丰田问题解决方法培训课件

丰田问题解决方法Toyota

Business

Practices存在的问题原因表面的原因设备、模具故障物料。。。。。。深层的原因意愿管理（体现在流程和标准上的——进行中）能力（解决问题）——当前的课题查找真因的例子彻底解决问题管理得到提升都是临时措施都是救火｛真因什么是『丰田问题解决』１.明确问题２.分解问题３.确定目标４.把握根本原因５.制定对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果

客户至上

经常自问自答“为了什么”

当事者意识

可视化

根据现场和事实进行判断

彻底地思考和实行

速度・时机

诚实・正直

（用正确的方法做正确的事）

实现彻底的沟通

全员参加丰田问题解决ACDP制作资料来表达思想的技巧彻底沟通要达成共识的要领两项

技能×＋丰田工作方法基本意识行动步骤如下图：所谓“丰田工作方法”，是以丰田解决问题的方法为核心，同时辅以“彻底沟通”的要领和“制作资料”的表达技巧，形成了在一切工作中，必须遵循的思考方法和工作习惯模式；这就是丰田人严谨、细致的思考和向一切问题挑战的工作方法。理想状态现状差距＝问题丰田所谓的“问题”？2种类型的“问题”现状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题・既定的“理想状态”（基准值・目标）和现实的差距差距差距正常解决问题设定型问题・重新设定更高的“理想状态”

（基准值・目标），有意识地

创造出来的差距“没有比完全意识不到问题的人更有问题”（没有问题才是最大的问题）大野耐一（原副社长）“问题”可以促使职场水准及业务水平提高有了“问题”，才能提高我们的管理日常工作中的基本意识展开工作的立场基本意识概述经常自问自答“为了什么”——目的意识速度・时机诚实・正直（用正确方法做正确的事）当事者意识实现彻底的沟通根据现场和事实判断———避免臆测的意识彻底地思考和执行——永不放弃的意识注意不要将当前的手段混淆为目的。为此要经常自问自答：“真正的目的是什么？”满足客户的要求，将工作迅速贯彻。不过，在对策实施还需要一定时间的时候，需要先做出适当处理，总之决不要错失做事的良机。坚定地执行每一道工序。虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。在充分理解自己的当事者地位的同时，还要理解自己工作的使命和价值，拥有自豪感。并常常告诉自己：“想要做什么？”“一定要做成这个！”全心全意，努力做好客户或相关人士的工作，直至他们给与理解或主动积极提供协助。不要想当然，以无拘无束之心，看待事物的真实方面。不将臆测和事实相混淆。再三思考，怀着“决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。客户至上——客户意识在为本部门或公司而工作时，始终要将客户利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作是“客户”。全员参加动员一切可动员的力量，引领团队以及相关人士，集思广益，以达到效果和效率的最大化。可视化——-显现问题的意识将问题转化为任何人都可以看见的形式，且使之在相关人士之间共享，促进新的发现。此外，对如信息、计划、状况评价、意见等也需要共享的要素，也应当进行可视化处理。第一个意识——客户至上所有的工作都需要有强烈的客户意识后道工序就是“客户”。做任何工作时，都要将客户利益放在第一位。这件事的客户是谁呢？他，她，还有……我一定要做到……，一定要让他（她）们满意。全心全意、一心一意为客户着想“为客户能做到（不是做了）什么”第二个意识

经常自问自答为了什么要经常自问自答：“为了什么？”，“真正的目的是什么？”不要将当前的手段混淆为目的。为什么要做这件事？只有达成……的目的；才会对……有帮助；最终对实现公司的方针做出贡献。考虑三层目的1、直接的目的2、目的的目的3、最终的目的质量月活动的目的的思考思考：为什么要写方案？为什么要开说明会？为什么……

