领导力提升培训

如何提升领导力

团队领导力

一只绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。学习目标：领导力的内涵三种领导理论领导者的素质领导方式的选择团队领导力提升开篇忠告：

从根本上讲，领导者就是被人追随的人。

一.经理人需掌握的领导理论领导的实质是什么?

领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。

领导＝影响领导力＝影响力影响别人的能力有大小区别，为什么有的人影响力大，而有的人影响力小，甚至没有影响力？影响力（领导力）＝法定权力＋自身影响力

法定影响力

法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，有岗有权，下岗没权。通过组织赋予的岗位权力去影响别人，是各层领导者开展领导活动的前提和基础，具有强制性。法定权力受企业规章的得护，企业的法定权力，一般而言，包括下述几个方面：决策权。

即重大事情的决定权；组织权。

即对机构设置、权力分配、岗位分工和人员使用作出安排的权力；指挥权。

即有关领导者向其下属部门或个人下达指令而进行各项活动的权力；人事权。

即有关领导者在所辖范围对工作人员的选、育、用、留等事宜的决定权。如果领导者没有直接人事权，必然削弱领导者的权力基础；奖惩权。

即领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩罚的权力。这是领导者统驾被领导者，实施领导的必要保证。你能否成为优秀领导者，一个检验标准就是你能否灵活娴熟地运用权力去扩张影响。自身影响力领导者对被领导者的另一种作用力量为自身影响力，即领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。它取决于领导者本人的素质和修养，无法由组织“赋予”，与岗位无关。构成自身影响力的因素，主要包括：（1）信息，即掌握本企业及工作环境的详细情况。掌握的信息越多，就越容易获得控制权，很容易获得更多的影响力。如果对企业发展方向知道得更多一些，就更容易跟上潮流，获得更多的机会。反之，企业要“软驱逐”某个人的时候，往往只需切断他的信息流，让他什么情况不知，自然就能降低他影响力，进而架空他的权力，最后迫使他自动离职。其次，是对企业中每一个人的了解，包括他们的观点，他们的分歧，每个人有些什么权力来源，他们将权力运用到何种程度，等等。只有深入了解这些，才能设计具体的工作方式和人际交往方式。（2）人际交往能力，就是在各种情境下，设法与各种各样的相关人员建立并保持良好工作关系的能力。（3）很多人相信只要人品好，自然能获得别人认同。但是，现实生活中，人与人的交往问题，往往起源于非原则、非人品的问题。人际关系的技巧，就是帮助我们去处理这些根本不涉及原则的问题。（4）良好的履历及由此带来的声誉、个人形象。形象产生领导力或影响力。世界上成功的巨人们无一不在乎自己的形象，形象的魅力在于，领导者的信念和对未来的承诺通过个性化，外表及魅力吸引着追随者。形象到底是什么？形象，并不是一个简单的穿衣、外表、长相、发型、化妆的组合，而是一个综合的全面素质，是外表与内在结合的、在流动中留下的印象。它包括穿着、言行、举止、修养、生活方式、知识层次、家庭出身、住在哪里、开什么车、和什么人为友等等，它们在清楚地为你下着定义——你是谁、你在位置、你如何生活、你的发展前景。忠告：

