dkh战略管理部管理制度与职能工作流程第二版

与职能工作流程（第二版目 录战略管理部定位与职能战略管理部组织结构与岗位职责战略管理部管理制度二、战略管理部职能工作流程研究管理指导流程集团战略规划编制流程SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU三、相关文本与格式附件相关文本清单格式附件、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度战略管理部的职能定位与工作范围执委会支持执委会支持决策战略管理部职能五项SBU战略管理SBU战略管理战略规划SBUSBUSBU与岗位职责总经理/副总经理总经理/副总经理/总经助控制(制员)规划（行业分析师）项目组（断师）项目组（合师）项目组信息（信息员）8，副总经，总经助员内见左图：岗位职责：见内内临对外月工作重大项目研会年总结SBU研会SBU经营分析SBU/月经营分析、月工作和年总结召开某项专题紧急的对外负责的集团/SBU负责SBUSBU和对口SBU度经营分析负责组织，行政负责接待和食宿安排。控SBU（或月）召开的经营分析。信息SBU关行/目研

信息收集和数据库的建立：信息传递：SBU资料项目报告内

总经理

以《股东意见书》名义交流。案编写和经验共：

成员准工作和项目各岗位总经股东

信息信息员数据库

，以案编写和总结。、、工作在一结束后经总经意见案

弥补流程批准由责任人编写案。书 数据库案印制SBU

编写好的案由统一修订审、印、存档密级供内查阅原则上人分级存档 人资源部资源一份。部

审批

11-12并批准后执行序

员工发生所有均科目经确认殊情况副经）签字认可并由审，各岗位

登记

经确认后方可销。、战略管理部职能工作流程研究管理指导流程由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团/SBU支持和为SBUSBU研究管理指导流程执委会SBU课题战略部研究员执委会SBU课题战略部研究员研究计划书外委研究总经理执行总裁研究员实施报评审报提交SBU出不支持决策投委会书处备案/SBU/项目的研究/究员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研联合SBU//外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的职资源，项目进程和，总、评估和提报告报与由研究员编制报提执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的较的研究，由研究员组织项目组人员编制报部门评审，评审执委会提报总裁会报评估决策，一般有四个出方：（1）研究项目投资，经执委会批准进入投资项，研究资SBU（2）项目投资，不支持决策，决进入进入研究（3）项目投资，不入战略投资范，决转投委会书研究（4）项目不投资，研究，研究资料部门存档执委会SBU课题战略部执委会SBU课题战略部裁准；投委深入战略评估告结果输出组织项目组人共同告提交讨论评评通过后向执委提交告并向裁办公议做演示结果根据评估决策情况有三个输出方向充分证明项目具备战略投资价值执委准进入投资立项阶段SBU接证明项目具备战略投资价值但尚不足以支持决策决定进入下阶段做进一步深入证明项目不具备战略投资价值中止资料备案执委会SBU战略部提出执裁告评审告提交SBU输出投资部备案投委秘处深入根据评估结果评估执委会SBU战略部提出执裁告评审告提交SBU输出投资部备案若执委做出肯定决策投资SBU业务接若执委做出否定决策中止评估报告存档服务于战略投资目执委SBU提出，、执裁提出准组织项目/评估个人方；项目/评估，项目组方项目SBU//构等组项目组告结果输出根据/评估结果编评估告讨论评评通过后向执委会SBU业外外实施SBUSBU备案/SBU提出、准组织实施作为项目托外咨询/专机构SBU所在主要作为项目组织落实SBU组织组织项目组人员共同讨论通过后向必要时落实SBU承担管联合通过后1支持SBU供小组和作为和参考SBU所在持续跟踪程序SBUSBU控SBU关实施SBUSBU备案/控员 SBU控组织实施SBU管SBU实施控同SBU相关管后供SBU作为SBU参考供小组作为参考/SBU/SBU/SBUSBU能SBUSBU。供定考供SBUSBU考各种类型内容和格式见

SBUSBU执委会、目810SBUSBUSBU810SBUSBU执委会、目执委会研讨SBUSBUSBUSBU

、SBU案SBUSBU研意见股东意见书评审意见度计划

考虑构、新等因素831/调执委会并910报执委会。91011执委会SBU、SBU研会关SBUSBU长、执委会

预计

财务部都能接受一致意见理时SBU股东意见、批准

SBU同时送财务供其组财务预算参备1215SBSB交SBU、SBU度SBU经SBU。战略管理部1220预案1230和。1231团战略规。SBUSBUSBU/发展2SBU对外部 书 SBU

