资源的主国外研究背景泰勒在米德维尔钢铁公司进行的研究：他说只要工作是适合的，他就是第一流的工人。我国古代有个管工在施工中运用“岗位匹配”的机制他让腰粗的人背土——不伤力；让腿粗的人挖土——有劲；让驼背的人垫土——弯腰不吃力；让独眼龙看准绳——不分散注意力。

国外研究背景心理学第一定律指出：人是不同的。人的能力是有差异的，不同的工作岗位由于其工作性质、难度、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等都有不同的要求。进行人——岗匹配时，应该根据每个人的能力模式和能力水平将其安排在相应的岗位上，因人定岗，按能配岗；还应根据岗位所要求的能级安排相应的人，因岗选人；还要用人之长，避人之短，这样才能做到“岗得其人，人乐其岗”，充分调动员工的工作兴趣和热情，发挥其最大的能量。管理人员的选聘ppt课件国外研究现状：企业员工与岗位相匹配，蕴涵着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。国外研究现状：企业员工与岗位相匹配，蕴涵着三重相互对应的关系趣味阅读动物故事所蕴涵的管理意义---“群体增量”现象生物中最勤劳者莫过于蚂蚁，它们能够以惊人的速度将超过体重数倍的东西拖回蚁巢。即便是这样，蚂蚁的工作潜能仍然很大。有人把蚂蚁放在大玻璃瓶内，观察它们在独自情况下和三两成群时的活动情形。结果发现，蚂蚁的数目增加时，蚂蚁工作量也增加，独自在瓶中的蚂蚁只要增加一只新蚂蚁，它的工作就更起劲，加入第三只时，原来两只的活动反应加速；两只活动率不同的蚂蚁共同活动时，活动率渐趋一致。这说明群体因素助长了工作效率。这样的现象也见于其它动物。动物研究者发现，有同类在旁边时，鸡、鱼、老鼠吃得多些；马、狗、蟑螂跑得快些；小鸡啄食的次数要多些。人类活动也是一样。管理启示:要实现群体增量，必须培育出一个良好的“群体生态系统”。对于一个企业来讲，内部的用人机制、管理机制和由此产生的群体氛围，是形成良性群体生态系统的关键要素趣味阅读动物故事所蕴涵的管理意义---“群体增量”现象导引案例：“海尔”的用人机制

海尔集团总裁张瑞敏认为，中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制；而最好的人才机制是“赛马”而非“相马”。海尔用平等用人的机制，告诉每一位员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。中国历来把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝身上，“包公”、“伯乐”的故事千古流传就是这种传统心态的体现。张瑞敏认为：“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人才制度，不规范，不可靠，这种把命运栓在别人身上的机制出人才的效率是很低的。导引案例：“海尔”的用人机制海尔集团总裁张瑞敏

由少数人说了算的选人路子肯定不能做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。要形成赛马的机制需要两方面的努力，其一是创造一个公平竞争的局面，在万马奔腾中使“千里马”脱颖而出；其二是，想成为“千里马”就不能回避这个赛场，必须积极参与显示才能。由少数人说了算的选人路子肯定不能做到最大限在欢迎新分配到海尔的300多名大中专学生时，张瑞敏交流了他对知识、学识、能力、智力、素质、觉悟、机遇等看法，他说：我想着重讲两点，一是怎么看待知识，二是怎么看待机遇。获得书本知识只好比是拥有一杆装备精良的枪，能不能打准要靠自己的努力。外国公司招聘人才无非是三点：学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此外人际关系要和谐。这与海尔提倡的智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要的道理是一样的。

在欢迎新分配到海尔的300多名大中专学生时，张瑞赛马机制具体而言包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，则建立了“三工并存，动态转换”的机制。“三工”是指优秀员工、合格员工、试用工。优秀者为固定工，合格者为合同工，试用者为临时工，三工并存，动态转换，而且在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等各方面都有明显差别。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”的问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。经过三工改革后，最流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作。”赛马机制具体而言包含三条原则：一是公平竞争，任人海尔用“三公原则”改革传统的用人方法。从1992年10月开始对干部实行合同聘任制，彻底打破了专业、岗位、干部、工人等界限，给人们以充分的选择岗位的自由。大学生第一次不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；工人第一次可以直接与干部竞争上岗；干部第一次不受部门约束，可以自由选择自己所愿去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。管理人员的选聘ppt课件环境经济技术劳动力市场法律组织目标

