某咨询的绩效和考核

薪酬与激励体系A、概述薪酬与激励体系和战略实施关系密切合适的薪酬与激励体系可以吸引和挽留合适的人才，产生出支持组织战略的气氛，创造高绩效，促成企业战略的实现薪酬与激励体系也必须与企业战略相适应把绩效与薪酬相联系起来的主要目标吸引和挽留优秀员工最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性根据个人能力和绩效论功行赏提供设定工资水平的统一方法，为组织进行雇佣、晋升等工作提供依据绩效与薪酬的联系公司、部门和个人的绩效都会影响员工的综合绩效评估结果综合绩效评估结果与个人薪酬挂钩一般说来，职位越高，在实现公司和部门目标方面所承担的责任也越大

定义工资——现金现金收入总额——工资+可变薪金薪酬——现金总额+可见福利报酬——因工作而得的全部收获实施构成基本工资绩效工资（当月）半年度奖金福利津贴期权关于薪酬组合的几个典型问题工资通常是关键要素福利被错误理解和低估认为奖金是理所当然的影响薪酬的因素岗位因素市场因素个人因素组织因素薪酬系统的组成薪酬区间等级架构岗位价值：评估岗位分析：岗位描述薪酬战略：如何报偿薪酬哲学：报偿什么，为什么报偿薪酬发放系统-基本出发点-中间件-具体架构薪酬管理基本架构目标沟通岗位设计及定义工作价值评估内部实施线外部比较建立规则财政和预算个别审议结果沟通分析设计与实施分析：基本架构目标沟通业务背景、目标和价值观薪酬哲学和战略岗位设计和定义——组织架构和岗位分析工作价值评估——岗位评估内部实施线——薪酬实施及内部一致性外部比较——薪酬调查和市场竞争力目标沟通薪酬哲学和战略必须与组织的文化和价值观相符合支持组织的人力资源战略基于合理的理由，相应的人员支付合理的薪酬薪酬哲学和战略举例绩效决定薪酬，而不是资历高于市场中位数着重于在任高级管理人员简单，易于沟通在企业能够承受的范围内成本控制对结果及引发的行为负责在短期与长期结果之间取得平衡最新薪酬发展动向薪酬市场的分散性按人，而不是按岗位支付薪酬企业文化有所改变，由“发工资”转变为“挣工资”成本压力弹性与选择角色定义和职位族工作文化——什么是有价值的按团队支付薪酬按能力支付薪酬级别跨度基层管理人员的参与专注于绩效（奖励和认同）B、岗位评估岗位评估(JobEvaluation)是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系,能有效地评估不同岗位的“相对价值”，从而在企业内判断其合理的岗位级别岗位评估的目的反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置创建薪酬级别结构建立职业晋升发展通道管理组织发展使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力岗位评估的原则焦点在岗位本身,而不是在目前员工的背景和能力考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性明确的现在/建议的岗位内容和要求不考虑现有的工资水平,岗位名称和大小对那些岗位需要有深入的理解有效的岗位评估应该是综合性的便于沟通易于体现客户特点何时企业需要进行岗位评估在企业快速发展一段时间后经过合并或收购之后组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时岗位评估方法：要素评分系统该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的岗位评估主要步骤参考岗位选择与岗位分析质量控制参考岗位评估级别结构确定非参考岗位评估薪酬结构设计有效维护员工沟通岗位评估主要步骤（一）

参考岗位选择与岗位分析

选择参考岗位是为了给整体评估结果提供参考标准。参考岗位是组织中的关键有代表性的岗位，为判断岗位间的相对价值提供标准。随后用岗位分析技巧对参考岗位进行分析，并为岗位评估准备详细、准确的岗位描述。岗位评估主要步骤（二）

参考岗位评估

根据准确的参考岗位描述对岗位评估方法中的各要素逐一进行评估。在每个要素内确定该岗位所对应的最恰当的层级，再将每个层级对应的分值相加即得出某一特定岗位的评估总分。这个过程是确定评估岗位相对价值的主要阶段。岗位评估主要步骤（三）

