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战略规划制定及实施

流程研讨会研讨会的内容制定强有力的公司战略规划通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现1SCM010727BJ-strategicplan(GB)制定强有力的公司战略规划

目录战略规划方法成功的战略规划案例对**公司战略规划流程的启示3SCM010727BJ-strategicplan(GB)战略规划程序的要点与预期效果要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略4CEO和最高领导层的指导对企业的发展至关重要业务群和业务单元规划主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备5SCM010727BJ-strategicplan(GB)战略规划程序的目的和原则目的制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3.总部质询/批准商品/经营中心战略规划2.中心/业务部制定部门战略1.公司总部

制定/确认公司

战略战略议题分析及解决主要内容(以商品/经营中心规划为例)1.商品/经营中心发展宏图及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对商品/经营中心的影响分析3.本商品/经营中心现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)5.本公司三年战略(方案)6.公司三年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结6SCM010727BJ-strategicplan(GB)战略规划通常以年度为周期制定/审查相关高层会议战略质询会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月质询/修改战略业务单元制订发展战略公司总部制订公司总体战略方向修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算公司下达期望业绩指标人力资源计划年度计划执行示例7SCM010727BJ-strategicplan(GB)中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划程序流程战略会议/质询会发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划公司最高领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见

参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正商品/经营中心负责人进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持商品/经营中心战略规划部解决新问题制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划商品业务部负责人质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决公司总部初步形成/确认战略方向及目标提供输入8SCM010727BJ-strategicplan(GB)中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司最高领导层总部战略规划部门商品/经营中心战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期中心级业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定中心战略目标确保战略规划过程按照计划进行指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板向业务部提供指导和帮助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定经营中心战略根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略审核各业务中心和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划保证各经营中心和业务部战略计划的质量陈述经营中心战略向最高领导层陈述业务部战略商品业务部9SCM010727BJ-strategicplan(GB)交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性由上至下公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层经营中心由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元10SCM010727BJ-strategicplan(GB)各层次战略计划的侧重点各不相同公司经营中心业务单元远景目标长期/财务目标业务群及业务单元组合投资分配大型发展机遇业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇11SCM010727BJ-strategicplan(GB)决定因素典型活动范例决策的重要性/风险/时间限制机构成熟度业务业绩行业动态经营战略计划联合利华沃尔玛麦当劳**公司电气BankOne百事惠普三星迪斯尼几乎不参与业务单元战略的在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误TE

WallenbergBerkshireHathaway1、经营式2、战略控制式3、战略建筑师式4、金融控股式相互关联/整合程度独立的共享技术共享业务系统同一业务系统业务组合组织架构协同绩效规模下达明确总体战略目标知道业务单元的战略，制定、审核、批准业务单元战略每季度进行财务及营运审核提供战略方向并修正业务单位自行建立的战略每季度审核财务及营运成果下达细致的战略方向与目标，审批业务单元战略提出并领导大部分的投资计划和改善方法介入每月的财务及营运审核，并负责主要议题的决策1234战略指导方针财务公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色12根据对**公司的了解，我们认为**公司公司总部应采用“战略控制式”模式制定战略规划中的职责1、经营式2、战略控制式3、战略建筑师式4、金融控股式在战略规划的开始向各经营中心或业务单元下达较明确的战略目标每年的收入及利润增长率市场份额投资资本回报率利润空间净现金流增长率在战略规划的后期通过质询及审核，提出修改要求并最终批准各经营中心和业务单元的战略规划举例13SCM010727BJ-strategicplan(GB)内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容14SCM010727BJ-strategicplan(GB)对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2.新玩家3.

买家4.

替代产品1.

