PDCA循环及管理工具的应用课件

PDCA循环及管理工具的应用主讲人：Andly主要内容1、管理原则和过程2、

PDCA的

背

景

知

识3、PDCA

循环及其特点4、PDCA循环八步骤详解及管理工具运用5、综合演练--活用PDCA管理循环单元2:PDCA的背景知识Slide3教学互动：把大象装冰箱里的故事如何把大象装冰箱里？Slide4教学互动：把大象装冰箱里的故事P：计划将大象装进冰箱里。D：分三个步骤将大象装进冰箱里，即第一步打开冰箱门、第二步将大象推到冰箱里、第三步关上冰箱门。C：动物园里开会，谁没有来？（大象，因为还在冰箱里面）A：将长颈鹿装到冰箱里面需要几步骤？（举一反三）Slide5PDCA的源由PDCA循环是由美国统计学家戴明博士（W.EdwardsDeming）提出来的，它反映了质量管理活动的规律。Slide6戴明和他对品质管理所做的贡献威廉.爱德华.戴明，1900年10月14日出生于美国依阿华州的苏市.1921年，他从怀俄明州立大学毕业，并取得电气工程学士学位.1925年,

他从科罗拉多大学获得硕士学位,

1928年,

又获得耶鲁大学的博士学位.

这两个学位都是关于数学和数学物理学的。1950年，日本科工联合会设立了戴明奖，并且每年都在日本颁发，以奖励那些为统计理论做出突出贡献的人.Slide7戴明和他对品质管理所做的贡献PDCA

循环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代提出的,

主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建日本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。Slide8日本企业的PDCA意识Slide9单元3:

PDCA

循环及其特点Slide10理想与现实→理想→

现实Slide11什么是PDCA循环?PDCA

循环分为四个阶段P(Plan)

:

计划,从问题的定义到行动计划；D(Do)

:

实施,行动计划；C(Check)

:

核查，检查评估结果；A(Action)

:

处理,标准化和进一步推广。Slide12Slide13成功的人士每天都在做PDCA循环今日工作重点是什么？最容易出错的是什么？今日做成了哪几件事？今后需改进什么？Slide14PDCA循环的特点之一：大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环。A

PC

DA

PC

DA

PC

DSlide15PDCA循环的特点之二：PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步。A

PC

D新的水平A

PC

D原有水平Slide16PDCA循环的特点之三：PDCA循环是综合性循环，四个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。Slide17PDCA循环的特点之四：PDCA循环的转动不是哪一个人的力量，而是集体的力量，是整个企业全员推动的结果。A

PA

PCDA

PCD更高水平CD目标水平现在水平Slide18PDCA循环的特点之五：推动PDCA循环的关键是“处理”阶段------Action。A

PA

PCDA

PCD更高水平CD目标水平现在水平Slide19PDCA的运转-维持vs改善解决问题的流程(ProblemSolvingProcess)改善循环改善.维持质量水平改善:1.设定目标2.行动方案3.消除浪费维持:1.管制5s质量提升2.纪律/落实标准3.第一次就做对事PDCASDCA解决问题八大步骤时间Slide20管理的工作职能高层管理n改

进n中层管理督导人员作业人员nn维

持nnSlide21斜坡球意识Slide22海尔集团—斜坡球定律一是日事日毕解决基础管理的问题；二是日清日高解决速度的问题。Slide23单元4:

PDCA循环八步骤详解Slide24PDCA循环的基本特点四个阶段P

D

C

A八个步骤七种工具直方图、控制图、因果图、排列图、关系图、分层法

、统计分析表Slide25PDCA循环的八个步骤Slide26PDCA

接受任务的流程仔细聆听记录重点静思5W2H复核任务确认5W2H沟通答疑接受任务Slide27PDCA:步步通-推进过程ACT7.

标准化和进一步推广8.

在下一个改进机会中重新使用PDCA循环CHECK6.