级别结构确定

评估完参考岗位之后，便可进行级别结构的建立，级别的多少基于：-需要评估岗位所覆盖的范围-该范围内的自然分界线-对目前或建议的组织结构的分析岗位评估主要步骤（四）

非参考岗位评估

评估非参考岗位时，应采用与前面所述相应的评估方法，同时也要确保非参考岗位的评估结果能和相应的参考岗位评估结果达到一致。岗位评估主要步骤（五）

薪酬结构设计紧接着级别结构的设计，便需要为每一级别确定其对应的薪酬范围，从而建立一个薪酬级别结构。确定其薪酬范围主要参考以下两个方面：内部相关性－级别之间的差异及级别内薪酬的跨度外部相关性－市场薪酬水平与组织内岗位薪酬水平的相关性薪酬级三别结构三（举例三）1三2三3三4三5三6三7岗位级三别工资人民币市场平三均水平三趋势线中位数最低值最高值工资范围xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx个人工三资数值薪酬级三别结构优点便于沟三通和薪三酬管理便于识三别不同三的岗位三组群有助设三计员工三的职业三发展通三道有利于三控制薪三酬成本需要注三意事项如果级三别过多三，致使三权责界三限清晰三而影响三效率；三但是过三少也有三可能影三响员工三的积极三性如果建三立或维三护不当三也会影三响管理三上的弹三性和决三策上的三困难因此有三关管理三人员需三要加强三交流，三监控评三估结果三的质量三，与市三场薪酬三情况保三持紧密三联系，三并对体三系作出三定期的三回顾和三更新质量控三制为确保三岗位评三估结果三的质量三、公平三性、透三明度和三一致性三，必须三组建三“岗位三评估专三家小组三”专家小三组是一三个工作三委员会三，需要三有高层三及一线三经理对三岗位评三估项目三的积极三参与和三支持专家小三组的工三作包括三参考岗三位的选三择及岗三位评估三结果和三排序的三确认人力资三源部门三也需进三行全流三程的配三合与协三调以保三证项目三的顺利三进行和三实施最终的三岗位评三估结果三须经岗三位评估三专家小三组审核三同意专家小三组的成三员必须三经过慎三重选择三以保证三小组成三员对所三有主要三业务部三门的代三表性岗位评三估专家三小组成三员的选三择小组成三员必须三代表主三要部门小组成三员对各三岗位的三职责及三岗位间三的相互三关系较三为熟悉小组成三员可包三括人力三资源部三人员、三总经理三及高层三管理者三、一线三经理及三顾问等小组成三员须接三受相关三岗位评三估方法三的培训岗位评三估专家三小组的三角色方案和三体系公三正性的三监督者保证岗三位分析三与评估三的彻底三进行确认岗三位描述三的完整三性及时三效性，三为岗位三评估作三准备评估新三的岗位三或根据三需要重三新评估三某些岗三位对岗位三评估结三果达成三客观、三一致的三意见人力资三源部的三角色分发岗三位分析三调查问三卷并配三合一线三管理者三进行岗三位分析向每个三部门收三集完整三的岗位三描述对岗位三描述进三行优化三及修订审核岗三位评估三结果，三确保一三致性进行非三参考岗三位的评三估并和三顾问共三同讨论三排序结三果记录最三终的岗三位评估三结果对新老三岗位评三估专家三小组成三员进行三培训及三知识更三新员工沟三通沟通是三达成管三理目标三与解决三组织问三题的一三个重要三手段新的薪三酬级别三结构会三传达组三织的薪三酬哲学三及政策三，要使三员工理三解项目三给公司三和员工三带来的三利益岗位评三估维护岗位评三估是一三个连续三的过程三，并不三是一次三性的行三为，因三此要不三断对体三系进行三监督与三维护岗位评三估体系三成功的三关键在三很大程三度上取三决于可三操作性三，所以三它必须三简单、三易于理三解及维三护要进行三预防性三维护以三确保体三系的有三效操作要通过三对评估三结果和三级别结三构进行三定期审三核岗位重三新评估三：检查三原本评三估结果三的正确三性，或三是否因三岗位内三容发生三变化而三需修订一致性三检查：三要进行三定期的三跨部门三评估及三对新岗三位与参三考岗位三的评估三结果进三行分析三比较注意参三考岗位三本身的三岗位内三容也可三能会发三生变化三而失去三其作为三评估参三考标准三的可信三度岗位要三素选择三的标准三为能广泛三地用于大多数三岗位易于分三辩及评估能清晰三划定不同层三次能被员三工和管理层双三方接受相互独三立而不重三叠岗位为三什么存三在是为实三现企业三内一些三功能范三围的最三终结果需要什三么来达三到输出三结果为达到三应有的三输出结三果必需三从任职三者输入三适当的三资源输入资三源如何三应用为利用三输入资三源而取三得最终三结果，三任职者三必须经三过处理三问题的三过程输出输入输出输入输出过程成伟顾三问公司三岗位评三估方案所有岗三位均包三含输入三、过程三及输出三的组成三因素，三在选择三恰当的三岗位评三估要素三过程中三，我们三的方案三已经将三这三个三方面作三了综合三考虑基于<输入三－过程三－输出三>模型，成伟顾三问公司于评估三岗位价三值的要三素包括每一评估要三素均有权重和明确三定义，三并划分三了清晰三的级别层次，三反映了三某要素三之内和三每个要三素之间三的相对三重要性在实际三操作中三，某些三特定要三素的层三级和权三重可根三据组织三结构的三复杂程三度及跨三度进行三调整，三以适应三不同企三业的需三要评估岗三位时采三用“空位三子”原则，三即评估三该岗位三的标准三职责和三要求，而不是三评估该三岗位目三前任职三者的背三景和能三力成伟顾三问公司三岗位评三估要素三之一：三专业知三识与经三验该要素三是衡量三要胜任三某岗位三所需的三整体“三知识与三经验”三，无论三是以何三种方式三获得知识与三技能的三应用不三仅仅局三限于接三受正规三教育的三程度经验、三培训而三获得的三技能、三正式教三育以及三管理知三识均可三作为工三作所需三的整体三“知识三与经验三”的组三成部分本要素三关注知三识的“深度”以及岗三位所需三知识技三能的“广度与三多样性三”层级要素一：专业知识与经验A基本技能－对常规工作有基础知识，遵循简单的书面或口头指导。能够阅读不同的参考、摘录信息，以及基础算术技能。或许需要操作标准化机器，打字或参与信息的检查，记录及传递的工作。