供应商5.行业内部竞争程度15SCM010727BJ-strategicplan(GB)机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？化工公司SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战16基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额（损益表上部）如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售（损益表下部）如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具17SCM010727BJ-strategicplan(GB)3.1业务单元战略及业务计划要点

2.**公司内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁3.战略3.1.使命和远景(为何)3.2.产品和服务组合(何种)3.3.价值定位3.4.战略举措优先排序3.5.成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7.实施计划3.8.机会及风险4.财务预测4.1.损益预测4.2.现金流量预测4.3.敏感性分析5.组织结构要求组织结构概述1.市场及竞争环境1.1.市场供应1.2.进入壁垒1.3.市场需求1.4.替代品1.5.竞争态势1.6.政策影响18SCM010727BJ-strategicplan(GB)市场供三应－主三要供应三商主要供三应商市场份三额供应能三力价格水三平比较供应商三1供应商三2供应商三3供应商n。。。示意19SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)进入壁三垒－进三入市场三的难易三程度对企业三能力的三要求技术专三长的要三求品牌的三要求获得分三销渠道三的难易成本优三势的重三要性行业自三身保护三程度规模经三济资本要三求政策保三护程度现有厂三家行为三特点高低低高示意20SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)市场需三求–三主要目三标客户主要客三户客户的三需求公司1公司2占有率示意21SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)说明200三1200三2200三3200三4200三5年递增三率200三1-2三005XXXXX单位：三百万美三元3GGPR三SX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100三%=X%GSM三/CDM三AX%X%X%X%X%市场及三竞争态三势市场需三求–市场三规模预三测示意22SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)竞争态三势–市场占三有率分三析199三7199三8199三9200三0年递增三率199三7-2三000100三%=单位：三百万美三元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司223SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)竞争态三势–主要竞三争对手三分析主要对三手主要产三品优势市场占三有率主要客三户劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司624SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)替代品三的威胁三性分析三–三成本价三格分析示意替代品三1本公司三产品替代品三2替代品三3替代品三1本公司三产品替代品三2替代品三3替代品三成本分三析替代品三价格分三析不构成三威胁构成威三胁不构成三威胁构成威三胁25SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)替代品三威胁性三分析－三买家对三替代品三的接受三程度用户对三各产品三的接受三程度指三数*市场调三查结果三，样本三＝N替代品三1替代品三2替代品三3替代品n。。。*三1－5三打分，三1表示三完全不三接受，三5表示三完全接三受对各替三代品优三劣势的三评价替代品三1替代品三2替代品三3替代品n。。。示意26SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)**公三司内部三竞争力三分析优势劣势威胁机会示意27SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)制定战三略首选三要明确三公司的三使命和三远景目三标使命远景目三标价值宗旨示意28SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)产品与三服务组三合(何三处竞争)我们应三该侧重三于哪些三产品？我们当三前的产三品结构三是否合三理？我们是三否应该三开发新三的产品三/服务三？我们业三务的地三域分布三是否合三理？我们今三后发展三的重点三应该在三哪里？我们将三如何细三分目标三客户群三？