公司组织结构分析-各部门职能分析报告总结课件

公司组织结构分析、各部门职能分析报告2018-01-31公司组织结构分析、2018-01-31主题内容一、公司组织结构分析及解决思路二、公司组织架构调整建议三、公司机遇与挑战分析四、职能部门职责与工作规范

重要说明：本报告所阐述的所有观点，为非结论性报告，需要进行更进一步的讨论、论证和提炼的过程。主题内容一、公司组织结构分析及解决思路重要说明：本报一、公司组织结构分析

管理名言

一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。随着公司经营业绩的快速成长，我们有必要对公司现有的组织结构进行系统的自查、测评，以验证目前公司的组织结构能否适应未来成长的需要。一、公司组织结构分析管理名言在这一时期，公司将面临诸多挑战……核心能力组织结构业务流程人力资源内控体系□公司持续发展所必须的核心能力是什么？□如何培育“组织”的核心能力，而不仅仅是个人能力的提升？□如何通过公司的战略规划与实施来打造这些核心能力？□如何确立精简、高效、协调一致的组织架构？□在未来经营成长中，采用什么样的管理模式更合适、更有效率？□如何保证组织模式的横向协作效率和战略协同效应？□如何使业务流程运作更“规范化”，提高工作的“可复制性”？□如何有效地执行流程并使之落实公司的发展目标？□如何识别关键优秀管理人才、专业人才的素质？规划并充实的必要性？□如何提高员工的团队意识和职业化程度？□如何更有效地形成以目标为导向的激励机制和考核机制？□如何在高速增长的经营环境下，在确保经营效率前提下，保持内控体系的有效性？□如何通过合理地授权设置，来进一步防范风险，提高管理效率？在这一时期，公司将面临诸多挑战……核心能力组织结构业务流程人公司组织机构有效性调查分析模型我们可以把公司的组织分为四个部分或者维度，分别是领导、结构、流程、员工，这四个维度决定了组织整体的效能。组织的有效性就是分别对每个维度进行测评，以了解组织整体情况。大脑领导维度骨骼系统结构维度血肉及神经系统流程维度细胞员工维度如果把企业组织比作人体展开自查、测评公司组织机构有效性调查分析模型我们可以把公司公司组织机构有效性调查分析模型-领导维度分析领导维度分析