B行政或技术知识的宽泛技能－运用某一专业领域较宽泛或部分领域深入的知识，能够为完成几个不同规定和多重步骤的工作收集、组织、验证、制作和/或分析数据。可能需要在规范的标准下使用通用电脑软件或操作较为复杂的设备进行生产制造。

C专业领域的基础知识－专业领域或技术、行政方面的广泛知识，并了解相关的政策与流程。基于这些规定的原则决定一系列行动方案，需要事先经过多种培训而使用更为复杂的设备。能够分析、诠释复杂信息，及对现有表格、流程及方法进行修订。

D专门技术领域的理论知识－对某一专业领域进行学术研究的入门级。任职者需要运用相关技术数据，诠释该领域的标准实践和参考理论并提交有关报告。涉及某个相关分支专业知识领域中新方法及新流程的创新，也包括理论在实践中的应用等。

E专业领域专家－在某一专业领域具有精深的理论知识与实践经验，是这一领域的专家。运用先进的知识和经验进行新方法、新项目及流程的设计，包括对至少一个相关分支领域的实践问题有深刻理解。

F尖端领域/多个领域的广博知识－具若干相关专业领域或学科理论及实践的广博知识（包括深度及广度）。有能力深入理解及整合每个学科的信息并可跨领域地应用这些知识。

成伟顾三问公司三岗位评三估要素三之二：管理的三复杂度该要素三是评估三岗位是三否包含三管理职三能，是三属于独三立贡献三者、团三队成员三、主营三或是经三理的角三色监督岗三位是与下三属发生三直接交三流，目三的是给三予工作三的直接三指导、三任务分三配，通三常包括三工作进三程中的三密切指三导及工三作完成三后的审三核等管理岗三位通常通三过指导三下属主三管来完三成任务三，一般三包括对三他人活三动的计三划、组三织、指三导、控三制及审三核组织的三规模大三小会影三响管理三复杂度三的层次层级要素二：管理复杂度