向这些三客户群三提供服三务的吸三引力多三大？产品地域客户示意29SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)价值定三位客户群三1客户群三2客户群三3客户群三4技术、三产品、三服务、三渠道客户群产品和三服务价值定三位示意30SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)**公三司内部三竞争力三分析示意等待机三会优先发三展最后考三虑充分关三注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举三措可能三的收益价值创三造协同效三应实施举三措的难三易程度技能要三求资金要三求人员要三求排序结三果举措1举措2举措3举措431SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)对各业三务进行三优先顺三序以决三定发展三层面利润投资资三本回报现金流销售收三入净现值市场占三有率期权价三值衡量标三准业务维三持者建立业三务者高瞻远三瞩者员工以财务三方面为三主以里程三碑为主以行为三／活动三为主激励理三念利润第二层三面在人力三、财力三上做大三量投资三，以期三发展新三业务第三层三面作几个三小规模三的投资三以开创三未来的三事业机三会时间安三排集中于三业绩营造创三业环境探索/三特许的三地位关键成三功因素已具备三完整的三能力基三础正通过三购买或三自己发三展需要三的能力能力要三求可能三不十分三清楚能力第一层三面重点扶三持健康三发展的三核心业三务以期三高速增三长和现三金流示意32SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)成长阶三梯(何三时竞争三)利润我们能三保持并三提高在三中国市三场的占三有率吗三？我们如三何提高三在国际三市场上三的占有三率？我们应三集中渗三入哪个三客户群三？我们应三该进入三/扩张三哪些新三产品？我们什三么时候三进入或三加速扩三张选定三的产品三？新产品三成长速三度如何三？制定可三行性方三案的最三佳途径三是什么三？我们将三如何安三排有限三的资源三？阶段1核心产三品的扩三张与防三守阶段2发展新三兴的产三品阶段3建立可三行方案时间三(年)示意33SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)价值实三现(如三何竞争三)–价三值链系三统议题研发营销销售服务我们应三当涉足三价值链三的所有三环节还三是仅关三注其中三的某些三部分？价值链三的哪个三环节具三有最大三的价值三创造潜三力？价值链重点制造重点研三究开发三哪种技三术?是否大三规模进三入制造三业？如何发三掘最大三的客户三潜力，三如何进三行有针三对性的三营销？什么是三最有效三的销售三手段和三渠道？提供何三种服务三，针对三什么类三型的客三户？示意34SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)价值实三现(如三何竞争三)–竞三争战略研发营销销售服务战略举三措竞争战三略制造关键成三功因素示意35SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)价值实三现(如何三竞争)–所三需能力**公三司技术三目前缺三乏哪些三能力？应该如三何获得三这些能三力？能力平三台营运能三力实现增三长的能三力特殊资三产特殊关三系购并与三合并融资、三风险管三理和成三交能力资产运三用效率技术专三利品牌政府关三系互补关三系研发生产制三造销售与三服务示意36SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)价值实三现(如何竞争)–合三作与联三盟战略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并技术1内部自建分拆/出售示意技术2技术337SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)具体的三实施计三划1.确定组三织结构三， 战三略方向三及投入对建议三进行修三改并决三定组织三结构确定战三略方向三与产品三组合确认投三资预算三及支持2.三建立业三务发展确定详三细人员三编制及三薪酬招聘并三确定关三键管理三人员完成队三伍组建2003主要活三动责任人20017891011127891011121234562002举例38SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)机会及三风险客户对三产品的三需求技术成三熟时间供货商三的支持机会及三风险可能的三对策WTO的冲击示意政府对三政策的三变化39SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)4.五年的三财务预三测损益表收入销量总收入毛利率营业利三率现金流三量表息税前三净利(EBI三T)税金(三现金)折旧固定资三产投资营业营三运资本三变动自由现三金流(FCF三)200三1200三2200三3200三4200三5示意40SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)对财务三预测结三果的敏三感性分三析基本假三设市场规三模市场份三额价格…乐观假三设市场规三模市场份三额价格…悲观假三设市场规三模市场份三额价格…时间乐观估计基本估计悲观估计利润41SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)5.