细化分析12345战略目标

我很清楚本公司的使命和追求的目标；

公司的经营战略能充分利用企业的各项资源；

公司已实施的经营战略是符合市场环境的；

公司高层领导为了公司的发展总是敢于促进变革。

管理层级

实践证明，本公司的重大经营决策总能够在一定程度上推动公司的发展；

领导人对企业理念和管理原则有深入的思考和宣传贯彻；

公司从上到下的指挥系统是顺畅有效的。

工作驱动

公司上级部门能够负有成效地指导帮助下级部门的工作；

公司各部门间的业务能够得到有效的协调；

公司对各部门间的工作协调是负有成效的。

授权方面

我认为我所在部门工作所需权限是充分的；

公司上下形成了有序的分权；

我的个人工作所需权限是充分的；

我们部门的工作没有因为权限不足而受到严重影响。

领导风格

公司高层注意了解员工的心态和工作感受；

公司领导注重引发大家思考,而不是直接给出答案；

在我的权责范围内，上级一般不会干预下级的工作；

公司领导经常积极征求员工关于改进工作的意见并愿意接受。

公司组织机构有效性调查分析模型-领导维度分析领导维度分析结构维度分析细化分析12345部门划分

公司的现有组织体制是合理的，有助于支撑公司的战略；

各部门的职责范围和工作任务界定十分明确；

就我所在的部门而言，岗位设置是合理的；

公司总部各级部门和外派机构的设置是合理的。

角色及职责

公司各部门的职责分工是合理和明确的；

公司对我所在部门的职责分配是合理和明确的；

我认为我所在的部门的职责范围和工作任务是合理和明确的。

管理层级

公司的管理层级较为扁平化，层级不多；

公司自上而下的决策过程是迅速而高效的；

管理层没有越位、错位、缺位的现象。

例外工作

就我的工作岗位所做的工作均是我的职责范围内的；

在工作中会出现很多新的问题而产生额外的工作；

工作中产生的新的问题都是能够顺利解决的。

工作驱动

公司关键岗位、职位的人选确定依据职位要求和个人能力，而非个人背景；

工作的完成是依靠公司结构下的程序来实现，而非依靠个人关系和影响力；

各部门和员工之间的正式合作关系是完善的。

公司组织机构有效性调查分析模型-结构维度分析结构维度分析细化分析1234

流程维度分析分析细化12345计划流程

我所在部门的主要作业程序或流程是合理和完善的；

公司订单评审程序是合理有效的；

围绕订单生产计划、出货计划是明确、清楚和准确的；

有固定的计划进度协调会议和计划进度反馈报告程序。

部门协作

跨部门作业程序是清晰、完善和可行的；

特殊异常或紧急情况协调解决是快速有效的；

订单生产过程遇到异常（问题）能够明确解决问题的部门和责任人。

品质控制

有完善的品质控制体系和流程；

原材料品质不存在重大问题，可以不用检验直接发货到工厂；

品质问题能够控制在始发阶段或萌芽状态，品质控制过程具有可追溯性；

信息沟通

各部门横向沟通顺畅高效、不存在沟通困难的事项；

沟通双方一直保持相互尊重和愉快，能够快速、有效解决问题；

能够很好的应用ERP系统或其它沟通工具，重大问题能够保留沟通记录。

资源保障

公司资源配置均匀、合理，没有浪费现象；

公司资源配置已满足完成本部门工作计划的需要；

本部门的资源配置能够满足我本人工作完成的需求。公司组织机构有效性调查分析模型-流程维度分析流程维度分析分析细化12345计员工维度分析分析细化12345价值评价

我的工作具有很大的挑战性；

在公司内，我的工作与收入与其他人相比是公平的;

组织的核心价值包含了我的个人价值。

技能发挥

我能在这里发挥积极的影响；

我的工作充分利用了我的优势和能力；

我能够出色地完成本岗位的各项工作。

成长发展

我们的公司在正确的轨道上前行——我们会更有竞争力；

我的目标和行为预期十分清楚——我知道在这里要达成什么样的结果才算是成功的；

我得到了很多培训和技能发展的机会，我正在开发新的技能。

激励机制

公司的目标激励是我尽最大努力工作的动力；

我对公司的福利制度、考核制度非常满意；

我觉得向我的上级询问问题或与他讨论重要的问题很愉快。

公司承诺

我相信公司的形象、产品和服务；

公司关心它的客户、员工和创造利润；

我完全相信公司领导的承诺。

公司组织机构有效性调查分析模型-员工维度分析员工维度分析分析细化12345价公司组织结构有效性测评分析作用

通过对公司组织结构有效性调查分析，我们可以从领导维度、组织维度、流程维度、员工维度的四个维度全面地了解组织结构运行的有效性。可以找到我们应该需要解决的重要问题。公司组织结构有效性测评分析作用通过对公司组织结构有效公司组织结构有效性调查分析发现的主要问题组织结构存在缺陷，中层管理缺位，不利于公司持续成长；公司新进人员的存活率较低；公司缺乏规范的管理制度、程序和管理流程；目前公司的管理水平还是处在于经验式的管理阶段；在订单货期、质量和计划外损耗等存在较大的问题，公司部分利润流失；分工专业化程度有待提高；公司对员工的激励机制、监督机制、约束机制、考核奖惩机制未健全；目前公司的管理基于个人经验的做法比较多，没有对管理知识经验转化为规范化、标准化、程序化可“复制”的学习和应用的模式进行规划和研究；9.内部沟通、内部协调存在一定的障碍；10.在解决管理上存在的问题，一般以主观经验来作出判断，缺乏以统计分析、管理工具或相应的分析模型来分析问题的根本原因等。公司组织结构有效性调查分析发现的主要问题组织结构存在缺陷，中公司组织结构有效性调查分析问题的解决思路