个人形象如同天气一样，无论是好是坏，别人都能注意到，但却没人告诉你。（5）个人综合能力、专业知识和技能、以及深刻的见解

主要包括：较强的分析判断能力；准确的决策能力；有效的组织控制能力；良好的沟通说服能力；知人善任的用人能力；不断进取的创新能力。领导与管理的统一研究发现，组织需要的“领导”，是有影响力的“领导”，是在组织中拥有足够影响力，能够有效影响周围的人。现代企业组织架构中，除了投资方，企业主要由聘用的职业经理人来打理。企业中的管理者一般都身负“领导”和“管理”双重职能，这两种职能有何区别？两者孰轻孰重？根据当今领导力权威约翰·科特教授的定义：“领导”和“管理”是两种不同的职能。“领导”职能主要在于”确定方向、整合相关者、激励、鼓舞“这4块，其目的是为了产生变革；“管理”职能主要在于“计划、预算、组织、控制”，其目的是建立秩序。领导者拥有的影响力是内在的，随身携带的，而不是别人赋予他的，同岗位无关；而管理者则不同，管理者是通过组织赋予的岗位权力去影响别人，有岗有权，没岗没权。在岗有权，下岗没权；领导者拥有追随者，管理者拥有下属；领导者的追随者主动做事。管理者用制度去约束人，管理者的下属被动做事。领导与管理的转变下三角是管理，上三角是领导，越往基层管理行为越增加，领导行为越减少；越往高层领导行为越增加，管理行为越减少。越往基层灵活性越减少，执行力越增加；越往高层灵活性越增加，刻板性越减少。比如，到了总经理这层面，他就是一个协调者。但是到了企业班组长，他就是认真执行。所以管理无情，照章办事。领导有情，随机应变。领导管理基层高层对现代企业不同层次管理人员来说，领导才能和管理才能必须两者兼备，只不过侧重点不同。基层员工是否也需要“领导力”？答案是肯定的。那么基层员工如何发挥自己的领导作用呢？诚然，基础员工比较少有机会发挥自己的领导力（影响力），但也不是完全没有机会。因为影响力的来源不全是组织授予，“信息权”、“专家权”都不是来源组织的认定，是通过自身的培养获得；也可通过不同形式贡献自身的价值，获得领导力（影响力）。二.三种领导理论领导行为连续统一体理论

这一理论认为：从“独裁式”领导方式到极端民主化的“放任式”领导方式之间存在着7种有代表性的领导方式（见图）管理者运用个人权威控制员工拥有更多自由独裁控制民主管理管理者做出决定并宣布。管理者推销自己的观点。管理者提出观点，征求意见。管理者提出暂定方案，讨论修改。管理者提出问题，征求建议，并做决定。管理者设置限制条件，员工集体决策。管理者允许员工在权限范围内做决定。七种有代表性的领导方式（模式）1.经理作出决定并宣布

这是最极权的模式。经理发现一个问题后,考虑了各种可供选择的解决办法并从中选定一个,

决定后就径直向下属宣布,

要求执行。这里,不给下级以任何参与决策的机会。2.经理说服下级接受决定

这种模式同前一种相似,

由经理作出决策并向下级宣布。但增加了一个步骤:在宣布时说服下级来接受这个决策。这样做,表明经理认识到下级中可能有某些反对意见,因而企图通过阐明这种决策的必要性(包括给下级将带来利益)以消除反对意见。

3.经理提出计划,但征求下级意见

经理作出决策并期望下级接受这个决策,但他向下级提供一个有关他的想法和意图的详细说明,并征求大家对计划的意见。这样,既可以使下级更好地了解他的意图和计划,也可以使经理更深入探讨这一决策的意义和影响。4.经理提出初步的决策方案,同下级交换意见

在这种模式中,允许下级对决策发挥某些影响作用。经理先提出一个初步计划,然后同下级交换意见,并在最后确定计划时考虑到下级提出的意见和建议,但经理仍保留着对问题的决定权。他可以按下级的意见修改计划,也可以不接受这些建议和意见。5.经理提出问题,征求意见,然后作出决定

这种模式同前几种不同之处在于,前几种都是经理先提出自己的解决办法,然后再去征求下级的意见。这一种则是先提出需要解决的问题,然后听取下级关于解决这一问题的意见和办法。最后,才由经理作出决策。这样做的目的是为了更充分地吸收下级人员的知识和经验。6.经理规定界限,请小组作决定

在这种模式中,经理先解释清楚需要解决的问题,并给要作出的决策规定了必要的界限,然后把决策权交给下级全体人员。例如,要对某项设备进行技术改造,为此经理提出这一课题,并规定了这一项目应达到的目标、实现项目的资金限额和完工日期,以及应遵守的原则等。然后授权某一科室或某个车间去作出具体的决定。7.经理允许下级在上级规定的界限内行使职权