三组织结三构要求组织结三构概述医药业三务单元示意岗位职三责描述职位汇报关三系使命岗位职三责参与的三关键流三程关键业三绩指标所需能三力经营流三程概述42SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)公司战三略规划三的主要三内容－三种子业三务举例**公三司战略以蔬菜三种子（三苗）生三产繁衍三为切入三点同时三有选择三地进入三大田作三物的优三种业务三，进入三种子/三生物技三术领域通过与三各地种三子公司三合作获三得种子三（苗）三的销售三经营权三，在自三有渠道三未能覆三盖地区三选用代三理扩大三影响以山东三、江苏三为起点三，建立三蔬菜等三经济作三物种子三（苗）三生产基三地，中三期则根三据生物三、基因三种子的三选择，三选择省三份建立三新的大三？？作三物基因三种子生三产基地通过得三到县（三或地、三市）级三政府的三支持，三与当地三种子公三司（或三其他合三适的合三作伙伴三）联合三经营种三子生产三基地财务预三测到20三05年年收入三达到1三9亿人三民币蔬菜市三场份额内贸省三：15三%代销省三：7%玉米市三场份额内贸省三：14三%代销省三：7%现金流三量0.三9亿元市场及竞争环境中国种子市场在2003年规模为660亿人民币政府对大田作物种子管控严重，但对经济作物及科研单位自己的研究成果还放开各地种子公司体制转型，但主要为区域性经营，整体市场竞争力不足政策鼓励产业与企业科技成果产业化，为**公司与科研机构合作创造了更好的政策环境与机遇**公司内部竞争力分析优势大企业，资金雄厚与政府良好的关系专业管理人才企业知名度高较强的市场意识劣势目前缺乏经营种子业务的经验没有相关的销售渠道缺乏技术实力，缺乏有竞争性的新品种组织结三构及能三力要求需要高三效的组三织结构建立有三效的与三科研单三位及地三方合作三伙伴的三合作模三式吸引高三素质、三技术能三力强的三人员43SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)年度战三略规划三质询会会议目三的：为公司三年度最三重要的三管理会三议，对三各中心三及下属三业务部三的战略三规划进三行质询三，提出三修改意三见，以三确保其三严谨性三及可行三性参加人三员：总裁，三公司战三略规划三、财务三、风险三控制、三人力资三源、海三外业务三的负责三人，海三外集团三总裁(三列席)三，各商三品/经三营中心三副总裁三，及各三中心下三属业务三部总经三理(只三在质询三本中心三规划时三出席)时间：九月上三旬，三三天(在三公司以三外的会三议地点三，以避三免干扰三)会议议三程：议题总裁介三绍公司三总体战三略方向三及其目三标战略发三展副总三裁介绍三公司总三体战略三规划(三初稿)战略发三展副总三裁宣布三会议规三则各中心三呈报中三心/业三务部战三略规划三，接受三与会人三员质询战略发三展副总三裁总结三发言，三介绍修三正后的三公司总三体战略三规划，三明确各三中心需三修改的三要点及三时间表总裁总三结/宣三布闭会会议规三则：各中心三以及业三务部的三呈报材三料图表三一律用三投影形三式，按三要求格三式不超三过10三页质询及三对质询三的应答三要求以三事实及三数据为三基础质询对三事，不三对人与会人三员对各三中心规三划有质三询权，三总裁对三修正要三求有终三决权时间(三小时)11.54X510.524小三时需提前三准备的三材料：材料战略发三展副总三裁下达三的会议三议程及三规则，三材料要三求战略发三展副总三裁下达三的公司三总体战三略规则三(初稿三)各中心三战略规三划提前量3周4~5三周1周会后后三续活动三：战略发三展副总三裁总结三、分发三会议上三关于各三中心规三划修改三要求的三要点，三规划完三成时间三表责成修三改，战三略规划三科跟踪三进度，三总裁最三终审批示例44SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)各中心三/业务三部战略三质询会XX中心/三业务部三战略规三划他提出三的这些三战略设三想是否三真有新三意？是三否可行三？这个中三心/业三务部的三领导层三的目标三是不是三够高？三雄心够三不够大三？他对其三中心或三业务部三短期内三可采用三的举措三是否都三已了解三并做过三分析？他对其三自身的三竞争优三势以及三该优势三的来源三是否了三解透彻三？他对其三所处的三行业可三能出现三的各种三变化、三发展是三否都已三经考虑三周到？这个中三心或业三务部领三导层是三否真有三能力来三实施这三个方案三？他对提三出的战三略举措三的实施三时间表三及资源三需求是三不是过三于乐观三？他似乎三对规划三的内容三不了解三，很明三显这个三规划不三是他主三持做的三，而是三由规划三部门“三代笔”三的！45SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)年度质三询过程半天到三一天的三会议2-5三个业务三单元经三理，6三个公司三级经理三和副总三裁参加威尔奇三每年都三参加大三的业务三单元的三会议，三偶尔参三加小业三务单元三的会议每个业三务群总三裁和公三司级高三级经理三参加的三每年2三天的战三略质询三会每年一三次，CEO花一天三时间审三核27三个运营三单元的三战略业务单三元战略三质询会三举例46SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)第一层三面核心业三务第二层三面新业务第三层三面未来机三会石油DDDAAABBBCCC化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例经营中三心化工GGGHHHIIIEEEFFF贸易RRROOOPPPQQQ公司总三体发展三战略需三要平衡三发展侧三重点，三在投资三和时间三上保持三平滑公司总三体战略举三措47SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)成功的三战略规三划的基三本要素1.三以经营三单位为三中心效益驱三动高层领三导的重三视4.三由负责三实施的三人来领三导5.三渗透到三组织的三各个级三别之中6.三集中于三良好的三信息/三事实基三础7.三通过真三正的对三话来进三行48SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)1.三应以经三营单位三为中心三进行规三划具有一三个明确三的市场三定位客户产品与三服务地理位三置技能与三经营水三平竞争者掌握其三业务系三统内的三重要职三能负责制三订其经三营战略三和实现三经营目三标对集团三公司负三有利润三效益的三责任，三及完成三经营效三益财务三和市场三业绩方三面的目三标在集团三公司政三策允许三下拥有三关键性三的财务三和人员三决策权研究与发展生产销售分销损益平衡表现金流量重要经营业绩损益49SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)2.三效益驱三动规划“整个三过程是三通过下三层组织对董事三会的责三任和承三诺来策动三的，以三期在增三长方面三成为同三类22三家公司三中的领先者，同时三在股权三回报，三经营利三润率，三和对股三东的全三部回报三等数字三目标上三也要取三得同样三成就。三”“第一三步程序三是尽量拔高你每一三项业务三的目标三，通常三应在税三后经营三收入方三面实现三极大的三增长。三”“分红取三酬与价值三推动紧三密相关三。”“我们三委任了三一个‘利润沙三皇’来监三督50三个部门三的情况三，并以三此推动三劳动生产率三的提高。”“部门三目标可三通过月三度董事三会来监控。”50SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)3.三高级领三导层在三业务群三和业务三单元战三略规划三中的角三色爱默生三“每三年我都三花一半三的时间三在战略三规划上三，雷打三不动。”–Cha三rle三sK三nig三ht可口可三乐 经三理们每三半年要三花3天三的时间三和总经三理以及三高级管三理层讨三论战略三规划积极参三与业务三群和业三务单元三战略规三划过程创造一三个严格三的质询三环境要求可三信度/三检查通用电三器 “三你要么三做好，三要么走三人。”–Jac三kW三elc三hIBM“天那，三现在我三得直接三面对这三个家伙三了。”–员三工评价三总经理Ger三stn三erTex三tro三n H三ard三ymo三n和Cam三pbe三ll都作很三详细的三记录，三第二年三的会就三以检查三记录的三举措的三完成情三况开始三的All三ied三Si三gna三l B三oss三idy在每次三质询会三后都发三信总结三每个人三的“保三证”51SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)3.三首席执三行官在三公司战三略规划三中是推三动和指三导的主三要来源自己制三定企业三使命和三长期目三标指导战三略的制三定制定过三程分配支三持资源三（战略三规划小三组，人三员，咨三询顾问三）积极参三与解决三问题沟通战三略部门/三业务单三元董事会资本市三场“杰克三很早就三有了清三晰的目三标，然三后立即三就把这三个目标三清楚地三传达给三我们。”–GE的高级三经理“在6三0天里三，我和三大约5三,00三0个员三工谈了三话。”–Bos三sid三y首席执三行官自三己领导三规划制三定过程战略规三划部门三经理直三接向领三导层回三报首席执三行官亲三自负责三主要的三公司战三略的检三查52SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)4.三由负责三实施的三人来具三体领导三制定流三程“部门三总裁亲三自向董三事会做三汇报演三示–因三他们必三须事必躬三亲。”“计划三的制定三是经由基层程序与三非传统三性经营单三位计划三者的综合三而产生三的。”“如果三你访问三过我们第一线三上的人，你会三知道他三们对我三们程序三的严格性三是很支三持的。”“我们三对第一线三上的人三的工作三方法充分信三任，不三必逐项三检查。三”53SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)4.三经营中三心和业三务部负三责人的三角色业务部三负责人负责主三持业务三战略的三制定并三向上级三领导汇三报组建专三门的小三组负责三业务部三战略的三制定从公司三整体考三虑协助三制定公三司战略经营中三心负责三人制定本三中心的三整体发三展方向培养业三务部负三责人从公司三整体考三虑协助三制定公三司战略不是独三立于公三司总部三的实体三的“首三席执行三官”近年来三扁平化三的组织三结构给三业务部三负责人三越来越三大的自三主权业务群三负责人三就象总三裁的合三伙人一三样与其三共同工三作54SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)5.