对于长期一直困惑公司的非常规问题，不可能一下就能全部解决，应该先确定轻重缓急，根据不同阶段作出计划、逐步实施：做好动员工作，使公司高层、管理层、执行层达成一致意见；提出需要解决的问题点，确定要达成的目标、完成时间、验收时间；确认任务具体负责人，给予相应的权限，完成时限等；应用各种分析工具，例如“因果分析图、树图+距阵强度分析——将问题层层分解，找出最根本的原因；形成解决问题的方案报告；审核、评估、讨论方案对解决问题的可行性，并加以完善；审批执行，阶段性检验评价问题解决成果，不断持续改善和提高。公司组织结构有效性调查分析问题的解决思路对于

作为管理者，要有一种对一件事一抓到底的韧劲和执着。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每周（或每天）研究抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。计划执行检查改进PDCA（持续改进循环）目标现状公司组织结构有效性调查分析问题的解决思路作为管理者，要有一种对一件事一抓到底的韧劲主题内容一、公司组织结构分析及解决思路二、公司组织架构调整建议三、公司机遇与挑战分析四、职能部门职责与工作规范主题内容一、公司组织结构分析及解决思路二、公司组织架构调整建议总经理采购部业务部船务员裁剪车间生产部后整车间材料仓成品仓跟单员核样员兼验货外协工厂人事兼出纳行政后勤设计部技术部样衣组财务部公司现有组织架构盛泽办二、公司组织架构调整建议总经理采购部业务部船务员裁剪车间生产公司自发形成的组织结构特点优点：1、结构简单；2、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高（但不等于效果好）。缺点：1、公司现有组织结构为自发形成，严重偏离组织原则：层次结构不清晰、职能界定不明确、组织重叠交叉等。缺乏承上启下的中层管理干部；

2、生产部管辖幅度明显太大，过于集权，易产生近亲繁殖；3、忽视中层管理干部的培养，引进人才稳定性差；

4、缺乏专业组织分工，无法形成制度化、流程化、标准化和规范化管理；

5、经营管理事务依赖于少数个别人，不利于把控整体局势及持续成长；６、影响组织决策，制约组织变革、管理创新、持续改善和稳定增长。

这样的组织结构就要求公司领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在公司规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究公司管理的重大问题。因此，现有的组织结构只适用于公司前期规模较小的阶段，与现有的运营规模完全不匹配。公司自发形成的组织结构特点优点：1、结构简单；总经理采购部技术部船务员裁剪车间生产部后整车间材料仓成品仓品管部外协工厂综合管理部设计部业务部样衣组财务部建议调整后的组织架构-1外协组计划组任务1任务2任务3人事行政后勤总务资讯组战略执行理单组盛泽事业部打版师排版师二、公司组织架构调整建议总经理采购部技术部船务员裁剪车间生产部后整车间材料仓成品仓品总经理采购部技术部生产中心品管部综合管理部设计部业务部财务部建议调整后的组织架构-2生产部任务1任务2任务3盛泽事业部二、公司组织架构调整建议总经理采购部技术部生产中心品管部综合管理部设计部业务部财务部专业化分工、中层干部培养、分权与集权平衡对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告职能明确层次清晰促进核心能力形成提升沟通协作强化横向协作与沟通，实现信息与资源共享职责清晰，相互间无重叠、互相衔接，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，提高整个组织运作效能调整后的组织结构符合以下原则组织灵活性矩阵式组织结构有利于管理变革项目的推行与协调，同时有利于储备、培养中层管理干部专业化分工、中层干部培养、分权与集权平衡对于上下级的工作权限调整后组织结构特点优点：