宗旨为客户提供优质产品，具体体现客户第一的理念工作目的的目的提高员工质量意识，实施人才培养，改善质量工作工作的目的为有序,高效地实施活动提供规则、方法工作担当者⇒提高企业实力员工理解、取得共识强化组织作用提高团队效应必要的内容确保方向性和有效性管理进步写方案说明会宣传、激励成立组织实施展开点检、评价巩固成果【企划担当】【部门领导】【部门】【公司全员】【领导】【管理担当】（案例）？第三个意识

当事者意识要实现人生价值什么是当事者？推进工作（解决问题或课题）的负责人什么是当事者意识？这个负责人，应该这样去想：俺一定要彻底解决这个问题；一定要把这个工作做得最好；只有这样，才能体现俺个人的价值和能力；还要体现俺对公司的贡献呢第四个意识

可视化意识将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，促进新的发现。对其他如信息、计划、对情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。第五个意识

根据现场和事实判断的意识首先是把握事实—亲临现场,自己现地现物地去看、去听、去感受并确认事实判断是以后的事—摒弃先入为主，不将臆测和事实混淆。第六个意识

绝不放弃的意识彻底的思考_深入思考。想不清楚，暂不实施;彻底的执行_“不到最后决不放弃”。依强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。第七个意识

速度与时机的意识避免错失做事的良机——迅速对应。如果对策的实施尚需一定时间，可先采取适当措施。严守交货期（纳期）——客户的信任的基础“处置”和“对策”的区别处置（临时措施）旨在排除目前的不良状态,尽可能快速恢复到原来的正常状态不能消除其发生的根本原因效果不能持久,会有再次发生的可能对策（解决问题）是为了消除根本原因采取的解决问题的措施,能够从根本上解决问题是从问题点开始,通过查找根本原因然后采取的解决办法效果可以持久,能防止问题再次发生为了抓住机会,抢速度,往往可以采取“临时措施”。但是之后还必须以彻底的思考制定并实施“对策”第八个意识

诚实、正直的意识诚实地做事——按规则做事，不是敷衍他人。诚意地依赖——为完成使命，诚心诚意请教、依赖他人正直地做人——对自己的行为负起责任。第九个意识

彻底沟通的意识WHO——所有的客户或相关人员（不能有遗漏）HOWMUCH——想尽一切办法使对方理解、达成共识。第十个意识

全员参与的意识问题、方法、信息、成果等都属于全员的，每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员参与集思广益，以达到效果和效率的最大化。工作分工仅是赋予个人的使命不同，个人能力不同、贡献不同、价值不同

无论怎样，我们工作上出现任何问题都需要大家共同努力去解决；同样，我们所获得的任何成果也都是大家的。解决问题的基本步骤展开工作的方法Step1.明确问题(1)思考工作的“真正目的”(2)把握现状、思考工作的“理想状态”(3)将差距“可视化”8STEPSPROCESSESStep1.明确问题明确问题就是要把握整体的状况Step1.明确问题～把握整体状况，明确所面临的问题～真正的目的理想状态现状问题差距可视化贡献对目标的达成是否有贡献？理想的状态是？Step1.明确问题Process1.思考工作的“真正目的”担当业务为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品企业的宗旨：通过生产对社会、对客户做出贡献完成生产计划工作工作的目的“工作目的”的目的Step1.明确问题缺陷零件发生件数0.030.05工作现状４月５月６月７月

工作基准（理想状态）Process2.

把握现状、思考工作的“理想状态”Step1.明确问题缺陷车发生件数0.030.05将差距“可视化”问题４月５月６月７月

Process3.

将差距“可视化”(1)将问题分层次、具体化(2)选定要优先着手解决的问题(3)“现地现物”地观察流程，明确问题点Step2.分解问题Step1.明确问题8STEPSPROCESSESStep2.分解问题(1)思考工作的”真正目的”(2)把握现状、思考工作的“理想状态”(3)将差距“可视化”分解问题就是要把握存在的问题点问题问题问题大而模糊的问题分解问题問題问题问题问题问题问题分解什么？哪里？何时？谁？为什么观察流程问题发生的环节要优先着手解决的问题决定优先顺序Step2.分解问题Process1.