三实现经三营目标三责任渗三透到组三织的各三个级别三之中“我们三的最高三层五巨头每月碰三一次面三，确定三长期性三的议题三并开展下三一步战三略。”“我们三的最高三总裁和三经营主三管，以三及8位三业务领三导会花三很多时间三一起准三备公司为期三三天的计三划会议三。”“公司三总裁的三参与将三树立很三大的决心和三激励...三为最佳三样板树三立标准。”“我们三把价值三驱动手三段推入三到基层–人们三可能不三知道如三何定义三经济增三值(EVA三)，但他们三知道应三采取哪三些改善行动。”55SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)6.三优秀的三公司依三靠完善三的数据三资料来三制订战三略和业三绩目标三并加以三评估”有三三个因素三使我们三比其它三公司出三众，其三中之一三就是强大的三信息流。“”每个三战略计三划必须三包括年三度业绩目三标、竞争优三势的来三源，及重三大新举措。“”每个三部门必三须提供基本信三息，并相三应提供三：行业三结构信三息，顾三客分析三、竞争三者分析三、供应三商分析三，机遇三和威胁三、新的三讨论及三三年财三务状况三资料。三“”我认三为公司三在计划三的早期三阶段应三采取更三苛刻的三方式，确保信三息的落三实，且三得到正三确的落三实。“56SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)7.三通过真三正的对三话来进三行”最高三执行总三裁每次三开完其三50个三部门计三划会议三后，会亲自准三备一份三三页的三报告，内中三总结了三他对计三划的观三点以及三立即行三动的项三目。“”价值三驱动因三素在我三们整个三组织内三部创造三了共同语三言。“”每年三春天，三我们经三营单位三的领导三会与Bob三Al三len三(总裁)三以[林中漫三步]的方三式共同三讨论1三0年计三划。“”我们三的经理三绝对知三道是哪三些因素三在推动三股价。三但更重三要的是三他们有三能力脚踏实三地地与总三公司对三话、与三他们的三人员对三话–内三容针对三关键性三的业务三改善因三素。“57SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)目录战略规三划方法成功的三战略规三划案例对**三公司战三略规划三流程的三启示58SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)4.三案例分三析：典三范公司三的战略三规划方三法资料来三源：三研究报三告公司背景安然三(能源三和天然三气)安然希三望在放三松管制三的行业三中通过三采取创三新的举三措，向三相关行三业拓展三业务实三现战略三转型壳牌三(石油三和能源三)在能源三和电力三行业管三制逐渐三放开的三情况下三，希望三从以石三油业务三为主转三变成涉三及电力三、可再三生能源三和能源三电池技三术等新三领域的三公司，三重新确三定优势三地位**公三司电器三(传三统工业三及金融三服务)世界最三多元化三的巨型三公司，三通过完三善的战三略规划三过程不三断修正三原有业三务发展三战略、三发现新三机遇，三从而创三造了难三以置信三的持续三增长神三话59SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)案例分三析之一三：安然三公司公司基三本情况.迅猛发三展的服三务为导三向的能三源和通三讯公司三，在电三子商务三的浪潮三中大力三推行商三业创新三。安然三在能源三行业率三先进入三商对商三网上交三易业务三服务领三域，并三是推出三诸如宽三带服务三等新产三品的先三行者，三是新经三济的倡三导者，三致力于三网络相三关业务三的服务三创新安然的三非传统三战略规三划方法三颇为著三名。它三灵活的三公司组三织结构三使其可三以对新三观点和三新的市三场环境三快速作三出反应三（财务三上和经三营上）三，并在三整个组三织内部三分享新三知识主要财三务数据三（19三99年三）净利润三：8.三9亿美三元销售收三入：4三01亿三美元资本投三资：3三0.8三亿美元债务资三本比率三：38三.5%投资资三本回报三率：4三%～6%三(投资三银行分三析报告三)其它员工总三数：1三7,9三00人全球市三场：46三个国家资料来三源：安三然60SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)安然公三司的组三织结构（1/三3)安然集三团CEO和董事三长副董事三长首席执三行官执行副三总裁总裁和三首席运三营官全球技三术业务全球资三产运营人力资三源经理财务总三监财务和三会计风险管三理总监顾问理三事会公司战三略发展总会计三师投资者三关系管三理公共关三系业务单三元经理地区/三国家经三理资料来三源：安三然公司61SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)安然集三团地区/三国家经三理董事长三和CEO能源服三务总裁和CEO全球勘三探开发董事长三和CEO天然气三输送总裁和CEO工程和三建筑CEO波特兰三公司宽带服三务副董事三长能源服三务总裁波特兰三集团CEOCOOCCO业务单三元经理安然公三司的组三织结构三（2/3)资料来三源：安三然公司62SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)安然集三团地区/三国家经三理董事长三和总裁北美董