1、横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；2、能最大限度地实现分工专业化，作业标准化形成，以提升作业效率；3、在管理干部储备、配备上，灵活性强（可先储备培训——再筛选减员），同时可以强化管理干部能力的培养与考察；4、调整后组织结构以实现公司战略为原则，可根据公司经营战略适时调整组织结构，易于建立各职能部门的业务流程，提升知识传承与积累，从“人治”向现代公司治理（流程管理）转变；5、对于生产部门，考虑工作的复杂性，在矩阵式的基础上，必要时建立（并存的）直线职能式组织，便于保留生产部门统一指挥的高效率，又能够为生产部门的领导做好参谋和助手，以确保完成公司业务不断增长的需要；6、为公司综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。缺点：

1、组织关系比较复杂；２、需要提防人力浪费与机构冗员（有些职能岗位可以合并或兼任）；３、组织调整过程的适应性。调整后组织结构特点优点：组织结构调整有何风险？需要具备什么条件？规避风险：

1、可能产生的抵触情绪；2、职员对组织变革缺乏动力；3、基层人员素质的适应情况；4、管理干部断层或内部提拔困难；5、不能快速建立信任与支持；6、重组使组织暂时的分裂与动荡。准备条件：1、公司组织规划分析、评估与确认；

2、评估动荡可能细节，做出准备；3、教育宣传、培训和沟通；4、储备专业技术和管理干部；5、关键厂商资源稳定与开发储备；

6、争取群体职员的促进与支持；

7、适时把握组织变革的时间和进程；8、或借助外力强势介入（企管咨询）。组织结构调整有何风险？需要具备什么条件？规避风险：准备条件：组织变革的阵痛组织变革的阵痛将历经一个十分痛苦的蜕变过程……组织变革——是个最艰难的决择将历经一个十分痛苦的蜕变过程……组织变革——是个最艰难的决

我们才有机会发挥我们的潜能，开创另一个崭新的未来……蜕变—开创新未来！我们才有机会发挥我们的潜能，开创另一个崭新的未主题内容一、公司组织结构分析及解决思路二、公司组织架构调整建议三、公司机遇与挑战分析四、职能部门职责与工作规范主题内容一、公司组织结构分析及解决思路机会-O优势-S劣势-W威胁-T•基础管理相当薄弱，组织、流程、制度空缺，严重影响公司持续发展；•

缺乏专业化分工，品质进度堪忧；•中层管理人才储备、培养不足；•组织授权不匀，缺乏凝聚力；•中高层管理理念不能完全统一，对公司成长有一定的障碍。•中、美、欧可能贸易摩擦的影响；•同行竞争加剧，竞争对手的成长；•公司自我变革和管理存在的问题，阻碍公司核心竞争力的持续提升。•经济形势基本乐观；•向后一体化优势（盛泽部）；•拓展孟加拉国生产基地合作。•投资决策能力；•业务拓展能力•生产基地建设；•生产成本优势；•生产规模优势。SOWOSTWT三、公司机遇与挑战分析机会-O优势-S劣势-W威胁-T•基础管理相当薄弱，组织、流主要经营指标要素分析——评价成果、找出改进要点

通过经营指标要素分析，评价成果、找出主要影响因素，为管理决策提供正确依据。单位：万元指标年份201320142015201620172018（计划）备注资本金资本金利率销售额折旧、沉没成本失败成本品质、交期、计划外损耗材料费%计划计划材料费%实际实际加工费%计划计划加工费%实际实际管理人工费%计划计划管理人工费%实际实际利润额利润率资本收益率主要经营指标要素分析——评价成果、找出改进要点通过经营影响公司盈利能力主要因素分析及客户分类客户历史合作规模信誉度质量要求高中一般平均报价利润平均实际核算利润客户主要意见公司对客户评价影响利润主要问题分析工具（附分析资料）改善策略是否能有效改善优质客户劣质客户•自身局限性分析，改善或放弃？•分析客观原因及改善对策是否可行？•判断客户的合作价值；•卖单是否可行？能否转移风险？•果断淘汰劣质（负价值）客户。•满足客户合理需求；•寻找差距，提升服务水平；•配套客户产品需求的设计与规划；•安排匹配的协作厂商。客户分类服务要点潜力客户•分析客户需求，改进服务水平；•双方制订并确认产品标准；•做好订单评审及落实工作。影响公司盈利能力主要因素分析及客户分类客户历史合作规模信誉度公司运营管理水平重要指标——盈利能力、持续增长；公司将如何选择从“规模—精细化管理—规模”的量变与质变过程持续发展。