将问题分层次、具体化Step2.分解问题<提问>思考问题的切入点Q.汽车销售业绩不佳Q.未达到成本目标

年龄

款型

性别

月份

车型

等

分工序

分设备

费用科目

月份

刀具种类

等地区

分部门（组）Step2.分解问题

<好事例>有针对性地限定把握问题Process1.将问题分层次、具体化前装１件前装６件底盘２件后装１件箱车的前装工序中划痕较多工序轿车１件箱车９件车型总装部门发生10件划痕<坏事例>Step2.分解问题总装部门发生10件划痕前装7件底盘2件后装1件前装工序划痕多１班４件２班６件不同班组间差异不大轿车１件箱车９件箱车划痕多总装部门发生10件划痕总装部门发生10件划痕

没有准确地分析把握问题

？Process1.

分层次思考问题、使之具体化好的切入点Step2.分解问题有划痕的车辆不好的切入点１班２班轿车箱车前装后装底盘

不好的切入点－好的切入点Step2.分解问题问题10件问题解决的可利用资源（时间、经费）是有限的问题7件问题2件问题1件确定优先顺序＝从影响重大的问题入手问题7件Process2.确定自身要着手解决的问题Step2.分解问题问题发生在哪个环节？问题发生的环节为什么一定要确定问题发生的环节呢？是为了有效率地分析真因。Process3.“现地现物”地观察流程，明确问题点发现问题的环节追溯产生划痕的工序发现划痕Step2.分解问题问题发生的环节无划痕追溯追溯有划痕追溯有划痕追溯有划痕Process3.“现地现物”地观察流程，明确问题点有划痕追溯Step2.分解问题

如果问题分解不充分・・・车身发现20处划痕右门（15件）左门（3件）发动机盖（2件）防碰条下方（10件）防碰条上方（4件）门框条（1件）第4工序第3工序第2工序第1工序有划痕有划痕有划痕无划痕问题发生的环节？我们往往倾向于想象很多的真因。由此难以判断哪个对策最有效。以至于无法制定必要的对策、导致无法解决所有的问题。(1)下定自己解决问题的决心(2)制定定量、具体且富有挑战性的目标Step3.

设定目标(1)将问题分层次、具体化(2)选定要优先着手解决的问题(3)“现地现物”地观察过程，明确问题点Step1.明确问题Step2.分解问题(1)思考工作的“真正目的”(2)明确工作的“理想状态”和“现状”(3)将差距“可视化”8STEPSPROCESSESStep3.设定目标设定挑战性的目标才会更具有附加值Process1.

下定自己解决问题的决心目标问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节到何种程度到何时这个问题要自己解决！不是别人，而是自己需要负责的事！Step3.设定目标Step3.设定目标全员一致、开展降低成本的活动不要将“行动（实施内容）”作为目标本年度内、将零件成本降低30%到何时将什么程度如何Process2.制定定量、具体且富有挑战性的目标Step3.设定目标到11月底，所有成员每个人要能够盯3个工位

到何时将什么程度如何Process2.制定定量、具体且富有挑战性的目标制定岗位轮换计划2.不要将“手段”作为目标

提高技能提高“改善”意识加强团队合作全员工可操作3个工位○○活动参加率100%创意的提案件数人均5件以上Process2.制定定量、具体且富有挑战性的目标Step3.设定目标例:尽可能通过确立指标、使定性目标定量化分析问题点，摒弃先入为主的观念，

多方面思考原因(2)现地现物地确认事实，反复追问“为什么”(3)特定真因Step4.

把握真因(1)下定自己解决问题的决心(2)设定定量、具体且富有挑战性的目标(1)将问题分层次、具体化(2)选定要优先着手解决的问题(3)“现地现物”地观察过程，明确问题点Step1.明确问题Step2.分解问题Step3.