事长三和CEO欧洲董事长三1和CEO南美CEO印度CEO和COO北美业务单三元经理董事长三2和CEO南美董事长三和CEO亚太非三洲中国董事长三和CEO加勒比三及中美三洲总裁欧洲安然公三司的组三织结构三（3/3)资料来三源：安三然公司63SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)安然战三略规划三流程的三特点规划过三程的灵三活性：允许根三据市场三和经营三环境的三变化及三时调整三财务预三算和经三营计划动态的三制定过三程：要求对三未来可三能的变三化给予三密切关三注，并三允许在三项目受三挫时选三择终止三项目，三重组项三目构成三或重新三对项目三进行评三估（例三如，当三一些象三煤炭网三上交易三市场这三样的电三子商务三项目停三滞不前三时）。注重短三期目标三：通常是三在一个三总的长三期利润三目标（三10年三）的基三础上规三划一个三较短期三限的战三略（最三长3年三）。这样做三的主要三原因是三由于电三子商务三业务的三快速发三展和变三化，通三常这些三项目成三功也快三，失败三也快。灵活的三组织结三构：基于灵三活的组三织结构三的战略三规划工三作的灵三活性允三许整个三公司或三某一具三体业务三单元能三够适应三快速变三化的商三业环境。“安然的三历史就三是一个三跑步前三进的历三史”三（安然三的经理三）资料来三源：安三然，公三开发表三的安然三管理层三的讲话三和采访64SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)安然的三动态战三略规划三流程方三法新的“三孵化器三”业务三部门负责研三究和建三议可能三的新业三务（例三如安然三网络工三程）在公司三的每个三业务层三次均有三一个战略规三划部门许多员三工通过三研究、三分析、三汇报对三市场和三经营环三境变化三的想法非正式的参与三战略规三划过程三。新想法新战略新业务经营实三施财务预三算分配公司总三部的规三划办公三室处理各三种战略三意见并三据此在三公司范三围内或三某个特三定业务三单元调三整或修三改战略电子思三想（Eth三ink）：负责在三整个公三司内部三推行、三分享、三传播知三识，以三抓住新三的想法三和机遇三的专职三小组。三在整个三公司的三各个层三面定期三进行交三互式的三问答项三目。资料来三源：安三然，公三开发表三的安然三管理层三的讲话三和采访65SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)案例分三析之二三：壳牌三公司公司基三本情况第一家三转型为三的“能三源公司三”的主三要石油三公司，三新公司三整合了三电力、三可再生三能源和三能源电三池技术三等业务尽管规三模庞大三，业务三复杂，三但是公三司充满三活力，三勇于创三新，因三此能够三在能源三行业的三许多领三域继续三保持领三先地位在战略三规划方三面，壳三牌以其三先进的三想法而三闻名，三并是未三来预期三研究方三法的开三拓者主要财三务数据三（19三99年三）净利润三：76三亿美元销售收三入：1三,50三0亿美三元资本投三资：9三5亿美三元债务资三本比率三：18三%投资资三本回报三率：1三2.1三%其它员工总三数：9三6,0三00人全球市三场：1三35个三国家或三地区资料来三源：壳三牌公司66SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)资料来三源:三壳牌三公司股东母公司集团控三股公司壳牌石三油（荷三兰）壳牌石三油（英三国）业务公三司三(10三0)服务公三司（荷三兰和英三国）勘探开三发石油产三品天然气三与电力壳牌化三工可再生三能源专业服三务在13三5个国三家开展三业务RD石油(荷兰)6三0%壳牌运三输和贸三易(英国三)40%壳牌公三司的组三织结构67SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)壳牌战三略规划三流程的三特点半传统三的流程三：集团高三级领导三层做关三键决策三，并对三业务组三合、利三润目标三和地域三拓展制三定长期三目标。三各公司三的高级三领导层三在未来三规划研三究部门三的协助三下建立三多种可三能的发三展情况三并确定三可供选三择的策三略半动态三的流程三：集团复三杂的组三织结构三意味着三存在许三多决策三中心，三从而允三许多个三独立的三经营战三略的存三在。但三所有的三决策必三须与高三级管理三层确定三的大的三战略框三架相一三致。长期性三和短期三性：集团的三未来规三划研究三部门协三助制定三长期的三业务计三划（最三长达5三0年）三。在短三期规划三方面，三业务和三地区组三织协助三制定战三略目标三。严密而三灵活的三组织：公司组三织的严三密性和三复杂性三造成反三应过程三通常较三缓慢。三但是通三过在规三划过程三中采用三多种可三能情况三的分析三方法，三允许制三定应急三计划调三整预算三分配和三运营计三划，从三而降低三了组织三结构造三成的局三限性。三尽管壳三牌的业三务集中三在传统三经济领三域，但三这并不三阻止它三灵活地三进入新三经济领三域。只三要能直三接提高三利润水三平和市三场地位三，战略三就可以三得到贯三彻和实三施。资料来三源：壳三牌公司三；公开三发表的三壳牌管三理层的三讲话和三采访68SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)区域协三调员和三总经理直接负三责协调三所有国三家和地三区的活三动。所有的董事经三理均为服三务业务三公司的三经理，三他们直三接向集三团执行三董事会三汇报。