关注盈利能力，关注投资回报尽管我们公司目前处于高增长期，但是我们宁愿看到公司的规模缩小一半、盈利水平提高一倍，而不是规模扩大一倍，盈利水平下降一半，我们宁愿通过控制规模，实行“精细化”管理和提高运营管理水平，来保证实现公司组织稳定、持续盈利。

影响公司盈利能力主要因素分析及客户分类公司运营管理水平重要指标——盈利能力、持续增长；影响公司盈利影响公司战略实现的主要因素分析纬度问题点纬度问题点发展战略1、战略规划体系（未发布系统性的文件）；企业运营1、工作相互交叉，岗位专业化程度较低；2、战略管理（执行与监督）部门未建立；2、各部门缺乏管理规范、流程；3、战略落实保障机制未建立。3、知识、经验丰富，但缺乏管理创新；组织结构1、组织结构与现有公司规模不匹配；4、产品质量、生产交期稳定性有待提高；2、组织机构不健全，公司职能存在交叉；5、内部订单运营流程规范标准未健全；3、管理职责划分不清晰；6、供应商、协作厂商评估考核体系未建全；4、生产部的管理幅度过大，过于集权；7、订单运作评审不够规范，生产计划有待完善；5、组织近亲繁殖现象明显。8、各职能部门沟通不够顺畅。人力资源1、中层管理干部提拔、储备、培养不足；企业文化1、基层员工缺乏对公司的归属感；2、人力资源考核体系未建立；2、员工培训、学习的机会少，缺乏参与感；3、人力资源激励制度未建立；3、个别隶属关系不明确，沟通存在障碍；4、人力资源相关制度、流程空缺。4、人际关系复杂，阻碍公司发展。影响公司战略实现的主要因素分析纬度问题点纬度问题点发1、根据分析，我们将公司的整体管理水平评价如下根据分析，我们将公司的整体管理水平评价如下问题分析工具

树图+距阵强度分析——将问题层层分解，找出最根本的原因例如：质量不稳定是有多重因素存在的，不完全是某个人（除非是批板错误、指导错误或资料错误），或某个偶然事件的发生。因此，我们经常会错误的不经过分析就下结论，怎么怎么做？或者换个跟单员，想当然就能够解决问题了？其实不然。问题还是一而再，再而三地发生。我们下面模拟一下关于生产品质异常的原因分析。问题分析工具树图+距阵强度分析

树图+距阵强度分析——将问题层层分解，找出最根本的原因工厂质量问题没改善跟单员标准不明工厂领导工厂水平偶然事件资料错误指导错误发现不了制单错误审核错误问题点粗象原因深层原因改善策略工厂利益配合意愿员工素质人员配置工作态度官僚主义程序流程样衣错误责任不清工厂情况不明约束无力缺乏技能

没有经过分析思考而下的定论是仓促和无效的，所以从更深层次对人的问题进行培训与考核，对协作厂商的考察和评估一样非常重要。更要规范作业流程，制订工作标准。通过层层分解，才能找到真正重要的影响因素，最终为找到解决问题提供正确的依据。对形成的改进策略（方案）要不断地进行自我检查，是否可行、可靠、有效？有没有其它更适合的办法？能不能有效解决存在的问题？要监督检查执行成效和验证。以达到有效改善。树图+距阵强度分析工厂质量问题没改善跟单员标准不明工厂领导主题内容一、公司组织结构分析及解决思路二、公司组织架构调整建议三、公司机遇与挑战分析四、职能部门职责与工作规范主题内容一、公司组织结构分析及解决思路综合管理部职责部门职责概述