设定目标(1)思考工作的“真正目的”(2)明确工作的“理想状态”和“现状”(3)将差距“可视化”8STEPSPROCESSESStep4.把握真因把握真因是彻底解决问题的关键问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节在问题发生的环节思考探究要因要因要因要因察看是否与实际情况吻合探究要因非事实非事实非事实事实反复进行要因要因要因非事实非事实事实要因要因非事实事实真因对策Step4.把握真因Process1.

调查问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因1)调查问题点Step4.把握真因为了更有效地确定要因，需要确认问题是怎样发生的。发生的问题数量、状况、相关因素有哪些？问题是什么时间发生的，在什么地方发生的？

问题是连续发生、间歇性发生、还是周期性发生等等2)摒弃先入为主的观念小组员工技术都比较好、这个工序不会有问题以前也是因为○○原因发生的问题、这回也一定是○○原因领导以前说过、○○一定是发生问题的真因Step4.把握真因Process1.

分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因先入为主的例子Environment：环境Method：方法Material：材料

Machine：设备Man：人3)以“4M1E”为切入点分析要因Step4.把握真因Process1.

分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(例)涂装工序出现颗粒手修不良打磨作业是否按照作业要领书进行?Man（人）:用于打磨作业的研磨垫是否已经老化?Machine（设备）:研磨剂剂量是否充足?Material（材料）:检查涂面的方法是否有问题?Method（方法）:温度是否适合作业?Environment（环境）:Step4.把握真因Process1.

分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因操作者没有执行标准作业（观查到的事实）(为什么?)例:没有将螺栓拧紧（发生的事实）(为什么?):该操作者没有受到培训（调查后确认的事实）:技能员理解能力差（是否事实无法确认——推测）:技能员精力不够集中（是否事实无法确认——推测）Step4.把握真因Process1.

分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因注意：用能判断是否事实的说法Step4.把握真因Process2.

现地现物地确认事实，反复追问“为什么”确认事实遵循现地现物原则，在现场确认构成要因的事实如事实成立，追问“为什么？”继续思考要因，以事实确认，追问下一个“为什么”。因果关系不能成立的时候，就停止继续追问“为什么”表述要简单明了例:手被夹具卡住（为什么?）手放在夹具处夹具自己动了（为什么?）操作匆忙，开动电源后才发现工件没放好而慌忙补救Step4.把握真因Process2.

现地现物地确认事实，反复追问“为什么”人和物在同一时间出现在同一空间异常异常例:螺栓没拧紧（为什么?）:员工没有进行正确操作

:员工因经验少而没能做到正确操作Step4.把握真因

所推定的原因是否反映因果关系Process2.

现地现物地确认事实，反复追问“为什么”润滑油不足会引起发动机爆缸

(因果关系逆向也成立)

发动机爆缸（为什么？）

润滑油不足只要关系不好就会吵架？(因果关系逆向不成立)吵架了（为什么？）关系不好Step4.把握真因Process2.

现地现物地确认事实，反复追问“为什么”

因果关系是否可逆向成立？Process3.

特定真因要基于事实，避免问题变得更加发散。用自己的眼睛和手，确认每一环节的事实真相。（有利于寻找切实可行的对策）Step4.把握真因(1)探究真因润滑油不足忘记加油管理人员不负责任（不称职）部门领导没有能力高级领导的用人不当例1:发动机爆缸

安装提醒加油工具，完备定期检查流程和标准（规则）对策不明确是否是事实

更换领导？真因？对策没有制定加油的规则真因Process3.

特定真因Step4.把握真因(2)检验真因Process3.

把握真因Step4.把握真因针对这个要因采取对策，是否能够解决问题并达到持续性的

成果？从这个要因到问题点，是否能够按照“因为…所以…”基于事实逆推因果关系？如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散听人说话的时候，要注意别人说的是“意见”还是“事实”例:天阴了，所以今天会下雨。事实天阴了

意见

会下雨Process3.