人力资源计划评估现状评估未来制定计划

招聘解聘选拔安置业绩评估培训发展

奖惩与重新安置

人事就是确定需要什么样的人，然后通过招聘、选择、安置岗位以实现人员配置，通过提升、工资奖酬、培训、激励以达到提高员工素质和鼓励工作的目的。“得人才者得天下。”环境人力资源计划招聘选拔业绩评估培训发展奖惩与重新安置人惊人的现状！！！！某些国企和事业单位中：“一杯茶、一包烟，一张报纸看一天”：何来工资、效益？部分私企和外企中：工人成了“包身工”有的职业白领：生活很紧张、无聊，跳槽成了生活方式，被炒的担心同样存在美国学者的调查表明：绝大多数人在工作中仅发挥了30%左右的能力。惊人的现状！！！！某些国企和事业单位中：“一杯茶、一包烟，一配备合适的人选，是发挥组织结构功能，实现组织目标的内在保证。配备合适的人选，是发挥组织结构功能，实现组织目标的内在保证。人员配备的含义人员配备的任务人员配备的程序人员配备的原则基本知识选聘考评培训内容方法内容程序和方法需要量的确定来源渠道标准程序和方法管理人员的配备人员配备主要内容人员配备的含义基本知识选聘内容内容需要量的确定管理人员的配备人员配备的含义人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。

人员配备不仅包括选择、使用人员，还包括考核、培训人员；从范围说，不仅包括管理人员的配备，还包括技术人员、生产、销售等全体职工的配备。人员配备的含义人员配备是根据组织目标和任务正一、人员配备的任务（一）从组织需要的角度去考察1.通过人员配备使组织系统开动运转2.为组织发展准备干部力量3.维持成员对组织的忠诚（二）从组织成员需要的角度去考察1.通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。2.通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展。第一节人员配备的任务、程序和原则一、人员配备的任务第一节人员配备的任务、程序和原则（一）确定人员需要量（二）选配人员（三）人员培训二、人员配备的工作内容根据需要确定用人的数量，职务类型和职务数量。根据职务设计和分析的内容选择相应素质的人。可能来自企业内部或外部社会。把合适的人安排在合适的岗位。使用一系列科学的测试、评估和选聘方法。通过培训提高组织成员的工作能力和技术。既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人发展需要，有助于维护成员对组织忠诚度。（一）确定人员需要量二、人员配备的工作内容根据需要确定用人的三、人员配备的原则