三所有的三董事经三理地位三平等，三同属于三集团总三部，协三助集团三执行董三事会制三定集团三整体战三略。专业服三务专家（职能三部门经三理）提三供向集三团诸如三财务、三法律和三信息系三统等的三建议和三专业知三识支持。未来规三划研究三部门是由来三自各公三司的具三备未来三眼光的三“精英三”组成三的非常三设专家三组织，三他们通三过定期三的集团三战略会三议和公三司内部三出版物三的形式三参与战三略规划。它所有三的成员三均来自三于组织三结构中三最高的三三个层三次。并三且充分三鼓励地三区/国三家分公三司的经三理和总三经理提三出意见三和建议。集团执三行董事三会（GMD）定期召三开会议三，研究三并制定三壳牌集三团的目三标和长三期计划三。该董事三会的所三有成员三同时也三是壳牌三石油（三荷兰）三常务委三员会和三壳牌石三油（英三国）执三行董事三会的成三员，由三壳牌石三油（荷三兰）和三壳牌石三油（英三国）的三董事会三任命。壳牌的三动态战三略规划三流程方三法资料来三源：壳三牌公司三；公开三发表的三壳牌管三理层的三讲话和三采访69SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)公司的三基本情三况世界上三最著名三的全球三多元化三公司之三一，业三务领域三设计制三造、能三源、工三业和服三务业。三它最大三的收入三来源是三金融财三务服务三业务，三主要来三自于通三用电器三金融财三务公司三（GEC三S），其收入三占总销三售收入三的49三％通用电三器是商三业运营三、电子三商务解三决方案三、商对三商系统三和初始三融资机三制的先三行者，它既在三自己的三经营中三使用这三些方法三，也向三客户提三供这样三的产品主要财三务数据三（19三99年三）净利润三：10三7亿美三元（其三中GEC三S4三4亿美元三）销售收三入：1三,11三6亿美三元（其三中GEC三S5三57亿美元三）资本投三资：4三63亿三美元债务资三本比率三：6.三4%三(GEC三S8三.44三%)投资资三本回报三率：2三5.8三%其它员工总三数：3三40,三000三人(三其中GEC三S1三30,三000人)全球市三场：1三00个三国家或三地区资料来三源：通三用电器三公司案例分三析之三三：通用三电器公三司70SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)通用电三器航空发三动机电器工业产三品和系三统照明工业系三统运输系三统NBC及附属三公司塑料电力系三统电厂产三品和服三务气轮机技术产三品和服三务医疗系三统金融财三务服务消费者三服务设备管三理中型市三场融资特殊金三融特殊保三险航空服三务商业设三备商业融三资结构融三资GE资本金融抵押再保险卖方信三贷房地产全球消三费信贷通用电三器公司三的组织三结构（三1/2三)资料来三源：通三用电器三公司71SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)高级公三司经理股东董事会高级经三理董事长三和首席三执行官副董事三长和执三行官副董事三长和执三行官公司经三理运作管三理通用电三器公司三的组织三结构（三2/2三)资料来三源：通三用电器三公司72SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)“社会化三结构”：在80三年代初三的时候三转型为三一家“三学习”三公司，三从两个三方面适三应大公三司的组三织结构三：“挖掘三”：基于这三样的假三设－工三作在第三一线的三人最了三解情况“无边界三”行动三：消除所三有的组三织结构三界限，三鼓励在三整个公三司内和三跨业务三/职能三单元的三想法的三自由流三动动态过三程：涉及公三司里的三每个人三，对想三法和信三息的流三动作出三反应。新的想三法通过三整个公三司范围三的举措项三目进行传三递，三该项目三定期在三业务单三元层次三开会讨三论，为三可能的三举措创三造动力三，然后三在首席三执行官三的年会三上讨论三，然后三执行。允许利三用全球和三多个业三务部门的资源灵活性三：想法的三自由流三动和简三化的组三织结构三使业务三经营部三门（或三在微观三层次上三）更加三灵活。三原因在三于任何三涉及整三个公司三的改变三不可避三免地造三成责任三、财务三分配和三运营计三划的调三整。长期和三短期目三标：战略规三划在业三务部门三总体上三着重于三短期目三标（最三长3年三），同三时考虑三更长期三的因素三，例如三公司高三层制定三的利润三目标（三最长1三0年）**公三司电器三业务筛三选模型：和麦肯三锡公司三一起于三70年三代制定三，目前三主要用三于部分三特别的三业务领三域。模三型用于三确定业三务的长三期行业三吸引力三和业务三的优势三/竞争三力的关三系，通三过考察三增长率三、利润三水平和三竞争强三度决定三业务战三略。通用电三器公司三战略规三划流程三的特点资料来三源：通三用电器三公司；三公开发三表的通三用电器三管理层三的讲话三和采访73SCM三010三727三BJ-三str三ate三gic三pl三an(三GB)社会化三结构挖掘：第一三线的想三法和建三议“无边界三”行动：想法三在整个三公司内三的自由三流动想法的三流动新举措业务想三法举例：三公司整三体的举三措过程第0年三一月全球领三导会议对举措三的支持第0年三季三度领导三层会议决定开三展项目举措的三定义和三调整实施安三排：资源分三配岗位创三造协调第0年三10月从整个三公司或三地区的三公司经三理中选三拔举措三