特定真因Step4.把握真因查找真因的例子彻底解决问题管理得到提升都是临时措施都是救火｛真因(1)思考尽可能多的对策(2)筛选出附加价值高的对策(3)寻求共识(4)制定明确具体的实施计划Step5.制定对策(1)

分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2)现地现物地确认事实，反复追问“为什么”(3)特定真因(1)下定自己解决问题的决心(2)设定量、具体且富有挑战性的目标(1)将分问题分层次、具体化(2)选定要优先着手解决的问题(3)“现地现物”地观察过程，明确问题点Step4.

把握真因Step1.明确问题Step2.分解问题Step3.

设定目标(1)思考工作的“真正目的”(2)明确工作的“理想状态”和“现状”(3)将差距“可视化”8STEPSPROCESSESStep5.制定对策制定对策是体现效力的环节真因Step5.制定对策会带来怎样的风险?效果怎样？对策对策对策对策对策对策对策附加价值最高的对策

制定对策的顺序Step5.制定对策Process1.

思考尽可能多的对策・彻底思考“怎样才能消除真因”・避免思维受到固有观念和自己

工作框架的限制思考对策的要点：以“首先可以从哪里着手”的观点，明确可以变动的要素；

善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴

的有效方法自己干不了因为○○所以不行Step5.制定对策“真因”

托盘的放置场地不够宽敞能否将托盘的放置场地换到更宽敞的地方？Where能否改变托盘的放置方法，从而扩大作业空间？How能够缩小托盘形状，从而扩大作业空间？WhatWhen对策视角能否改变搬运时间、减少托盘数量？＜例＞思考尽可能多的对策Process1.

思考尽可能多的对策Step5.制定对策Process2.

筛选出附加价值高的对策分析评价各项对策、筛选出附加价值高的方案成本・工时

实施对策后、会带来怎样的风险？

会不会有安全问题

会不会发生质量问题

会不会发生困难作业问题风险需要多少费用、时间？需要多少人才能赶上交货期？能否消除真因?能否达到目标?效果Step5.制定对策＜例＞针对员工搞错组装零部件的对策方案的筛选听取相关人员・相关部门意见加以确认Process2.

筛选出附加价值高的对策问题＜例＞“临时措施”与“对策”的差异Step5.制定对策Process2.

筛选出附加价值高的对策将限位开关移到润滑油滴不到的地方(对策)更换限位开关(临时措施)限位开关内渗入润滑油(事实)限位开关设在润滑油出口处(事实)为什么?为什么?防止再次发生设备超负荷运转限位开关没有启动(事实)为什么?Step5.制定对策

Process3.

寻求共识为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识。将对策的目的、目标、对策制定的背景等必要信息进行说明。

在探讨对策阶段，向相关人员进行个别说明为探讨对策设置专门的组织机构召开会议广泛听取意见利用内部网络，随时共享进展情况＜例:寻求共识的个例＞(例)制定实施计划配合车型决定零部件颜色实施项目零件样品的制作AB８月９月1W2W3W4W1W2W3W4W1W2W3W考虑颜色小组讨论・决定委托制作确认实验结果向课长汇报用零件样品做实验负责人７月明确每个人的职责通过汇报/联络/商谈把握最新数据信息明确实施顺序Step5.制定对策

Process4.

制定明确具体的实施计划制定具体的实施计划时、要明确对策的５W２H。（谁、做什么、何地、何时、为何、如何、费用？）(1)思考尽可能多的对策(2)筛选出附加价值高的对策(3)寻求共识(4)制定明确具体的实施计划Step5.制定对策(1)

分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2)现地现物地确认事实，反复追问“为什么”(3)

特定真因(1)下定自己解决问题的决心(2)设定量、具体且富有挑战性的目标(1)将问题分层次、具体化(2)选定要优先着手解决的问题(3)“现地现物”地观察过程，明确问题点Step4.

把握真因Step1.明确问题Step2.分解问题Step3.