这是给下级最多自由和民主的模式。问题的提出和决策,都由下级自主决定,惟一界限是要遵守上级的有关原则规定。在这个决策的过程中,经理也可能参与,但这时他是作为组织的一员而平等地参与的,同其他组织成员享有同样的权力。这7种领导方式在工作中如何选择？

应考虑三类因素：领导者本人：管理思想；对下级的信任程度；面对风险的安全感；员工方面：对组织目标的理解程度；是否具备解决问题所需的知识经验；员工参与管理的愿望；企业环境方面：工作问题的复杂程度；组织的规模；地域分布；任务紧迫性；管理方格图1.99.95.51.19.1

关心员工

关心工作

该理论用两种因素（对工作关心度和对员工关心度）的不同程度组合来说明各种领导方式（见图）低抓工作高关心人高抓工作高关心人低抓工作低关心人高抓工作低关心人领导行为四分图关心人关心工作其中五种领导方式最具代表性：1-1型贫乏式领导。即对工作和员工的关心度都很小，领导者仅仅扮演一个“信使”的角色。9-1型任务式领导。即对工作完成情况很关心，抓得很紧；但很少去注意下属的士气、情绪和发展状况。只使用，不关心，不培养。1-9型逍遥式领导。即只注重去创造一种良好的人际关系的环境，让组织中每个人都感到轻松，友好，快乐，但很少去关心其工作完成情况及存在的问题。5-5型中间路线式领导，即对员工和工作都有中等程度的关心，其目的追求正常的工作效率和说得过去的士气。9-9型协作式领导。即对员工和工作都表现出最大可能的关心，将企业的工作需要同个人的需要紧密结合起来，这类领导是理想的。影响领导效果的环境因素有三条：上下级关系：组织的成员对其领导者的信任或追随的程度愈高，则领导的影响力就愈大。工作任务规范化程度：工作任务明确程度愈高，则领导者的影响力就愈大。例如，如果实行目标管理，对下级工作有明确的要求和规定，则领导者的影响力就大。职位权力：职位权力愈大，影响力就愈大。提高领导效果应从上述三个因素加以改造。情境领导理论

该理论认为，领导者采用什么样的方式领导下属，要视下属的成熟度而定。这里的成熟度主要指两项：（1)业务技能和经验;(2)职业心理上的成熟,即做某事的意愿和动机

当下属刚进入工作岗位，处于不成熟阶段时，即下属不能胜任工作也不能被信任，领导采用命令式领导方式最有效，告诉下级干什么、什么时候干、怎么干。

当下属进入初步成熟阶段时，即下属有工作积极性，但缺乏足够的工作能力，或者下属很自信但实际上并没有相关能力时，应采用说服式领导方式。你需要施以仔细的指导以使下属完成任务。在这个阶段，你开始显现出“高关系”行为，例如，你需要给出更多的解释来说明为什么要求员工做这项任务。当下属进入比较成熟阶段，即下属可能有能力完成任务，但是感到这样做不够保险。或者下属可能有能力完成任务，但却不愿意去做。这时采用参与式领导方式，发挥下属主动性，适当授权，相互之间经常沟通，吸收下属参与到工作的决策和实施之中。当下属发展到成熟阶段时，即下属既有能力又愿意，或者既有能力也有信心去完成任务时，采用授权式领导方式，你只需提供很少的指导，只需提供鼓励和需要时的支持即可。2.领导者的素质忠告：

领导是一门艺术，就是让别人心甘情愿地去做你想要做的事。要成为一个优秀的领导者需要具备各种各样的技能和品质，其中大多数技能都是可以通过自身的学习来掌握。团队领导者一般已具备了某些技能，只是自身可能还没有意识到这些就是领导技能。首先需要分析清楚领导者要做些什么，然后就能够知道领导者究竟需要具备什么样的技能。（1）领导的角色

下面是专家学者们经常谈论的一些领导角色，当然领导的角色绝不限于此，你可能还会想到其他角色。 计划工作 让团队成员知情 培养团队成员 在工作上给个人以支持 向高层管理层介绍团队情况 对团队下达工作指令 激励员工工作 工作授权与其他团队共事