评估结果（分析数据）DO5.

实施行动计划PLAN1.

分析现状，找出存在的质量问题1.1

确认问题1.2

收集和组织数据1.3

设定目标和测量方法2.

分析产生质量问题的各种原因或影响因素3.

找出影响质量的主要因素4.

制定措施，提出行动计划4.1

寻找可能的解决方法4.2

测试并选择4.3

提出行动计划和相应的资源Slide28步骤1：确认问题目的è

对问题进行切实可行的查找输入:

管理层设定和提出的最初的问题过程输出1.

评审现有的描述问题的数据è

何事:

问题描述–

有什么现象？è

何地

发现了问题?2.

收集团队的反馈–

其它实际数据3.

如果可能，去调查一下问题4.

完整的描述è

何人

同这个问题有关?è

何时

从何时开始?

重复发出?è

为何

问题是重要的?-

何事/何地/何人/何时/如何5.

确认如果问题得到解决，情况会有什么变化è

如何–

用%,

个数,

PPM,

时间等术语量化è

清晰的问题定义(记录在项目记录上)è

流程图工具提示è

不要将问题表述成了原因è

问题陈述è

5W

+

2Hè

流程图è

避免问题式的或方案式的表述è

尽可能用事实去定义问题è

是不是急待解决的或实际存在的问题?Slide29计划:步骤1.2收集和组织数据目标è

收集数据以便更好地理解问题过程输出(步骤1.3的输入)1.2.3.用头脑风暴法收集所需要的数据画流程图nn所有描述问题的图表对问题完整的描述准备数据收集计划(何人/

何事/

何时/

如何)执行计划4.5.用直观的形式组织数据(图表,

曲线,

排列图…)分析组织好的数据6.工具提示è

要明白你为什么要作这些图形è

数据收集计划è

检查表è

排列图è

控制图è

直方图“要避免没有目的地滥用图表”

–

戴明è

流程图è

其他图形Slide30教学互动请大家伸出勤劳的双手，给我做一个“人”字。感谢您的合作！用于数据采集及分析的工具检查表排列图DEFECTS

IN

FINAL

ASSEMBLYWeek/March2-6Resp.Supervisor:GlenRanking

of

problems(numberofevents)FrequencyDefectMOTUWETHFRTotal3AB(defects/week)1C5D151842ETotal178665Out

of

controlUpper

control

limitAverageLower

control

limitTime控制图Slide32检查表——收集和组织数据作用最终装配工位的缺陷情况周/March

2-6•

什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因?负责主管：xxx缺陷MOTUWETHFR合计3AB1•

如何将我们对问题看法转化为事实？的C5•

检查表用于活动起始时捕获事实数据.

检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.D151842E合计l178665Slide33排列图——描述问题的相对重要性作用各类问题的排列

(事件的数目)各类问题的排列

(成本)返工成本/周,以美元计频数(缺陷/周)•

问题的各个部分的相对重要性如何?•

问题解决的出发点应该是什么?我们应该将注意力放在什么地方?缺陷缺陷Slide34控制图——了解在一个工序中的变异情况作用•

在质量诊断方面，可以用控制图偶波Vs.异波来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态

?超出控制界限•

在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态?上控限中心线下控限•

在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进?时间Slide35用于数据采集及分析的工具–(续)直方图AFDGCEB其它图形流程图Slide36直方图——描写质量特性数据的分布状态作用频

数•

某个具体影响出现的频率是多少?•

分布的形状如何–

是正态分布还是某些其它统计分布?•

超出规格的频率是多少?•

考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。组

距Slide37其他图表——分析和表述不同类型的数据作用趋势图柱状图•

随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态

?•

均值随着时间变化了吗?•

结果随时间变化吗？具有周期性吗？饼分图雷达图ABF•

同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生

?DEGCSlide38计划–步骤1.3

设定目标和测量方法目标è

清晰地界定和确认目标输出(=

步骤2的输入)è

管理层认可的、可测量的目标过程1.