1、经济效益原则2、任人唯贤原则3、因事择人原则4、量才使用原则5、程序化、规范化原则不要因一时一事的需要而盲目扩大职工队伍切忌任人唯亲，不能以此拉关系根据岗位的需要选人切忌因人设岗根据每个人的能力分岗，既不能大材小用也不可小材大用只有标准化、程序化才可避免出现用人方面容易出现的偏差三、人员配备的原则1、经济效益原则不要因一时一事的需要切两条定律【苛希纳定律】如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。【皮尔·卡丹定理】用人上一加一不等于二，搞不好等于零。（法国著名企业家皮尔·卡丹）【启示】组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。两条定律【苛希纳定律】如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作IT部门如何进行人员配备需要的是“协同”用时下比较“时髦”的一句话来说，应该是“按需设置”。如果只想让信息部门搞搞规划和管理，那么配1名系统分析员级的人，加1～2名助手足矣，领衔者如果对公司业务和信息化历史相当熟悉(例如像张经理那样)，则不一定非系统分析员级不可。如果要承担运维任务，起码应该有网络管理员或信息系统运行管理员，核心部分有比较高的安全要求，最好配网络工程师、信息系统管理工程师或信息技术支持工程师；如果还想自己承担部分或全部新系统的开发任务，软件设计师、数据库系统工程师恐怕少不了。如果承担外包任务的单位非常可靠，也许不派人监管也没有问题，否则，即使派网络工程师、信息系统管理工程师或信息技术支持工程师这一级的人监管，也未必能管得住。但起码可以发现一些问题，减少一些损失。人力资源是要有成本支持的，信息化的人才成本可能比一般的人才更高，复合型的信息化人才成本更是高的令人难以想象。可以说，有大的投入，才会有大的产出；没有高薪，难以聘到高水平的人才。IT部门如何进行人员配备需要的是“协同”做到交叉配置信息部门的员工不光要懂技术，还要懂业务懂管理，信息技术人员应该努力学习经营管理知识，了解和熟悉企业的业务。对于进入信息部门的新人，应该要到业务部门和其他管理部门去实习一段时间。这样信息部门与业务部门和其他管理部门沟通时，有一定的共同语言。在信息系统实施的初期，可以先成立信息化项目组。项目组的成员除了信息部门的员工外，一般配备有业务部门的骨干，以及其他管理部门的员工，项目组虽然是个临时机构，但是由于其组成人员中包括了业务部门和各个部门的员工，这些人组成了一个整体团队。信息系统实施的后期,主要是精干的业务技术人员组成,对后期出现的技术问题可以及时解决。

做到交叉配置第二节管理人员的选聘一、管理人员需要量的确定组织规模、机构和岗位——参照组织结构图管理人员的流动率——补充流失人员组织发展的需要——组织规模扩大、活动内容日益复杂，工作量增多，管理人员需求增多。需要多少人呢？第二节管理人员的选聘一、管理人员需要量的确定组织规模、机管理人员配置图

当前绩效提升潜力优秀可以提升令人满意需加强培训需要改善有问题38S.Ramos42F.Goland销售经理45S.French47C.Huser60K.Gonzale人事副总裁56E.Farley55D.Snow63H.Chan行政副总裁42F.Goland47M.Murray59S.Goldstein营销副总裁46C.Hood60G.Sleight财务副总裁47R.Jarvis48J.James55D.Snow家用风扇部经理42F.Goland47R.Jarvis56E.Farley工业风扇部经理36A.Kyle47C.Huser人事经理30H.Ross40W.Wicks46C.Hood财务经理35J.Janes38T.Smith45S.French人事经理50M.Piper财务经理37G.Fritz37W.Long48J.James生产经理36B.Storey39E.Renfrew47M.Marray销售经理38C.Combs40C.Picts47R.Jarvis生产经理总裁管理人员配置图

当前绩效提升潜力优秀可以提升令人满意需加强培

管理人员的来源有两方面一是从组织内部培养、选拔、任用即内部来源。二是从组织外部招聘，即外部来源。二、管理人员的来源管理人员的来源有两方面二、管理人员的来源外部招聘

外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。优点：（1）被聘干部具有“外来优势”，即没有历史包袱，可迅速打开局面。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系（3）能够为组织带来新空气。（4）人员来源广泛，有选择余地，有可能找到一流的有潜质的人才局限性：（1）外部干部不熟悉组织的内部情况，需要一段时间的适应才能进行有效的工作。（2）组织对应聘者的情况不能深入了解（3）对内部成员造成打击外部招聘外部招聘是根据一定的标准和程序，内部提升