设定目标(1)思考工作的“真正目的”(2)明确工作的“理想状态”和“现状”(3)将差距“可视化”8STEPSPROCESSESStep6.贯彻实施对策(1)齐心协力，迅速贯彻(2)通过及时地汇报・联络・商谈共享进展信息(3)决不放弃、迅速实施下一步对策Step6.贯彻实施对策Step6.贯彻实施对策8STEPSPROCESSESStep6.贯彻实施对策

～齐心协力，迅速贯彻，不言放弃，坚持到底！～不言放弃，坚持到底！齐心协力迅速贯彻及时汇报・联络・商谈切实检查(1)思考尽可能多的对策(2)筛选出附加价值高的对策(3)寻求共识(4)制定明确具体的实施计划Step5.制定对策(1)分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2)现地现物地确认事实，反复追问“为什么”(3)特定真因(1)下定自己解决问题的决心(2)设定量、具体且富有挑战性的目标(1)将问题分层次、具体化(2)选定要优先着手解决的问题(3)“现地现物”地观察过程，明确问题点Step4.

把握真因Step1.明确问题Step2.分解问题Step3.

设定目标(1)思考工作的“真正目的”(2)明确工作的“理想状态”和“现状”(3)将差距“可视化”8STEPSPROCESSESStep7.评价结果和过程Step7.

评价结果和过程(1)对目标的达成结果和过程进行评价，

并同相关人员共享信息(2)站在客户・公司・自身的立场重新审视整个过程(3)学习成功和失败的经验(1)齐心协力，迅速贯彻(2)通过及时地汇报・联络・商谈共享进展信息(3)决不放弃、迅速实施下一步对策Step6.贯彻实施对策8STEPSPROCESSESStep7.评价结果和过程是确定PDCA能否再次循环的关键（能否持续改善）目标达成情况如何?客户的角度公司的角度自己的角度评价评价评价结果?过程?～通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验

～Step7.评价结果和过程结果目标结果目标达成未达成对是否达成目标进行评价1)评价实施结果Process1.

对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息Step7.评价结果和过程2)评价实施过程什么是最有效的?Step7.评价结果和过程Process1.

对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息目标值达成目标现状值导入新设备修改顺序变更材料3)确认附带发生的正面效果・负面效果质量问题手修工时设备投资达成正面效果负面效果Step7.评价结果和过程Process1.

对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息Step7.评价结果和过程4)与相关人员・部门共享评价结果Process1.

对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息(1)思考尽可能多的对策(2)筛选出附加价值高的对策(3)寻求共识(4)制定明确具体的实施计划Step5.制定对策(1)

分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2)现地现物地确认事实，反复追问“为什么”(3)

特定真因(1)下定自己解决问题的决心(2)设定量、具体且富有挑战性的目标(1)将问题分层次、具体化(2)选定要优先着手解决的问题(3)“现地现物”地观察过程，明确问题点Step4.

把握真因Step1.明确问题Step2.分解问题Step3.

设定目标(1)思考工作的“真正目的”(2)明确工作的“理想状态”和“现状”(3)将差距“可视化”8STEPSPROCESSESStep8.巩固成果Step8.巩固成果(1)将成果制度化并巩固（标准化）(2)推广促成成功的机制(3)着手下一步的改善Step8.巩固成果Step7.

评价结果和过程(1)对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息(2)站在客户・TOYOTA・自身的立场重新审视整个过程(3)学习成功和失败的经验(1)齐心协力，迅速贯彻(2)通过及时地汇报・联络・商谈共享进展信息(3)决不放弃、迅速实施下一步对策Step6.贯彻实施对策8STEPSPROCESSES能否形成长效机制的环节

将成果标准化的过程Step8.巩固成果标准化推广对公司而言对本职工作而言理想状态推广推广(3)

着手下一步的改善(2)推广促成成功的机制成功实施标准化标准化改善改善改善(1)将成果制度化并巩固（标准化）<标准化事例>帐票业务手册检查表流程图Step8.巩固成果建立“无论何时、由谁都能避免浪费、不均衡、蛮干”的机制。Process1.