根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法2.

同管理层确认目标提示è在这个阶段不要匆忙下结论举例说明è

何事:

对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。è

何地:

花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。è

何人:

客户X和Y

,

货仓?

运输?

包装?è

何时:

对客户X是老问题了,

对客户Y，自9月份以来是第一次发现è

多少:

客户X是500ppm,

9月份跳到3800ppm,

以前客户Y没有报告该缺陷,

9月份跳到2900ppmè

目标:

在3个月内将此缺陷降为0Slide39计划–步骤2

分析原因目标è

寻找可能的原因和确认根本原因过程输出(=

步骤3的输入)è

经过确认和测量的问题的原因1.2.用头脑风暴法找出所有可能的原因组织数据(因果图)3.4.5.根据因果图选择(通过小组讨论)

2

至

3个主要原因对主要原因进行进一步的分析,

5

why’s通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因)TOOLS提示è不要匆匆忙忙就排除原因è

头脑风暴è

排列图è

因果图è

散布图è

5

why’sSlide40在这个阶段可以使用的工具排列图散布图Ranking

of

problems(numberofevents)Frequency(defects/week)头脑风暴Variable

1确认问题的主要根源MANENVIRONMENT

MACHINEwhywhy5

Why’swhyPROBLEMwhywhyrootcauseMATERIALMETHOD因果图Slide41头脑风暴-----广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法所有的小组成员都应该参与n

明确头脑风暴会议的目的n

发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点n

发表观点时应简单明确每次讨论结束之后n

组织、归类和评估Slide42因果图——描述造成某个具体问题的可能原因作用n用于辨认问题的症结所人环机在,

和描述造成某个具体问题的可能原因哪些是造成这个问题的根本原因?nnnn在规模上哪些因素是重要的?问题哪些因素是可能被项目小组所解决的?在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题料法的导火线是我们想要解决的?Slide43因果图范例外部环境不利管理不佳营销不力经济萧条过度投资税负太重与销售商合作障碍宏观管理不利计划不周体制不顺

激励不力销售方式落后地方保护人为假冒伪劣法制不健全走私严重控制不利产品宣传不利市场定位不准

消费习惯突然改变其他意外原因协调不好产品滞销销售费用高管理费用高厂房

设备态度不佳

设施落后目标利润太高财务费用高采购质量制造质量功能售后服务跟不上人员人工费高寿命方便存服务欠佳制造成本高储运运设计质量不符合要求竞标

材料费高

车间费用高外观安全产品价格过高质量不符合要求Slide44管理工具：5W2H+28问+5个WHY1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOWTODO（如何做）、HOWMUCH（花费多少）2、28问：5W2HX4个问题=28问3、5个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因情景测试：地上有一滩水n

当你发现地上有一滩水时：□

找找看哪里漏水？□

设法清除□

另抽时间仔细了解□

看看是什幺样的水？□

想想看（或问问看）该不该有水？你会怎么做？天津汉邦企业管理咨询有限公司5个WHY（为什么）深度战术分析地上有一滩水（油）清洁工未及时清扫油封密封阀破损密封阀质量差不良现象第1为什么第2为什么第3为什么第4为什么第5为什么采购人员注重成本考核制度不合理5W2H+28问5W2H+28问1层次是谁2层次3层次4层次结论WHO有更合适的

为什么是更合人吗

适的人定人为什么是他WHENWHEREWHY什么时候

为什么在这

有更合适的

为什么是更合个时候定时定位时间吗适的时间什么地点

为什么在这

有更合适的

为什么是更合个地点地点吗适的地点什么原因

为什么是这

有更合适的

为什么是更合个原因定原因定事理由吗适的理由WHATHOW什么事情

为什么做这

有更合适的

为什么是更合个事情事情吗如何去做

为什么采用

有更合适的

为什么有更合方法吗适的事情定方法定耗费这个方法适的方法HOWMUCH花费多少

为什么要这

有更合理的

为什么是更合些花费花费吗理的花费计划–步骤3找出影响质量的主要因素目的è

比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素.过程输出(=

步骤3.2的输入)è

主要原因1.收集所有的影响因素2.