6SBUSBUSBU，810SBU

、

成

、监督SBU战必要时以联席会议形式协调、解决定难确定重点问题。SBU论证审批SBU集团图

SBU论证、和形成文本、SBU1215SBU战文本和下度SBU度经营计必须SBU会正式审议批准文件SBU会委会时集会议SBU会协解决分。SBU要：度SBUSBU》价价度经营并购SBU》SBU》SBU度经营》《SBU《整合效果评估报告》评估的内容包括：战略目标偏差主要战略的适宜性检讨包括：业务战略，核心竞争力发展战略，并购整合战略，国际化//联盟战略等）SBU《SBUSBUSBUSBUSBU战略规划格式：见SBUSBU执委会审批SBU股东意见书批准SBU执委会审批SBU股东意见书批准执行SBUSBUSBUSBU。SBUSBU在每11SBU。SBU报将批准SBU用股东意见书SBU，SBU下达执行。SBU格式：见间 容 门 6SBUSBU

部 SBU6-7月 SBU》 SBU SBUSBU

8??前 SBU》 部 SBUSBU》 部820前会

SBU31、使命、展标 会 10前》 SBU、、910研究论SBU 裁办公、-1130、SBUSBU经营计

或专题

、SBUSBU1215上修订过SBU，审议

SBU

前 SBU年经营计

上修订过SBU核SBU经营计

SBU、1220预和

SBU、相关SBU前 经营计

部1231董事局审预前 年经营计签和SBU和SBU经营计，下SBU和SBU经营计

会 、、SBU偏差分析指导流程 SBU战略部战略规划偏差分析SBU战略部战略规划偏差分析指标体系年度经营计划总裁办公会议确定/审定战略管理部与 SBU根据《SBU战略规划》和《SBU年度经营计划》共同确立《SBU偏差分析指标体系》中的每一项监测指标，《SBU偏差分析指标体系》的指标包括定量财务指标和关键因素指标（权重比例不同），SBU偏差分析指标重点是年度经营计划中的关键因素。SBU偏差分析指标战略控制员确认财务部财务指标分析结论SBU偏差分析指标战略控制员确认财务部财务指标分析结论战略部SBU财务报表SBU战略管理部参加SBU定期举行的经营例会，收集各项指标的信息，要求各SBU每季度至少召开一次经营分析例会。集团财务部每月向战略管理部提供《SBU财务指标分析结论》。612SBU应对其半年和年度经营和财务情况做全面详细的专题报告。战略部偏差战略部偏差分析SBU分析报告会SBU、偏差分析报告<10%SBU会偏差纠正措施和解决案战略部跟踪战略管理部负责 SBU经营偏差的动态监控，对从SBU收集到的信息和数据进行分析，出《SBU季度偏差分析报告》《SBU半年年度偏差分析报告》，报会。10%以（指标经营指标）的偏差，战略部偏差纠正的《》SBU10%-20%20%SBUSBU投资投

SBU

SBUSBUSBUSBU能产生效益分向投资部交财务部人力资源SBU批准后政部

商

SBU

协同相关门给予协助，监督。批 SBU

批准监督施 协助相关门SBU核心竞争力管理指导流程 战略规划核心竞争力规划年度经营计划核心竞争力培育措施核心竞争力是指企业在特定市场中为客户创造价值战略规划核心竞争力规划年度经营计划核心竞争力培育措施SBU战略部核心竞争力鉴定表执委会具竞争力认定战略部SBU战略部核心竞争力鉴定表执委会具竞争力认定战略部SBU具备制/退出SBU核心竞争力指标战略部战略管理部组织人员每半年对 SBU核心能力鉴定评估，与 SBU共同编制《SBU核心竞争力鉴定表》，此表的格式和内容由执委会认定，并在每年的战略规划研讨会上确定。对已具的核心竞争力，战略管理部与SBU共同讨出核心竞争力的指，并成定的《SBU核心竞争力的指》SBU、SBU格制此的SBU具核心竞争力的或退出。SBU的并的战略研中，核心竞争力分是必件。SBU经营单位 议