向团队传达公司高管者信息 设定目标并赋予团队责任感 使团队充满热情 统揽团队的工作 建设团队 通过变革来帮助团队工作 总结工作并从错误中吸取经验 设想团队的远景目标 保持良好势头 做出重大决策这些不同的角色可以概括领导的三种角色完成工作培养他人建设团队完成工作。包括设定目标；制定工作计划；分配资源；建立进度控制机制，保留记录并评价各种工作方法以便进一步改进。建立团队。即为了团队的利益，促进团队融洽协调并发展良好的关系，以形成一个整体的行为。这就涉及到：

在团队之中建立开放和信任的气氛。培养一些关键人物，比如出谋划策的人，敢于接受挑战的人。在团队之中形成成熟的人际交往方式、处理纠纷以及反馈信息。帮助团队成员掌握控制自己的感情、理解他人的情感的技能。帮助团队与其他团队之间进行建设性的会谈激励团队成员的创新意识和决策能力（提供想法、做出决定和解决问题的技能。）激励员工的集体奉献意识。

培养员工的能力（满足个体需求）

在发展整个团队的同时，还需要注意团队中的每一个人，包括了解每个人，他们的强项是什么，哪些地方需要提高，什么能促使他们提高、什么会打消他们的积极性，他们喜欢以何种方式学习？最关键的一点就是训练他们每个人能够积极主动地培养自身的技能。这包括：

赋予员工一些工作上的权力；给员工提供相关的培训；指导员工考虑各种意见、解决问题，并使他们自己做出最佳决定。调节团队需求和个人需求之间的矛盾给予赞扬和提升。

最好的领导者是能够充分满足这三个角色的需要，即能够有效地平衡：完成工作、团队维护、个人需要。

检查自己的领导效果

思考上面提出的领导的三种角色，回答下面的问题： 你在哪个角色上花费的时间最多？ 哪一个角色让你感觉最得心应手？为什么？ 哪一个角色让你感觉最不得心应手？为什么？自检（2）领导的技能

确定了领导者所需扮演的一系列角色，就不难理解实施这些角色需要的广泛技能：仔细听取他人的意见赋予员工工作责任和项目责任清晰地洞察团队清楚地认识到自己的优点和缺点鼓励团队成员提出想法向他人表示信任预知并适应情况的变化善于与他人交流看法以积极的情绪对待自己跟上发展趋势并开发自己的新技能激励和鼓励他人提供培训使得员工能够更有效地工作帮助员工应付环境的变化表现出对工作的高度激情很好地利用时间在组织中发展良好的人际关系网络需要时给员工提供支持很好地处理压力关注工作成果的获取情感智力（情商）是领导者非常重要的决定因素

这么多要掌握的技能令人望而生畏。但请记住：实际上你已经具备了许多运用这些技能的经验。问题在于如何进一步改进自己已经拥有的技能。学习新的技能，这将是一个持续的学习过程。比如，人们一生都在不断培养沟通交流的技能。（3）领导的品质

具备优秀的品质有助于领导他人。品质是一个人各方面优点的综合表现。有人认为品质是天生的，但实际上，只要花费时间和精力，就可以培养出某种品质。其中一个好方法就是选定具备某种品质的某个人，观察他是如何行事的。领导的品质一般包括： 以身作则是一种基本的领导品质。 能够做出清楚的远景规划是领导者必须具备的基本品质。只有当你知道你自己将要向何处去时，你才能激励别人。敢于承担风险。因为环境在不断变化，如果瞻前顾后，一定会错失良机。建立自信是非常重要的充满工作激情诚实公正接受批评，勇于承认错误根据环境变化，调整领导行为