分解并监督执行公司总体战略与年度经营计划；负责人力资源管理与开发、公司日常行政后勤管理；支持各部门服务、上传下达、督察督办，保障公司经营目标和管理目标的实现。主要职责描述（指为完成部门目标责任所必须履行的工作任务。按照由主到次顺序书写）主要职责分类主要工作内容细化（略）1.分解和监督实施公司总体战略与年度经营计划；2.建立和健全公司的管理体系与组织结构；3.组织公司主管协调例会、记录并跟踪会议决议的实施；4.组织完善管理制度化、程序化、标准化、流程化建设；5.完善公司人力管理、考核管理、薪资福利管理等事项；6.完善公司行政管理、制度管理、资产管理等事项；7.公司资料档案管理、公司保密制度管理、资讯、ERP管理等；8.协调专项改善任务，按时完成公司领导交办的其他工作任务。部门组织编制(描述规范职务名称和人员定额编制。附组织结构图)待确定综合管理部职责部门职责概述分解并监督执行公司总体战略财务部职责部门职责概述公司财务战略规划的制定、建立系统的财务核算体系和财务监控体系；应用统计原理为公司决策层提供规范准确的财务分析报告等工作事项。主要职责描述（指为完成部门目标责任所必须履行的工作任务。按照由主到次顺序书写）主要职责分类主要工作内容细化（略）1.利用财务核算与会计管理原理协助总经理制定公司财务战略规划；2.建立和完善科学、系统的财务制度、财务核算体系和财务监控体系；3.制定公司资金运营计划，监督、审计资金调拨程序与规范；4.规范财务分析，准确（准时）提交财务报表，为领导提供决策依据；5.协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益；6.有关财务风险评估、跟踪和控制，及时向总经理报告并提出意见；7.规范公司资产管理、库存盘点、档案管理、合同管理等事项；8.按时完成公司领导交办的其他工作任务。部门组织编制(描述规范职务名称和人员定额编制。附组织结构图)待确定财务部职责部门职责概述公司财务战略规划的制定、建立系品管部职责部门职责概述

组织制定并实施质量策划、质量控制、质量标准、质量考核、质量保证管理体系；制定协作厂商质量管理、质量考核政策；组织协调质量异常处理，质量异常分析、质量预防、质量改进方案实施和验证等工作。主要职责描述（指为完成部门目标责任所必须履行的工作任务。按照由主到次顺序书写）主要职责分类主要工作内容细化（略）1.组织制订和完善公司质量管理体系，制订质量管理程序和产品标准；2.监督检查质量预防、质量控制、质量检验各作业程序的具体实施；3.组织质量管理培训、部门工作计划、安排、考核等管理工作；4.参与订单评审，提出可能存在的问题、预防措施和解决意见；

5.主持来料检验、生产质量异常处理，实施质量奖惩、索赔等事项；6.分析客诉问题的深层原因，提出可靠的纠正解决方案，监督检查质量改进成效；7.控制生产过程质量问题并推动相关生产单位及时解决；8.协助协作厂商考察、评审、资料收集、协作厂商考核的管理工作；9.按时完成公司领导交办的其他工作任务。部门组织编制(描述规范职务名称和人员定额编制。附组织结构图)待确定品管部职责部门职责概述组织制定并实施质量策划、质量控生产部职责部门职责概述