SBU

SBUSBU规执委会

定立项审议正式议

投资部，是SBU《议》正式受SBU《议》可直接SBU相SBU由向执委会议。《正式议》必须包括以下要件：由相论据现状3历史资料SBU影响控制键人员、机构及其与利益系实施法实施项组成员企业论证评估报告意见执委会后企业论证评估报告意见执委会企经组织论证后由具交执委会讨论通过后送投资编制实施SBU并购议案战略部SBU并购议案战略部批准审批<500执行总裁审500-1000万执委会正式并购议案>1000万审批批准审批批准战略部SBU股东意见书SBU董事会批准批准实施SBU授权执委会认为必要投资部并购任务通知书战略部成立并购项目组并购实施SBU董事会并购工作总结报告战略部包括：（1）对外参股设立新公司（包括二板）；（2）独资成立；（3）收购。按投资额，在：（1）500SBU（2）500-1000SBU织论证，报主管执行总裁审批；（3）1000万元以上的，SBU上报，战略管理部组织论证后，向执委会（或董事局）提交《正式并购议案》，执委会（或董事局）在收到《正式并购议案》后15日内审批。SBU见书》方式通知SBU。并购实施管理程序SBU是其相关并购案的执行主体，但经 SBU授权或执委会认为必要时可委托投资管理部组织实施，战略管理部向投资管理部转发《并购任务通知书》在此情况下，战略管理部是与并购目标公司谈判的主责任部门，并购实施前由战略管理部确定并购项目组成员和协调 SBU派人参并购项目组（并购项）,同组方案》。并购果的程序并购并购果战略部执委会并购报告SBU和、。整合管理指导流程整合方案制订和实施程序明确投资部牵头组织实施的并购案SBU委托投资部/SBU独立实施但战略部要求提供整合方案的的并购案SBU整合方案战略部咨询诊断师法律顾问审核意见战略部审议明确投资部牵头组织实施的并购案SBU委托投资部/SBU独立实施但战略部要求提供整合方案的的并购案SBU整合方案战略部咨询诊断师法律顾问审核意见战略部审议SBU事会意见书整合方案 战略部整合方案SBU整合进度表整合过程战略部建议实现较小SBU战略部SBU重、急差认定结束整合过程战略部介入整合方案执委会SBU协助效研究 SBU事会意见书纠正 战略部（1）执委会明确由投资管理部牵头组织实施的并购案。（2）SBU委托投资管理部组织实施或 SBU独立实施，但战略管理部以书面方式要求 SBU提交《整合方案》的。（1）并购提案中的整合建议；（2）在并购过程中提出的《整合草案》。《整合方案》必须包含以下内容：（1）业务重组方案（2）激励方案（3）组织和人事方案（4）整合后的财务模拟战略管理部组织相关人员研究方案，提出意见，以SBUSBU事会整合过程的程序结》。整合程序后组织结构稳定、员工满意。结束后SBU应向战略管理部提交在结束一年后战略管理部将对作二次。战略管理部将照报告和重大偏差总结报告向人力资源部提出相关人员奖惩建议。SBUSBU 书

SBUSBU1000

<=1000万>1000万

1000财务部人力源SBU外机构SBU

评估告准实施结告

SBU

SBU可性评估方案可行性形成SBU评估告并提交决策决策发SBUSBU准SBU支持监督实施过结束SBU结告负责对效果作出评估评估SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU

SBU

SBUSBU本身的SBU 确认 准备报告

组织造成影响及其期限求等；收到SBU后根据所涉及范围及估计工作安排师三日SBU计划SBU；SBUSBU计划后由知师并协调做好准备师按经确认SBU计划实施完成后SBUSBU报告。SBU

计划

师

SBUSBU安排SBU求及相关描述与协调编SBU计划SBU；SBU 确认 师SBUSBU SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU具备发配格的前SBU

1，向部交详细的SBUSBU。部收到SBU后，立即执委会SBU

报告审议 东意见书批准

进东意见书反馈给SBUSBU手续。集团有关部门支持SBU，并向执委会汇报。跟踪

部办手续 支持执委会 报告SBU董事会SBU董事会

批准股东意见书批准股东意见书一致决定意见

战略部战略部投部SBU

SBUSBU、金往来等都属于。SBUSBU由战略部投部共同组织相SBU提有《5SBUSBU讨论并做出决定如果集团意见一致即可执行如果集团意见不一致SBU董事会将意见以书面形式报交集团执委会SBU部门参加会讨论并形成最终决定。会SBU 股报