并不是所有领导都需要具备这些品质，即使具备了这些品质，也不能保证就能成为一个好的领导者，关键是你需要思考哪些对你来说是最重要的，并有意识的开始培养。

有关领导素质的短语： 六个最重要的字——“我承认我错了。” 五个最重要的字——“我为你骄傲。” 四个最重要的字——“你看如何？” 三个最重要的字——“对不起。” 两个最重要的字——“谢谢。” 最不重要的字——“我。”提醒您自检评估和完善自己三.领导方式的选择

如何将你的领导才能成功地表现出来？关键的问题就是领导者应该以何种方式行事。这包括：有哪些领导方式可供选择？应该采取何种领导方式？哪些领导方式感到更得心应手？如何决定使用哪种领导方式？（1）选择领导方式应考虑的因素

优秀的领导者应该懂得灵活变通，在不同的环境下使用不同的领导方式，这需要考虑三个主要方面：自身个人的个性、背景、知识和经验将影响自己选择不同的领导方式。

下属团队的每个成员有着不同的能力、个性和工作动机，所有这些都将影响到选择什么样的领导方式。例如：如果一个人能够并愿意做一件事，就需要采用指导性的、说服性的方式。工作任务及环境其中工作任务的性质以及完成的时间要求尤其重要。（2）有哪些不同的领导方式（见图）：

该图展示了一系列的领导方式。在从指令型到参与型的过渡中，指令的内容越来越少，越向上端，越倾向于领导者个人做决定；而越向下端，决定权更多地掌握在团队成员手中，这当中没有绝对的好与不好之分，重要的是要找到一种适合你目前环境的领导方式。

该图列举出领导者通常采用的五种典型的领导方式：1命令型2说服型3协商型4参与型5授权型命令领导者保持完全的控制，命令团队去做什么并做出决定。“小贾，请你建立一个顾客投诉日志，必须要使用下面的标题……”说服领导者在团队采取某种想法或行动之前，首先说服团队接受。“小贾，为了提高我们的服务水平，我们要更多考虑顾客在想些什么。能不能建立一个顾客投诉日志？”协商在做决定之前领导者与团队进行协商，并把他们的观点提出来进行讨论。

“小贾，我觉得我们需要更好地了解顾客在想些什么，你有什么想法吗？”参与领导通过与团队成员充分协商从而共同做出决定，以使成员充分参与。

“小贾，我们需要更多地掌握顾客在想什么，我想听听你的意见，以便我们能一起解决这个问题。”授权领导者赋予下属职权，让他们做出决定和解决问题。“小贾，我们需要掌握顾客究竟在想些什么，你能不能调查一下，并找出获知他们的观点的最佳方式？

这些方式之间没有明显的界限。不同的人有不同的方式，谁也不可能轻易改变自己的方式。面对不同的工作环境，面对不同的具体问题和不同成熟度的员工，需要由个人决定并选择最合适的领导方式。不同的领导方式作为一名下属，你最推崇的领导方式是哪几种？作为一名领导，哪种领导方式你感觉最得心应手？为什么？在使用哪种领导方式时你感觉最不适应？为什么？你最得心应手的领导方式和你推崇的领导方式之间有多大距离？这些问题的思考帮助你了解你倾向于使用的领导方式，并使你认识到可能需要采用的其他领导方式自检

如果决定改变你的领导风格，最好不要太突然。如果突然从命令别人做事转换为协商做事，那下属就会出现猜测——“是不是已经被免职了？”

当然，如果是一支互相信任的团队，可以把领导方式的改变向他们做出解释。但如果这个团队是新组建的，自己又是个新领导，那么领导方式就不需要一次做出太大的改变。提醒您（3）下属的状况对领导方式选择的具体影响