将成果制度化并巩固（标准化）<推广成功机制的事例>向对班会议传阅Step8.巩固成果Process2.

推广促成成功的机制Step8.巩固成果Process3.

着手下一步的改善工作就是反复进行问题解决，一个问题解决了，就开始着手下一步的改善。正确解决问题的过程巩固成果评价结果和过程实施对策制定对策分析原因设定目标分解问题明确问题正确地把握现状是解决问题的基本设定挑战性的目标更有附加值是彻底解决问题的关键，是发挥专业知识能力的重点头脑风暴的思考，体现效力的地方能否持续改善的关键长效机制可继承和发展PlanDoCheckAction关于6W2H的运用(step1）whatwhowhomhowwherewhenHowmuchWhy目的理想状态现状差距思考目的和理想状态、把握现状和差距时关于6W2H的运用(step2）分解问题确定切入点时What：是什么问题、由什么构成When：何时发生的问题Where：何处发生的问题Who：谁发生的问题关于6W2H的运用(step3）设定目标时（挑战、具体、量化）到何时——when做到什么程度——howmuch关于6W2H的运用(step4）分解原因确定切入点时资源问题

⇒

人、物品、资金、信息产品问题(QCD)

⇒

Quality质量、Cost成本、Delivery交货期

生产现场(４M)⇒

Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法

人的能力⇒思想・技术・体能

销售问题（4P）⇒商品、价格、销售渠道、促销政策(例)制定实施计划配合车型决定零部件颜色实施项目零件样品的制作AB８月９月1W2W3W4W1W2W3W4W1W2W3W考虑颜色小组讨论・决定委托制作确认实验结果向课长汇报用零件样品做实验负责人７月明确每个人的职责通过汇报/联络/商谈把握最新数据信息明确实施顺序关于6W2H的运用(step5）制定具体的实施计划时、要明确对策的５W２H。（谁、做什么、何地、何时、为何、如何、费用？）思考对策时：从what、when、where、who各方面可以采取的对策培训该怎么做？——快速入门篇TraintheTrainer什么是培训?培训技巧培训实施培训评估TraintheTrainer什么是培训?培训准备培训技巧培训评估什么是培训?破冰游戏培训师的角色培训流程成人学习的模式破冰游戏的目的集中学员注意力打破僵局,让学员有归属感消除学员间陌生感了解学员，为开始培训做铺垫破冰游戏领导者诊断者咨询家主持人观察者专家监督员演员辅导者组织者培训师的角色培训需求分析培训设计培训实施培训评估培训跟踪培训流程

成人学习的特点经验导向自我导向成果导向成人学习的模式

成人学习的障碍工作经验的影响自我中心/习惯难改实用主义成人学习的模式成人学习的方法让他自己愿意改变在亲自操作中学习调整思考的角度成人学习的模式成人学习的原则通过感官来学习重复加深印象多互动和参与，避免枯燥轻松的环境更易学TraintheTrainer什么是培训?培训准备培训技巧培训评估培训前的准备