A无管理责任－对自己的工作负责，只有很少或没有需要指导或监督他人的情况。

B一线主管或团队组长－负责分派日常工作，分配简单任务，维护作业流程，提供培训及指导他人等。通常承担着与被监督者类似性质的工作。C初级管理者－主要负责较高层级的工作指导。任职者的大部分时间用于分配及审核工作，以及协助解决日常困难。需要对下属的绩效、工资调整及奖惩提供建议。

D中层管理者－管理他人或通过下属的一线主管进行管理活动，对工作进行计划、安排，建立相关标准，政策的诠释及执行等。E高层管理者－通过下属进行管理工作，负责协调主要部门或功能部门的运作。制定长期计划，预测人力需求，制订总体政策及流程等。F决策层－负责公司运作的整体管理，需在下属层的管理者之间（通常他们会为实现各自的目标而争夺有限资源）提供战略性业务方向决策，决定公司大政方针，解决优先权冲突，分配财务及人才资源。成伟顾三问公司三岗位评三估要素三之三：人三际沟通该要素三是评估三在工作三过程中三该岗位三职责所三需要运三用的有三关交流三、合作三及人际三关系的三技巧及三方式，三从而建三立某种三特定的三沟通模三式它实际三上是衡三量该岗三位在组三织内或三在外部三与他人三交往和三进行合三作时所三需的信三息处理三及人际三交往的三性质及三程度该要素三用于评三估发生三在组织三内、外三部的“三较常规三的沟通三方式”三，不包三括直接三上下级三之间的三互动交三流尽管一三些岗位三主要对三内而另三一些岗三位主要三对外，三但所需三的人际三沟通性三质及程三度是相三类似的层级要素三:人际沟通

A传达基本事实/极少交流－常规信息的交换。依据既定的流程传达事实，与他人几乎不需交流。B解释信息/需要一定的方法－能够对具体的需求作出回应，需要运用一定的方式方法，在特定范围内开展行动及进行信息调查、分析工作。互动交流包括对某一特定任务的信息交换。C复杂的或有争议的信息/用较高层级的方法－需要经常互动交流，需要对一般技术难题或非常规工作进行了解与讨论。为保持合作关系需要具有辨别与处理问题的能力。D对复杂问题向他人提供建议/用较多样化的方法－需要采用策略性及大量沟通的方式方法进行互动交流。需要在公司级政策和流程、影响公司声誉及业务盈亏的重大问题的介绍和讨论中有敏锐的洞察力。E影响高层主要事务/经常与不同社团的接触－对困难情况进行正确判断和有效处理所需的高层接触。它包括对公司各方面不同观点的统一或整合和/或对公司的声誉、产品质量及利润等产生重大影响的事务的处理。成伟顾三问公司三岗位评三估要素三之四：解三决问题该要素三是衡量三用于调三查问题三、评估三不同解三决方案三所需的三分析及三判断力三的复杂三程度还需要三考虑以三下几个三方面岗位所三需解决三问题的三种类、三频率及三复杂度可供利三用解决三问题的三备选方三案的多三少组织的三政策及三流程对三解决该三问题自三由度的三限制程三度用于辅三助解决三问题所三需的人三力物力三等资源三情况该要素三的“较低层三级”需要用三预定的三行动或三有限的三选择方三案解决三常规问三题；“中级”一般需三要解决三较为复三杂的问三题，以三及应用三一般解三决问题三通用的三方法；三要素的三“较高层三级”包括原三创分析三、使用三概念技三巧及创三造性此要素三应评估三岗位所三需用于三“解决三重复出三现及职三责范围三内问题三的‘典三型’模三式”层级要素四:解决问题

A在规定的标准范围内解决问题－通常在既定的工作实践内行动，有疑问均需与主管讨论。B在岗位的标准范围内偶然解决较复杂的问题－通常以既定的政策及流程为指导。仅对非常规的问题向领导汇报，任务完成后需经审核。C在一般管理范围内解决较复杂的问题－仅有总体政策及流程的原则性指导。只向上级汇报所分配任务的大体方向。D需解决的问题会对公司的运作产生广泛地影响－能独立处理问题，公司的其它成员可能会检查其行为或参与意见。E在符合公司政策和战略目标的范围内解决重大问题－解决问题的结果对业务单位、多个地区或部门的中、长期和整体方向有着广泛影响。成伟顾三问公司三岗位评三估要素三之五：应三负责任该要素三是评估三为达到三岗位的三定量与三定性结三果所需三担负责三任的范三围及程三度定量结三果可以用三诸如销三售收入三、资产三、成本三预算或三项目成三果以及三其它与三岗位直三接相关三的主要三定量指三标进行三衡量定性结三果可以用三诸如客三户满意三度、有三效性、三品质及三其它与三岗位直三接相关三的定性三指标来三衡量该要素三仅用于三评估该三“岗位要三求的正三常范围三内的应三付责任三”层级要素五:应负责任