内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以承担更大责任的更高职务。优点：（1）有利于鼓舞士气、提高工作的热情，调动组织成员的积极性。（2）有利于吸收外部人才（3）有利于保证选聘工作的正确性（4）有利于使选聘者迅速展开工作。弊端：（1）引起同事的不满（2）可能造成“近亲繁殖”的现象内部提升内部提升是指组织成员的能力增强并得[案例]欧莱雅的特色招聘方式欧莱雅有个很有特色的招聘方式——通过打造一个品牌性的学生参与度高的比赛，获取企业需要的人才。这个比赛就是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”。竞赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各主要要素，让每一位渴望成为未来企业家的大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里，通过运用他们的专业知识和技能，管理和运行一个企业，并根据竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定价、销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决策。[案例]欧莱雅的特色招聘方式欧莱雅有个很效果：一箭双雕“商业策略大赛”给欧莱雅提供了一个与全球各地学生交流的绝佳机会，还因此发现了人才，通过运用这种国际化的招聘工具，吸引来自全球的精英。经过几年的比赛，“全球在线商业策略竞赛”已成为检测参赛学生战略性思考能力的一项重要而有效的工具，招聘经理也因此有机会近距离地观察参赛选手的表现。全球的参赛学生大多来自世界顶级院校，其中包括美国的哈佛、耶鲁大学，英国的剑桥大学，法国的欧洲工商管理学院等。效果：一箭双雕选聘标准三、管理人员的选聘标准选聘管理人员不仅要看贡献，更要看能力；不仅看现实能力，还要看潜在能力。管理的欲望正直的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能选聘标准三、管理人员的选聘标准选聘管理人员不仅要看贡献，更要四、管理人员的选聘程序与方法公开招聘粗选对初选合格者进行知识与能力的考核民意测验选定管理人员四、管理人员的选聘程序与方法公开招聘招聘如下管理人员××岗：3人××岗：2人…内定—直接通知当事人公开招聘—公告广告媒体人才交流中心外部：校园互联网员工推荐途径内部：公开招聘招聘如下管理人员内定—直接通知当事人途径内部：公开招聘搜集应聘人员信息内聘：根据组织以往的人事考评进行外聘：需通过简短的初步会面、谈话了解情况，观察其兴趣、观点、见解、独创性，淘汰达不到要求的人。渠道粗选搜集应聘人员信息内聘：根据组织以往的人事考评进行渠道粗选在初选的基础上，要对入选的应聘者进行考核和评价智力与知识测验：通过考试的方式进行竞聘演讲与答辩模拟情景训练：无领导小组讨论即席发言测试方法对初选合格者进行知识与能力的考核在初选的基础上，要对入选的应聘者进行考核和评价智力与知识测验即席发言1.大学期间你最大的收获或者说你最大的优势是什么？