下属的状况包括两个方面承担这项工作的能力（见图）图：团队能力与领导方式命令说服协商参与授权很多指令很少指令不能胜任

做事非常有能力员工从事某项工作的意愿（见图）

当团队能力低下时，需要发出指令，给予具体的指导并严密地监控；随着团队能力的提高，就可以逐渐少发指令；当下属完全能胜任工作时，领导者就可以对工作进行授权了。命令说服协商参与授权高支持低支持不情愿愿意做工作图：团队意愿与领导方式当团队中有根本不愿意干这项工作的人，需要对其大量的鼓励；如果同时没有从事这项工作的信心，这时就需额外的支持以增强他们的自信。非常愿意工作的人，所需要的支持可较少，对他们的工作进度表示一下关心就足够了，当然在需要时也要给予帮助。员工不能胜任且不情愿某项工作，对其领导方式为：命令＋有力的支持员工有能力且愿意干某项工作，对其领导方式为：领导者减少工作指令，给予很少工作支持，对工作进行授权。介于两者之间需要同时考虑能力和情愿的程度，就每个要处理的情境确定所需的指令和支持。随着团队成员的成熟，就有了承担更多责任的能力和意愿。这时的领导方式就可能逐渐从指令向授权转移。作为领导者，工作的一部分就是要帮助团队成员，培养他们准备承担更多的责任，赋予他们更大的权利。案例：轮流主持会议

罗先生想通过让团队成员轮流主持团队会议的方法来培养团队成员的能力。他知道小吴对这个想法并不太积极,因为小吴在有机会这样做的时候没有主动去做。从经验中罗先生还得知,小吴能够让团队恪守议事日程,因此他已经具备了主持会议的基本的技能。罗先生断定小吴有中等的能力和低的情愿程度。在这个基础上,罗先生决定说服小吴接受他的想法。小吴接受了，

在后来的一次会议上,小吴采用了在每个议题结束后做总结的方式,还说要对每个会议进行计划和审查。罗先生给予小吴很高的支持,对于小吴来讲,他用了"参与"的领导方式。

对于苏小姐,罗先生则需要使用不同的领导方式。苏小姐非常热情,但是罗先生从她杂乱无章的论点,就能知道让她主持任何会议可能都将是一场灾难。罗先生觉得他需要首先使用指令的方式让苏小姐注意一下她的论点。罗先生说他希望苏小姐能把她的论点集中在会议上,而苏小姐立刻表现出接受的态度。罗先生表扬苏小姐对自己的工作负责,他很快就看到苏小姐的进步,并利用"协商"的领导方式,达成了苏小姐主持她的第一个会议的。（4）工作任务和环境对领导方式选择的影响某个任务对团队来说是个新任务，就应多使用指令并严密控制；但对一件常规任务，较少干预的方式更合适。完成任务时间紧迫，需要指令性领导方式。工作任务实施过程中发生变化，领导方式不宜做突然的改变。企业文化——领导方式需要融合到整个的企业文化当中。如果想从现行规范中转移出来，那就需要一次改变一小部分。选择领导方式

指导：

本练习给你提供了机会,使你能针对工作中的具体情境选择适当的领导方式。

你可以采取相应的方式把计划付诸实践,并在之后审视它是如何发挥作用的。

做好准备：首先要确定一种领导情境

比如：它可能是完成一项特殊的工作或解决一个具体问题。

记下情境：选择一种适当的领导方式

考虑：你自己你喜欢的/常用的方式自检

四.如何提升团队领导力（影响力）

一个人的领导力能否通过自我修炼得到提升？答案是肯定的。领导能力可能有一部分可能是天生的，但主要是靠后天锻炼出来的。越高层面的领导，其素质中天生的成分可能越多；越低层面的领导，其素质中后天悟出的越多。领导力是能够自我感悟出来的，只要用心，就能锻炼出领导力，就能影响别人。（1）培养领导力要从认同企业核心价值观开始认同企业核心价值观、能力符合企业要求的人才是企业赖以生存之本。企业选聘管理者、培养管理者首先就是看该人是否认同企业的核心价值理念；企业是价值观认同的人聚集到一起，并能实现各方利益的平台；中国传统思想：志同则道合，志不同则道不合，道不合则不与为谋。要对中高层管理者进行企业文化教育、提升内在素质，并通过经常与上级沟通，使其对企业使命有深刻的理解，从而成为企业使命、价值理念的追随者，而非“高级打工仔”。企业老总提拔的人一定是他的追随者，一定是经常跟他沟通的人，知道和认同他的价值观，并经常吸收老总的思想修正自己的思想。（2）提升领导力的前提是提升情商素质一个人能够影响其上级、下级、同级以及周围的人，就拥有很强的影响力。有高情商的人，通过缔造影响力，向下扎跟，向上生长，横向影响，从而也就有了领导力。情商直接决定了一个人的影响力。具有较高情商的人，能够游刃有余地影响自己的下级、同事、上级、周围的人，他的影响力往往可以得到充分的发挥和施展，从而取得更大的成功。智商高，情商也高的人，春风得意；智商不高，情商高的人，贵人相助；智商高，情商不高的人，怀才不遇；智商不高，情商也不高的人，一事无成。