收集和整理所有的末端因素3.

评估是否这些末端因素是可控的？4.

对末端因素逐条确认5.

找出真正影响问题的主要原因工具è

排列图è

散布图提示è

原因仅限于那些对质量有直接影响的è

关联图/

亲和图è

矩阵图è

实验设计法Slide49结构图分析法假设为基础自我为导向客户的现状是什么我们服务的切入点是什么客户的需求是什么客户最感兴趣的是什么客户需求的绩效是什么客户为什么对我们有信心我们提供什么样的服务我们的打击点是什么我们服务项目是否合理我们服务的保障是什么事实为基础客户为导向关联图——解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术作用nnn表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响n一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。

那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。Slide51矩阵图——以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系作用n

确定系列产品的研制或改进的着眼点n

寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系n

拟定与市场相关联的产品战略方案n

明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系n

明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等Slide52实验设计------一种组织实验和发现显著因素的方法作用n

一种组织实验和发现显著因素的方法.n

实验的目的是什么?n

应用什么指标去估量实验的结果?n

达成实验目标的因素是什么?n

每个因素应选择什么样的水平?n

如何处理显著因素?Slide53计划–步骤4.1寻找可能的解决方法目标è

确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性过程输出(=

步骤3.2的输入)è

关于解决方法的简明清单1.用头脑风暴法获得所有的解决方法2.

针对主要原因验证所建议的解决方法3.

选择那些最佳的备选方法4.

明确描述解决方法5.

决定简单的验证是否可能工具提示è

头脑风暴和投票法解决方案限制在10个以下èSlide54投票法——选择解决方案的一种技术n

1票è

每个小组成员从建议的方案中选择一个è

得票最多的方案将被接收n

3票è

每个小组成员可以投3票，而3票分别标上1分、2分或3分è

每个小组成员对建议的方案进行打分è

得分最高的方案将予保留Slide55计划–步骤4.2测试和选择目标è

选择将要实施的最终解决方法过程输出(=

步骤4的输入)è

按优先顺序排列的经挑选的方法（方案）1.2.3.4.5.决定和执行针对简便验证方法的验证计划确认验证结果(有待执行)建立挑选矩阵图作出最终选择如有必要，同管理层确认所选方法工具提示è

数据收集è

散布图è

制订准则以便优先顺序的统计è

决策矩阵Slide56决策矩阵–（续）决定评估准则Slide57计划–步骤4.3

提出行动计划和相应的资源目标è

建立有效的和可操作的行动计划过程:

对每一个解决方案,

界定:输出è

完整的行动计划1.2.3.4.5.做什么谁去做何时完成需要哪些资源预期结果是什么提示工具è

确保必要的协调，以免各项任务间的冗余è

行动计划è

甘特图è

如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息Slide58行动计划——界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果Slide59甘特图——推行计划流程图用于表示涉及推行计划的各步骤的逻辑关系制定计划初始会议试运行改良设备l确认评审结果改进标准化甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每个活动开始和结束的时间，关键项目间的联系。Slide60范例：新产品上市进度甘特图Schedule实施项目负责人1月

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月提出新产品价格方案产品制作目录销售手册

(Sales

Aid)制作销售指引制作业务人员训练新产品发表会销售竞赛办法服务手册制作技术服务训练新产品广告计划经销商促销活动Slide61实施–步骤5

实施行动计划目标è

将措施付诸实施过程输出è

所有完成了的措施è

相关的测量方法和收集的数据1.实施培训和信息计划2.

在实验的基础上实施措施3.

评估结果4.

措施的全方位应用5.