2.您未来的工作计划是什么？3.你认为自己有什么劣势？

4.你认为你适合干什么？

5.你心目中的英雄是谁？

6.自我评价一下你自己，最大的优点以及最大的缺点，另外你的人生规划是什么？7.如果上司交给你一件不属于你份内的工作，你会拒绝or接受它？

即席发言无领导小组讨论现在发生海难，一游艇上有八名游客等待救援，但是现在直升飞机每次只能够救一个人。游艇已坏，不停漏水。寒冷的冬天，刺骨的海水。游客情况：

1.将军，男，69岁，身经百战；

2.外科医生，女，41岁，医术高明，医德高尚；

3.大学生，男，19岁，家境贫寒，参加国际奥数获奖；

4.大学教授，50岁，正主持一个科学领域的项目研究；

5.运动员，女，23岁，奥运金牌获得者；

6.经理人，35岁，擅长管理，曾将一大型企业扭亏为盈；

7.小学校长，53岁，男，劳动模范，五一奖章获得者；

8.中学教师，女，47岁，桃李满天下，教学经验丰富；

请将这八名游客按照营救的先后顺序排序。（3分钟的阅题时间，1分钟的自我观点陈述，15分钟的小组讨论，1分钟的总结陈词）

无领导小组讨论现在发生海难，一游艇上有八名游客等待救援，但是确定游戏规则，标准有两个：一、对社会的贡献。二、自救能力。在这样的标准下，教授，大学生，教师等排得较前。在订立标准的时候，其实难度不算大，在这样的问题下，“对社会的贡献”是我们的首选，而“自救能力”也毫无意外紧跟在后面，最后考虑的是年龄以及性别等因素。可以将里面的人进行分类。这也是接下来应该做的步骤。讨论结果是：教授和大学生属于“科技类”，经理人归入“经济类”，医生当属“医学类”，而“教育类”的则有校长，老师。最后，将军和运动员并入“无人认领领域”，当作例外进行考虑。在对社会的贡献的大前提下，再将分类进行排序：科技，经济，教育，医学，例外。（原因阐述：科学技术是第一生产力；经济是上层建筑的基础，发展才是硬道理；建国军民，教育为先，国家要发展，还靠新一代；医学，例外，屈后）科技，教授和大学生。教授先救，原因：1.他老（讨论中忘记提及年龄）；2.他正主持一个项目研究（也许是解决全球变暖的严峻问题），对人类有较大贡献。而大学生虽有潜力，但他正值壮年，自救能力应该较强。经济，经理人，无人相争，毫无地意外当选。教育，先救女教师再救男校长。原因：优秀的教师对教育的良性促进作用更来得直接些，况且是女教师，应当先救。医学，就救医生。将军，运动员。因为拿过奥运金牌的年轻运动员，其身体素质应该会比正常人强，生存能力和自救能力方面都会比已经69岁的将军更有优势，因此运动员最后才救。综上，排序为：教授，大学生，经理人，教师，校长，医生，将军，运动员。确定游戏规则，标准有两个：民意测验民意测验：管理工作的效果不仅取决于自己的努力，而且受到被管理人员的接受程度的影响，应注意征询所在部门、成员的意见。选定管理人员选定管理人员：最后根据前述步骤完成后，利用加权的方法，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分，根据特聘职务的性质和民意测验的结果，选定管理人员。民意测验一般人员选聘的程序与方法工作分析人力需求招聘计划计划审批发布信息应聘者申请测试通知测试体检及资料核实甄选工作安排试用正式录用招聘评估一般人员选聘的程序与方法工作分析人力需求招聘计划计划审批发布招聘方式的有效性

ValidityofDifferentRecruitment对九种招聘方式的评价：以5分制为标准，1=不好，3=一般，5=最好数据来源：T.Bateman&S.Sneer,”Management——BuildingCompetitiveAdvantage”,2019.1招聘方式的有效性

ValidityofDifferent职位分析

基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明

职位分析

基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；职位分析任职资格说明

最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：

工作姿势

对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度

体力消耗大小 工作环境

工作场所

工作环境的危险性职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒服程度

职位分析任职资格说明最低学历；工作环境工作场所 工作【考考你】一道可能受用终身的测试。这是一家公司招收职员的其中的一个测试题----

你开着一辆车

在一个暴风雨的晚上

你经过一个车站

有三个人都在等公共汽车

一个是快要死的老人，好可怜的

一个是医生，他曾救过你的命，你做梦都想报答他

一个是一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想娶/嫁的人，也许错过就没了

但你的车只能坐一个，你会如何选择？请解释一下你的理由。

在你看下面的内容之前请仔细考虑一下。【考考你】一道可能受用终身的测试。每个人的回答都有自己的原因

老人快要死了，你首先应该救他

然而，每个老人最后都只能把死作为他们的终点站

你先让那个医生上车，因为他救过你，你认为这是个报答他的机会

同时有些人认为，一样可以在将来某个时候报答他，但是你一旦错过了这个机会，你可能永远不会遇到一个让你这么心动的人了

早200个应试者中，只有一个人被雇佣了，他并没有解释他的理由，他知识说了以下的话：“给医生钥匙，让他带着老人去医院，而我自己则留下来陪我的梦中情人一起等公车。”

每个我认识的人，都认为以上的回答是最好的，但没有一个人一开始就想到。

是否是因为我们从未想过放弃我们手中已有的优势（钥匙）呢？

有时，如果我们能放弃一些我们的固执、狭隘和一些优势的话，我们可能会得到更多。

我们的一生中，总是有着太多的目标和理想，总想索取，其实有时候放弃也是一种美丽。每个人的回答都有自己的原因【讨论】猴子实验美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。【讨论】猴子实验美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。

人才与岗位问题。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关第三节管理人员的考评“你可以剥夺我的一切：工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。”——美国钢铁大王卡内基