重点提示

（3）情商的内涵

美国耶鲁大学心理学家彼得·萨络维在90年代初创造了“情绪智商”这一述语，简称情商，基本含为：

认识自己的情绪。知道自己现在的情绪如何，处于什么样的程度；妥善控制情绪。在认识自己的情绪的情况下应善于控制情绪；自我激励。随时激励自己振作精神，乐观向上而不受其他因素影响；认知他人的情绪。即能够察颜观色，清楚地了解对方的情绪以及在这种情绪支配下可能做出的行为；人际关系的管理。建立良好的人际关系，以和待人，以诚为人。案例：踢猫效应低情商的情绪发泄者

在现实生活中，每一个人都有一本难念的经，都不可避免地会遇到各种逆境、挫折和失败，因而也就必然会产生某些消极的情绪。但有许多人往往会因受这些消极情绪的左右，无法控制自己的冲动，很容易成为消极情绪的发泄者。

社会心理学上有个著命的“踢猫效应”：

公司的老板针对员工上班迟到的行为下了一个命令：以后谁迟到就扣谁的奖金。可是偏偏就在这一命令生效的第一天,老板由于在上班的途中闯红灯被扣住,不仅挨了罚,而且自己也迟到了。老板憋了一肚子无明火不知道朝谁发,又不好意思说。来到办公室以后,老板正在生闷气,主管向他请示工作。这时老板就把一肚子的无名火朝主管发泄,主管被骂得一头雾水。老板把恶劣的情绪传染

给了主管,主管带着一肚子无明火回到部门。一进门,秘书来了,向他请示问题,主管便把秘书当成出气筒骂了一通。秘书不知道自已为什么挨了一顿骂,又把一股恶劣的情绪带回了家。她的儿子一见她回来就扑到她怀里,一边喊着妈妈,一边撒娇。秘书把儿子往旁边一推,并责骂儿子。儿子受了委屈,只能向更弱者发火,正好这时猫在小孩旁边撒娇,小孩遂踢了猫一脚。案例启示：1低情商者往往会倾向于发泄自己的消极，成为一个“踢猫者”。对于情商较高者来说，在自己受到外界刺激或不公正待遇时，虽然也会产生不快，但是他们往往能有效地察觉出自己的情绪状态，找出促成这种情绪或心境产生的原因所在。因此他们也就总是能够对自己的不良情绪做出恰当的调节和控制，努力克制自己不把气发泄到别人身上。2既使他们内心愤愤不已，烦躁不安，他们也能对那些与引起自己心情不佳的事毫不相关的人表现出积极的态度和反应。

而且，当他们察觉出别人冲撞、冒犯自己，仅是因为其他原因时，也不会被别人的不良情绪所影响，而是以大度宽容的态度容纳别人，并且还会设法帮助对方摆脱消极情绪的困扰。这就是“妥善控制情绪。”3.认识（察觉）自己的情绪：认识自己的情绪，也就是经常提醒自己注意：“我现在的情绪是什么？”例如：一个管理者因为下属的失误而对其冷言冷语时，就应该问自己：“我为什么这么做？我现在有什么感觉？”当一个人淹没在不良情绪之中，又弄不清原因的时候，他就很难眞正地认识和面对自己的情绪，更谈不上适当地表达与处理情绪。所以，在认识，处理情绪之前，要察觉情绪。善于察觉自己的情绪，是情绪管理的第一步。4.认知他人的情绪