检查所有措施的完成情况工具提示è

行动计划è

甘特图è

在现场推动和跟进è

将措施和结果可视化Slide62行动计划Slide63检查–步骤6评估结果（分析数据）目标è

确认措施是否产生预期的结果è

检查项目目标是否得到满足t输出过程è

针对将要标准化的措施的协议è

有关所学到的知识系统整理1.收集数据和审核相关区域/流程……2.

用有效的形式组织数据3.

分析信息1.

结果确实体现出改进吗?

结果同目标相比如何?,

分析差距?

(5why

’s),…4.

如果可能，完成措施5.

确认每个措施的有效性如果结果满意或可接收-

-

-

回到步骤26.

决定后续步骤工具è

所有的图表(参见1.2)è

5

why

’sSlide64处理–步骤7标准化和进一步推广目标è

保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法过程输出建立的新标准1.2.3.4.5.定义所需的规则和指标èè

有准备地进行新的PDCA循环è

小组解散或转向新的改进机会设立相关联的测量手段更新操作指示、设置要点和程序确保针对新的操作活动的沟通或培训列出其他也可以应用所实施的方法的地方6.7.向管理层展示小组过程/措施和标准化情况工具è

程序...建议类似的措施在哪些地方也可以应用Slide65处理–步骤8

提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环总结未能解决的问题n

不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问题;n

过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题Slide66PDCA–完毕Slide67改善后水准PDCAPDCAPDCA目前水准Slide68Slide69单元5：综合演练--活用PDCA管理循环Slide70案例一、PDCA目标管理n

目标管理过程图示Slide71工作目标的原则■

有效目标的“SMART”原则：明确的（Specific）；可量化的（Measurable）；切实可行的（Achievable）；注重结果的（Result-oriented）；有时间限制的（Time-limited）。Slide72目标的重要性:

哈佛的调查n

哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：73Slide73有清晰且长期

的目标有清晰但短期

的目标3%有较模糊目标无目标74Slide74实例二：项目任务书的PLANn

6W3H解读：n

What目标：准确判断用户需求，解读任务书，解读合同和技术协议（包括工艺方案）n

When时间：项目工程时间控制节点n

Who人物：用户及设计院等相关人物，公司内部人物；n

Why为什么：相关技术背景调研，公司内部真实能力，该行业特点及标准；n

Where地方：调研，设计交流，生产，安装等相关地方；n

Which选择：安排先后，选择重点；n

How怎么做：策划完成项目计划，制定措施；n

How

many工作量：人财物及时间；n

How

much经费：费用。Slide7525年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英二十五年3%大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成

各行各

的不可或缺的

人士。如医生、为业专业律师、工程师、高级主管等等后：几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界76Slide76案例三：1+3质量改进发现一个问题

找到一个根本原因

建立一套制度分享一批人1制定计划5WIH1分析原因：因果图、因果矩阵2找主因排列图、相关图找出存在问题：排列图、直方图、控制图1标准化2在全院或其他部门推广3相互庆祝4总结成文,送领导或报奖2实施计划要按计划执行严格落实措施Slide77案例3：运营部业务督导督导方式运用时间督导方法/要求督导工具1.要求全勤，接受必要信息；对未出席人员追踪了解原因。2.项目人员汇报项目工作进展、汇报按计划完成进度情况，反馈问题，主管结合前期计划督导检查。运营部：《项目督导完成计划表》3.主管进行业绩统计与追踪。4.主管进行项目问题诊断，现场研讨解决5.表彰计划内实施完成人员，并做经验总结/分享。单位早会运营部二次早会早会管理督导主管：《项目督导完成计划追踪统计表》6.目标及设计计划修订。7.根据完成情况再次宣导，提出下步重点问题工作目标。8.士气激励。Slide78案例四、管理改善分类Slide79管理者的职责Slide80管理改善的基本程序Slide81管理改善的障碍n