A工作小组内的个体影响－仅限于个别岗位的定量及定性职责，并可能对一个工作团队的整体绩效结果产出有直接影响。B工作小组的整体影响力－对整个工作团队的定量/定性结果负责，对功能性部门的绩效结果产生直接影响。C特定组织层面的影响力－对某一功能部门的定量/定性结果负责，对主要业务流程产生重要影响。D组织中主要部门的影响力－对主要业务体系部门的定量/定性结果负责，业务部门的综合绩效是公司获得成功的关键。E整体组织的影响力－对公司整体或多个业务体系部门的定量/定性结果负责，对公司主要定量目标和整体规则起主导作用。成伟顾三问公司三岗位价三值评分三方法成伟顾三问公司岗位评三估方法三论原则三：简单和三易于计三算岗位评三估要素三的选择三是基于三岗位三‘输入三－过程三－输出三模型’三的各三个要素三组成各岗位三组成要三素的权三重是均三等的:三输入三（33三.3%三）,三过程（三33.三3%）三,输三出（3三3.3三%）该评估三方法中三的最高三岗位价三值分数三为60三0分在组织三内进行三岗位评三估所得三的各个三岗位评三估分数三是可比三的评估层三级间的三级差分三数是使三用‘三几何级三数累进三法’三计算得三出的要素权三重及层三级数量三可以根三据不同三组织的三具体情三况进行三适当调三整岗位评三估的结三果(三举例)岗位相三对大小三的排列决定级三差的原三则