聪明的人总是善于扬长避短。管理者不仅要认识、规避和处理自己的不良情绪。同时还要善于认识、引导、激发别人的正面情绪，防止别人的负面情绪。在人际交往中，认知他人情绪并顺应他人情绪，就能得到他人的认可和欢迎。

张艺谋作为著名导演,很会运用色彩,很会观察人性,也很会调动情绪。在张艺谋的影片里,每一位演员都能把他们的潜能调动出来,并且发挥到极致。因此,他拍的电影里面不管用颜色来表示,还是用动作来表示,至少都有一种煽情、一种激励、一种情绪在感染着观众。例如,当《杀死比尔》的导演昆汀·塔伦蒂诺在片场指挥一群中国演职人员而不得要领、一筹莫展的时候,张艺谋出现了。塔伦蒂诺发现周围的工作人员都为之一振，像换了一个人似的工作起来。他非常吃惊地说:"张给我的剧组带来了活力,能不能请张艺谋导演每天都来10分钟?"案例案例启示

无论是伟大的文学家、剧作家、军事家、政治家，还是成功的企业家、管理者，统统都是善于捕捉、利用别人情绪的高手。只有善用别人的情绪，各种各样的人才会被他的情绪所感染并跟随他风起云涌。

情商就是指如何去影响别人的情绪，如何待人，如何让别人有信心，如何去激励别人。（4）人际关系的管理

人际关系管理是管理他人情绪的艺术。它要求你能在认知他人情绪的基础上，采取相应措施，与他人建立并维系良好的关系。一个人的人缘，领导能力、人际关系和谐程度都与这项能力有关。充分掌握这类能力的人常常能成为社会上的佼佼者。1995年，哈佛大学心理学教授丹尼尔·戈尔曼出版了《情商》一书，顿时引起全球轰动。情商的提出是对优秀管理者的基本要求，也是优秀管理者应具备的基本素质之一。在社会生活中，人的行为在很大程度上受情绪和感情的支配。什么样的情绪和感情往往使人产生什么样的行为。管理活动既然是一系列行为，那么它必然受情绪和感情的影响。而要作为一名优秀的领导者，则必须具备相当程度的情商。高情商的获得不是生来俱有的，在很大程度上是由后天的培养而具备的一种素质和修养。情商的训练已广为发达国家的教育所接受，他们用不同的方式教授学生决策能力、情感管理、压力处理、同情心、沟通能力、坦诚、领悟力、责任感、勇于表达、合群以及冲突解决等能力。情商是一种精神力量，是人的一种涵养。它包括如何调整自己的情绪以防产生对个人发展、对工作不利的影响；如何激励自己经得起各种挫折、在逆境中成长；如何发奋向上、积极进取；如何为他人着想建立良好的人际关系等。美国著名成人教育家戴尔·卡耐基说：一个人事业的成功，只有15％是由于他的专业技术，另外85％要靠人际关系、处事技巧。重点提示（影响力）（5）运用情商创造和发挥领导力影响上级

每个人都希望管好自己的下属，而不知道如何去管理自己的上级。也许“管理”一词对上级不合适。但如果把与一个人有关的所有人、财物都看做是此人的“资源”，而一个人的成功与否与他管理其资源的能力和水平有关，那么他的上级也就可被看做资源的一部分或一种，这样说管理上级就顺理成章。了解你的上司要影响上司，关键是了解上司了解上司的目标、压力和优缺点。了解上司的领导风格了解上司的性格特点和脾气秉性要让领导真正地了解你维护上级声誉 不在背后议论上级的缺点和过失，传播有关上级的小道消息。 对上级交代的工作尽职尽责 工作中遇到问题勇于自我承担责任。 遇到重大问题要请示汇报，并提出可行性建议，供上级参考 与上级意见有冲突，可以坚持已见，但应用平和、谦逊、探讨的口吻闸述自己的意见。 不介入上司的私人空间，莫传隐私。案例：让镜头对准你的上