组织生产管理体系建设；组织协作厂商开发、考核、优化管理；有效协调解决生产进度、品质存在的问题，保质按期完成公司订单生产任务，控制成本，实现既定利润目标。主要职责描述（指为完成部门目标责任所必须履行的工作任务。按照由主到次顺序书写）主要职责分类主要工作内容细化（略）1.组织制订、完善生产作业程序、管理制度和生产计划管理体系建设；2.组织开发、考察、考核、优化协作厂商以及维护合格协作厂商的关系；3.定期主持订单生产进度协调会议，解决生产进度、品质存在的问题；4.参与订单评审与成本（加工费）报价事项，与业务人员保持积极有效沟通，反馈、协调生产进度与品质状况；5.主持生产计划管理、各部门作业程序实施的培训和工作督导；6.督促订单生产各部、各单位按时提交各类生产报表，审核、监控并指导生产计划员对报表进行分类、分析、汇总，及时维护订单管理系统；7.监督执行产品质量标准，确保生产质量符合客户要求；8.合理调配资源，有效控制生产成本、部门费用预算与支出；9.负责部门人力梯队的培养，按时完成公司领导交办的其他工作任务。部门组织编制(描述规范职务名称和人员定额编制。附组织结构图)待确定生产部职责部门职责概述组织生产管理体系建设；组织协作采购部职责部门职责概述

建立完善的供应商管理体系；了解和掌握原材料使用不同功能的具体要求、不同地区间的检测标准和行业标准，以及客户的特殊要求，全力保证公司采购的竞争力，满足生产计划和质量要求，定期通报采购计划与采购进度。主要职责描述（指为完成部门目标责任所必须履行的工作任务。按照由主到次顺序书写）主要职责分类主要工作内容细化（略）1.建立完善供应商管理（开发、评估、储备、选择、淘汰）体系；2.掌握原材料质量要求、行业标准，制定主要原材料供应商选择标准；3.完善作业流程，总结采购周期规律，高效合理使用资金，节约成本；4.适时更新材料数据库，掌握原材料价格动态，为报价提供准确支持；5.专业化满足业务、技术开发打样进度要求，高效、准确把握客户标准；6.保障大货质量和交期，定期向生产部通报采购计划和进度报告；7.跟踪原材料入库进度，确认入库原材料的正确性，跟踪质量符合要求；8.采购异常、生产补料把关，临时紧急情况的协调与处理；9.按时完成公司领导交办的其他工作任务。部门组织编制(描述规范职务名称和人员定额编制。附组织结构图)待确定采购部职责部门职责概述建立完善的供应商管理体系；了解设计部职责部门职责概述

主持展会策划与产品设计，为支援业务部门开拓新客户服务。主要职责描述（指为完成部门目标责任所必须履行的工作任务。按照由主到次顺序书写）主要职责分类主要工作内容细化（略）1.根据公司业务拓展计划，组织制订公司年度国内、国外展会策划，报总经理批准并监督执行；2.与各业务负责人进行充分沟通，了解拓展客户间的地区差异，展会主题目标、服务客户对象、公司产品推介资源优势，制订不同地区展会配套产品策划与设计；3.配合业务部做好展会前的产品定价、标识、产品功能、设计概念等说明培训工作，配合参展人员做好参展前的准备与检查工作；4.负责对采购、开发技术在实现产品设计过程的成本、质量控制；负责指导、检查、协调、验收确认、进度督促等工作事项；5.分析总结参展成果，了解参展客户意见和参展工作人员意见，广泛收集设计元素和流行趋势资讯，对下期展会准备做出改善；6.建立和制作公司产品宣传手册及产品档案的管理工作；7.负责部门组织分工、督导、培训、考核等事项；8.按时完成公司领导交办的其他工作任务。部门组织编制(描述规范职务名称和人员定额编制。附组织结构图)待确定设计部职责部门职责概述主持展会策划与产品设计，为支援业务部职责部门职责概述组织部门人员达成年度经营目标、利润目标。完善部门管理制度和管理流程，规范订单管理、合同管理、客户管理等工作。主要职责描述（指为完成部门目标责任所必须履行的工作任务。按照由主到次顺序书写）主要职责分类主要工作内容细化1.组织编制、实施公司年、季、月度订单任务计划，新客户开发计划；2.规范客户管理、订单管理、合同管理、成本控制、利润达成等工作；3.联合设计各部组织国内外展会的策划、评估、确认、对接、跟踪和实施；4.掌握本行