人员对企业成功之重要，由此可见一斑。因此，企业对人力资本也应有规律的定期“盘点”，列出“清单”，以配合组织的发展。第三节管理人员的考评“你可以剥夺我的一切：工厂、设备、市【帕金森定律】美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书。他阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。【帕金森定律】美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研一、人事考评的目的和作用人事考评的目的和作用：为确定管理人员的工作报酬提供依据管理工作与流水线或计件工作有很大须别，工作难以量化，报酬的制定不仅要根据职务，还要根据工作态度、努力程度、实际表现等确定。为人事调整提供依据为管理人员的培训提供依据有利于促进组织内部的沟通管理人员的工作报酬=职务性质决定的能力工资努力程度决定的绩效工资+一、人事考评的目的和作用人事考评的目的和作用：管理人员的工作

绩效考评的主要用途：

1]使用目的比例%报酬85.6绩效反馈65.1培训64.3提升45.3人事规划43.1留住或解雇30.3人事研究17.2绩效考评的主要用途：1]使用目的比例%报酬85.6绩效反二、管理人员考评的内容

(一)关于贡献考评贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度，即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。

(二)关于能力的考评

能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。二、管理人员考评的内容(一)关于贡献考评(二)关于能力的人事考评的工作程序与方法确定考评的内容。选择考评者。包括上级、关系部门、下属。分析考评结果，辨识误差 传达考评结果根据考评结论，建立企业的人才档案。人事考评的工作程序与方法确定考评的内容。（一）管理人员考评的内容德：包括思想政治、工作作风、社会道德、职业道德水平。能：指工作能力。包括体能、学识、智能、技能勤：指工作的积极性。包括纪律性、干劲、责任心、主动性绩：指工作效率和效果（一）管理人员考评的内容德：包括思想政治、工作作风、社会道德360度绩效考评法自我评估直接上司考评直接下级考评同级同事考评客户考评（二）确定考评者360度绩效考评法自我评估直接上司考评直接下级考评同级同事考（三）主管人员绩效评估的方法组织所采取的传统绩效评估方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。现代绩效评估更多采用目标管理法。（三）主管人员绩效评估的方法组织所采取的传统绩效评估方法主要必须提供人才适于成长的环境【吉格勒定理】除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。（美国培训专家吉格·吉格勒）【启示】水无积无辽阔，人不养不成才。【大荣原则】企业生存的最大课题就是培养人才。（日本大荣公司）【启示】企业的发达，乃人才的发达；人才的繁荣，即事业的繁荣。第四节管理人员的培训必须提供人才适于成长的环境【吉格勒定理】除了生命本身，没有任管理人员培训的目的一、培训与管理队伍的稳定管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的：(1)培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职；(2)管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人做嫁衣。二、管理人员培训的目标(一)传递信息这是培训管理干部的基本要求。通过培训，要使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、营销政策、市场状况等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务。(二)改变态度每个组织都有自己的文化、价值观念、行动的基本准则。(三)更新知识(四)发展能力管理人员培训的目的一、培训与管理队伍的稳定（一）

管理人员培训的内容业务培训；管理理论培训；管理能力培训；交际能力及心理素质培训。管理学投资学财务会计国际金融计算机你也来充电？管理人员的培训（一）管理人员培训的内容业务培训；（二）

管理人员培训方法

脱产学习：短期培训班知识讲座脱产轮训到高等院校接受正规教育管理人员的培训（二）管理人员培训方法脱产学习：短期培训班管理（二）

管理人员培训方法职务轮换。让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应职务，这样可以全面培养管理者的能力，按管理者所长确定其愿意管理的职务或岗位。委以助手职务。在职培训：管理人员的培训（二）管理人员培训方法职务轮换。让管理人员依次分别担任同一（二）

管理人员培训方法临时职务。让管理人员临时代理空缺职务，通过其在代理期间的表现，决定是否进行提升，以防止“彼得现象”的产生。时间职务能力在职培训：

管理人员的培训（二）管理人员培训方法临时职务。让管理人员临时代彼得原理“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”这种现象在现实生活中无处不在。每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。作为一个组织的领导和中层管理人员，更应时时以彼德原理来激励自己、警醒自己。在夜深人静时扪心自问