场地布置物料准备设备检查自我准备培训前的准备

场地布置物料准备设备检查自我准备培训前---场地布置鱼骨式马蹄形课桌式会议式桌椅的摆放

鱼骨式讲台以学员为中心,互动性强容易形成小团体培训前---场地布置

马蹄形严肃认真很正式，须有很好的技巧打破僵局不利于小组讨论与互动培训前---场地布置讲台

课桌式讲台坐位角度比较统一

以讲师为中心不利于小组讨论与互动培训前---场地布置

会议式讲台正式

以讲师为中心气氛严肃培训前---场地布置合理安排桌椅摆放重要性

确保以学员为中心

确保培训效果达到最佳确保学员在培训过程中感觉舒适,集中精神培训前---场地布置培训前的准备

场地布置物料准备设备检查自我准备

签到表学员手册课程评估表白板纸计时器。。。。。。

培训所需书面资料课程所需练习纸以及培训道具白板笔、铅笔、橡皮培训小礼物样品。。。。。。培训前---物料准备培训前的准备

场地布置物料准备设备检查自我准备测试投影仪（清晰度，屏幕大小等）

空调的温度视听器材（DVD,音箱，光碟）茶点或其它

电脑调试（电脑接线，网线是否连接好）

室内的灯光明暗度培训前---设备检查

器架培训前的准备

场地布置物料准备设备检查自我准备培训前---自我准备

熟悉培训内容和流程形象-着装/面貌/发型振作精神,消除紧张情绪TraintheTrainer什么是培训?培训准备培训技巧培训评估培训中

各类培训技巧

有效培训方法培训中

各类培训技巧

有效培训方法

演讲技巧身体语言和语言表达技巧提问技巧培训中－各类培训技巧

演讲技巧身体语言和语言表达技巧提问技巧培训中－各类培训技巧演讲技巧条理性实际性可信性生动性

明确的顺序：一是一，二是二如第一、第二、第三……，不能“还有一点……”、“然后……”

有技巧的转换词、游戏、故事如“刚刚我们……

现在……”演讲技巧－条理性GreetingSelf-introTopictimeAgendaQ&A问候听众自我介绍介绍主题议程时间分配提问时间演讲技巧－条理性－开场白

了解店铺货品情况；联系观众经历；说明好处。演讲技巧－实际性分享真实案例提供实物做试验提供证明等多方信息演讲技巧－可信性提问；图片,影音资料；故事,案例；通过非口头形式进行强调；用语音语调阐述重要性。演讲技巧－生动性

演讲技巧身体语言和语言表达技巧提问技巧培训中－各类培训技巧身体语言

55%语言7%语调38%身体语言技巧身体语言技巧动作手势姿势姿态面部表情身体移动目光交流身体语言技巧－关键词面部表情自然真诚，面带微笑目光交流自信友好，照顾全场姿势姿态站姿平稳、精神抖擞动作手势自然大方、运用得当位置移动合理适度，活跃气氛语音语调语气语速语言表达技巧语音快慢得当，适度停顿抑扬顿挫，富于感情语速语气坚定自信，详略有别语调声音宏亮，吐字清晰语言表达技巧－关键词

演讲技巧身体语言和语言表达技巧提问技巧培训中－各类培训技巧

提问的好处使学员积极参与,增加互动，活跃气氛集思广益，启发思维突出重点了解学员掌握程度提问技巧封闭式:回答者只需回答“是与否”开放式:让回答者更详细的陈述所要表达的内容泛问式:询问的对象广泛,希望得到更多答案指定式:指定固定人员回答

提问的方式提问技巧提问后学员没有回答回答的是错误答案回答的答案不清晰，很模糊学员所问的问题自己不知道答案喜欢争辩的学员

提问的尴尬提问技巧“提问后学员没有回答”重复所提问的问题对所提问题给予提示指定某人回答提问技巧“回答的是错误答案”肯定该学员的发言行为询问其他学员是否有不同的答案给予适当的提示，再次提问提问技巧“回答的答案不清晰，很模糊”肯定赞扬其回答重复模糊部分的答案，再次询问其他学员意见提问技巧“学员所问的问题自己不知道答案”把问题转给大家，从中寻找答案需要再查阅资料后给回复坦白说不知道提问技巧“喜欢争辩的学员”保持冷静，肯定其提问的价值告诉其时间有限，愿意课后私下交谈提问技巧培训中

各类培训技巧

有效培训方法知识技巧态度有效的培训促成学员什么改变？能力有效培训方法讲授法头脑风暴小组讨论角色扮演案例分享多媒体店铺实地有效培训方法讲授法讲授法目的系统的向学员传递知识,观点或信息适用解释科技、产品概念，总结其好处，优点，强调卖点讲授法的实施技巧条理清晰提问总结生动丰富讲授法

学员学习被动效果受培训员的水平影响

有利于学员系统地接受新知识容易掌握和控制学习的