一、

主导障碍n

二、

心态障碍n

三、

利益障碍n

四、

资源障碍n

五、

时间障碍n

六、

沟通障碍n

七、

激励障碍Slide82单元6:

PDCA循环及管理改善Slide83PDCA在职场的应用高层：做正确的事中基层各级主管：把事做正确基层员工：正确地做事Slide84q

故事一：一个人想吃苹果，所以他搬来了梯子并靠在树上准备爬上树摘苹果，但当他爬上树时他才发现他的梯子靠错了地方，他爬上的是一棵梨树。q

启示：做正确的事，比什么都重要。Slide85解决正确的问题:q

一个好的医生不会完全根据一个病人对自己病症的描述而作出医疗方案，他还要做一些深入检查和研究。q

一个优秀主管也不会马上对交给自己的问题制定解决方案，最好的工作方法应首先确保自己在解决的是正确的问题，以确保自己不会走错方向。q

搞清楚交给自己的问题是不是真正的问题，唯一的方法是更深入地挖掘和收集事实，再加上结构化的分析和论证。应像医生一样“望、闻、问、切”后再下结论。Slide86解决问题规则——让事实说话故事二：有一次我帮助客户改善生产效率，我们假定将不良工作时间降低20%，坦白讲，在接受任务时我对如何降低不良工作时间没有任何假设，对于车间的工作流程也知之甚少，我就去拜访车间的主管。那位主管直截了当地说：“我们车间非常忙，所有的工人都很负责，整天忙得团团转，你们对我们这一行不了解，更本就没有什么不良工作时间，最后你们会劳而无功的。”虽然这样，他仍然非常配合的投入了工作。当我们对车间人员的工作时间进行了精确测量分析以后，我们发现，每天工人用于寻找工作工具和原料的时间占工作总时间的30%，等待零部件和上工序产品的时间占10%，不良工作时间高达50%。了解到这些信息后，通过流程改造，我们很容易就超越了目标。Slide87故事二启示：•

最初的对问题的任何假设都不是成功解决问题的先决条件。•

任何问题都无法躲过以事实为基础进行分析的威力。•

只要把足够的事实放在一起，把它们与某些创造性的思维结合起来，你自然就会得出解决问题的方法。•

回到事实上去！让事实说话！Slide88养成良好的行为模式和工作习惯——确保采用最佳的工作方法，我们要正确的做事！q

弗兰西斯·培根在《论习惯》中写到：“人的思考取决于动机、语言与学问和知识，而他们的行动，则多半取决于习惯。”q

长期按某种习惯行事，久而久之就形成一种固有的行为模式。q

行为模式一旦形成，具有非常强的顽固性。江山易改，本性难移。q

培养一种好的行为模式是每个人工作高效的根本。q

行为模式包括思考问题的思维模式、合理安排时间的方法、安排生活的方式等q

下面的内容均涉及到行为模式和工作习惯。Slide89q

如果停止学习，任何一个人的知识都不会确保他永远适应社会的发展。知识更新周期时代发展人类寿命周期知识更新速度的加快与人类寿命的延长的矛盾，导致不会再有“一技在身，走遍天下”的现象发生，唯有不断的学习和提高才是永不变的真理Slide90q

最佳的学习方式是从实践和工作中学习PDCA循环工作法根据对实践情理论层面分析和总结工况的总结和理论研究制定工作方法的不足A作方法P严格执行文件监视和测量评估实践严格执行文件D的规定的规定D水平C实践层面Slide91q

工作秩序条理化（办公现场5S）ü

整理办公桌、公文包，使与工作无关的东西为零ü

整顿你的工作文件、工具等，使寻找东西的时间为零ü

确保办公现场整洁，令人赏心悦目，确保总有好心情ü

培养职业素养q

精心策划工作方法，使工作方法多样化ü

同时并行；ü

结合；ü

重新排列；ü

穿插；ü

代替；ü

创新；ü

标准化Slide9293•坚持教育培训•完善规章制度