投

SBU告管理SBU定告信息在董事SBUSBU执委会

报决定

战略部无异议

会/股东会SBU战略管理部集团执委会报告会主要内并意见集团2出SBU审议 战略部SBU

有意见股东意见书

SBU战略部

股报报战略管理部评审。执委会讨论告会内如则由战略管理部SBU；如有意见，由战略管理部将意见SBU、相关文本格式附件相关文本清单序号文本相关条款相关部门1行业研究计划书2机会判断性行业/项目研究报告3战略投资进入行业研究/评估报告4目标企业研究报告5服务于战略规划的行业研究报告6集团/SBU能力分析报告7集团战略规划8SBU战略规划9SBU战略规划评估报告10SBU年度经营计划11SBU偏差分析指标体系12SBU偏差分析报告13SBU偏差解决方案14SBU偏差纠正专项报告15SBU战略收缩和退出建议16SBU核心竞争力鉴定/分析表17SBU核心竞争力监测指标体系18并构建议/议案19并购指导意见书20并购任务通知书21并购效果评价报告22整合方案23SBU整合进展表24整合效果评估报告25重大整合失误总结报告26对SBU27SBU非收购重大投资评估报告28SBU非收购重大投资总结报告29SBU管理问题诊断申请30SBU管理问题诊断计划31SBU管理问题诊断报告32SBU管理改善咨询申请33SBU管理改善咨询计划34SBU管理改善方案35SBU管理改善阶段/最终工作报告36SBU增资扩股方案37SBU增资扩股工作计划38SBU重大关联交易报告39股东意见书、课题的来源二、背景及基本判断三、/范围四、方法五、的组织方式六、的进度、质量控制七、报告的评审八、报告的提交时间：、、背景二、主要结论三、经济指标销售总额增长率价值链总增加值主要增值环节增加值集中度企总数第位企前十位企所占份额企群分布特征纵向整合度主管部门主管部门角色主要政策/规范标准投资所处生命周期阶段进入、撤出障碍主要、威胁的关键成功因素推荐的切入层面/（续）（9）切入层价值结构//征、研究报告：、、背景二、主要结论三、同机会判断性容五种力量分析新者威胁客户讲价能力替代品威胁竞争强度竞争群分析竞争者分析未来当前预期的可能变动能力的长期盈利性及其比较环境趋势对盈利性的影响预测模拟模拟跨比较/的机会成本分析人：（续）（6）（6）的可整合型判断的整合效益预测7骤、研究总结报告人：、背景二、主要结论三、财务价值各财务指标债权人、债务人情况比较法或折现法计算的价值战略价值管理团队战略资源组织和网络渠道细分市场份额可整合性历史相关利益群体产权结构整合效益四、总结人：、背景二、主要结论三、宏观环境扫描分析人口细分分析宏观经济细分分析政治/社会文化细分分析技术细分分析全球环境细分分析投资四、总结人：、、背景二、主要结论三、资源财务/物质性资源人资源组织资源高层管理人资源管理市场营销通路管理发生产制造信息系统管理核心竞争力部价值链核心竞争四、总结人：、愿景二、标三、公司（）（二）业务组合（三）（四）/联盟四、业务（）SBU（二）SBU五、措施计六、财务模拟及附件时间：/愿景二、标三、业务四、核心竞争力五、并购整合六、国际化七、合作/联盟八、措施/职能策九、财务模拟及附件SBU名称：时间：、、依据三、标偏差主要的适宜性检讨竞争地位价回持续发展能力四、价结论时间：、、标二、销三、生产四、R&D五、人力资源六、投资并购七、整合八、核心竞争力发展九、其它十、附件SBU名称：时间：SBU型 、财务

销售额/营业额净利润/总利润二、关键因素

市场份额营销因素中的关键核心竞争力因素中的控制人力资源因素中的关键R&D综合运作/管理因素中的关键整合的效益因素中的关键整合的致性因素中的关键整合的战略提升因素中的关键SBU名称：时间：期 、财务销售额/营业额净利润/总利润二、战略规中的关键素市场份额营销素中的关键核心竞争力素中的控制人力资源素中的关键指标R&D素中的关键综合运作/管理关键整合的效益素中的关键整合的致性素中的关键整合的战略提升素中的关键SBU名称：时间：、、二、对原因的分析结论原因/部门/三、纠正措施预防措施问题的阶段/最终结果期限/部门/人纠正的验证和评价办法SBU名称：时间：、、二、解决方案要点期限/部门/人三、解决方案落实情况预防措施落实情况编结果后续措施四、总结SBU名称：时间：、业务综合评价、业务综合评价过去三年经营总结当前SWOT分析未来行业趋势分析核心竞争力评价关键问题剖析二、方法三、的风险四、的预期损益预测五、SBU六、SBU管理团队意见SBU名称：时间：SBU/、文化值技变革管理风险承受结果/组织学习二结构组织形式工作义信息权结构非正式权自我更新三流程系统决策系统环境监测问题/问题先决计算机应SBU时间：SBU续

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5-5 -4 -3 -2 -1-5 -4 -3 -2 -1012345、评价结论三、的战略价值判定有价值优于绝大多数竞争对手难以复制、核心竞争的外化表现表现在核心上在组织系统内迁移/共享、核心竞争鉴定结论SBU：一级二级三级SBU名称：时间：、背景情况、背景情况二、的利益意图战略意图三、标企业3影响和控制企业的关键人员、机构及其与企业的关系可能的售卖动机与态度企业基本价值判断三、SBU的方法与时机五、推荐的组成员六、后整合七、概括/部门/时间：、对标企业的评价结论二、对方案的评价结论SBU四、对战略图的修正/确认/进步明确五、对方案的修改和执行要点示六、推荐的组组长及成员名单七、必要的配合和调查提示八、概括总经理：时间：、标企业二、主体三、交易的执行部门四、组组长、成员五、经