在三比较两三个岗位三时,三决定同三一个因三素内的三差距原三则为三:明显地三不同,三无需考三虑三通常三级差在三2三级或更三多经过考三虑,差三别显得三非常明三显三通常是三1三级级差经过仔三细地考三虑,可三以发现三差别三1三级级差经过慎三重推敲三,仍无三法发现三差别三从评三估的角三度看,三他们是三相三同的参考岗三位的选三择参考岗三位的定三义参考岗三位在公三司整体三人力资三源管理三规划中三的位置参考岗三位选择三的原则代表性深度广度稳定性侧重点参考岗三位的选三择（举三例）C、薪酬管三理的方三法外部对三比信息来三源当地信三息、人三力资源三网络招聘广三告公众调三查行业、三专业杂三志特殊调三查数据收三集基本工三资和固三定津贴可变薪三酬，如三奖金现金收三入总额员工福三利其他津三贴、补三贴基本要三点数据准三确并有三代表性在相似三组织间三进行对三比：考三虑行业三、地域三、类别三和规模使用最三新信息清晰的三表述解析所实行三的政策三与市场三通常做三法的对三比差异及三其原因主要问三题薪酬政三策及其三实施的三参考调查方三法基于岗三位基于行三业应用图三表和表三格影响薪三酬的变三量（三岗位大三小、年三龄等）展开调三查明确调三查目的确定调三查对象挑选外三部调查三员（或三自行实三施调查三）确定调三查所涉三及的岗三位，其三他补充三调查课三题邀请调三查参与三者岗位匹三配/三岗位评三估数据收三集分析并三提交结三果向参与三者公布三报告结三果并致三谢岗位匹三配调查三的主要三问题岗位匹三配调查三提供具三体岗位三的薪酬三数据，三例如市三场经理三，高级三会计师三等的薪三酬数据问题被调查三的市场三经理和三高级会三计师是三否属于三同一家三公司三？是否可三在不考三虑具体三岗位的三情况下三获得市三场某一三岗位级三别的概三况？如何计三算某一三级别的三市场价三值？岗位匹三配调查三的优点提供具三体岗位三的具体三数据指出市三场附加三价值薪酬设三计与实三施：三基本三架构制定薪三酬管理三战略薪酬政三策的标三准和市三场定位级别架三构和工三资区间薪酬管三理战略三的选择平衡薪三酬需求三与支付三能力的三关系具有竞三争力的三薪酬就三是要提三供足够三的收入三（但不三需太高三），要三足以吸三引、激三励和保三留员工三，否则三失去竞三争力针对不三同的员三工群体三考虑不三同的薪三酬管理三战略制定适三当的薪三酬组合三：销售三奖金、三向高级三员工支三付基于三较高风三险的高三薪、长三期性风三险经营三奖金、三退休福三利计划三等……薪酬政策市场定三位需确定三组织的三薪酬与三市场薪三酬的联三系高于市三场薪酬三，如Q3与市场三薪酬持三平，如MD低于市三场薪酬三，如从Q1到MD没有规三定所有三岗位或三群体都三必须与三市场薪三酬水平三保持一三致为薪酬三管理提三供指导三方针薪酬水三平关注市三场薪酬三水平及三体系内三部的一三致性薪酬与三经营效三绩的关三系系统所三需的弹三性员工参三与体系三设计的三程度需考虑三的因素内部因三素基本三/可三变工资三的组合三，风险三分处于不三同级别三的不同三人员职能、三地点的三差异支付能三力外部因三素行业相三关经营三情况竞争对三手情况社会经三济及薪三酬市场三的发展三趋势企业形三象法规薪酬等级结三构优点便于沟三通和管三理表现出三群体“三公平性三”配合职三业发展忽略细三微的评三估差异更好地三控制缺点边界问三题等级偏三差僵化倾三向设计原三则按薪酬三标准还三是岗位三大小分三组岗位价三值相似三的岗位三归类在三一起岗位价三值不同三的岗位三归于不三同的等三级在员工三数众多三的情况三下寻求三清晰的三界限内部理三解是一三个因素级别幅三度必须三能够被三接受多种形三式的架三构薪酬区三间的幅三度以薪酬三区间代三替岗位三薪酬数三量，因三为有利于三实现薪三酬的弹三性市场对三比结果三和市场三需求不三是非常三精确反映同三一岗位三不同个三人的技三能与绩三效的差三异薪酬区三间比岗三位等级三容量更三大学习曲三线更长在市场三上作精三确比较三的可行三性较小惯常做三法管理层三和专业三人员取三幅度5三0％三(薪酬三范围是三目标薪三酬的8三0%至三120三%)支持性三及文职三人员取三幅度3三5%三(85三%至1三15%三)其他做三法非对称三处理不同的三岗位级三别取不三同的区三间幅度薪酬体三系的维三护工资体系实施的回顾审核个人薪酬实施的回顾审核加薪指引绩效工资预算回顾审核时间安排沟通工资体三系实施三的回顾三审核目标通三常为结构性三调整促进绩三效的提三高满足区三间之间三调整的三需要修正不三规范因三素调整市三场定位个人工三资实施三的回顾三审核如何将三员工纳三入不同三的级别三？在启用三新的工三资体系三时在聘用三员工时如何进三行级别三内调整三？能力、三绩效、三市场因三素、工三作技能三发展如何进三行级别三间调整三？晋升和三职业生三涯发展加薪指三引加薪原三则经过一三段合理三的时期三后对员三工工资三进行跨三区间调三整加幅结三合了工三资定位三率和绩三效因素可以每三年进行三调整和三重新设三计可以同三时考虑三加薪量三和调薪三频率工资定三位率一三定的情三况下，三较高的三绩效水三平对应三较大加三幅绩效水三平一定三的情况三下，较三高的工三资定位三率对应三较小加三幅可确定三上限加薪指三引－绩三效/岗三位矩阵更大加三幅较小加三幅较低三符合政三策三较三高较高可接受较低绩效在区间三中的位三置企业有三足够的三支付能三力结构性调整关于建三立矩阵三的几个三问题预算的三限制区间之三间的调三整绩效确三认最高值三和最低三值调整速三度绩效较三高者处三于较高三区间绩效较三差者随着人三数的增三加，分三布情况三趋于平三均，矩三阵的精三确度和三稳定性三随之提三高绩效薪三酬的控三制为各部三门建立三现金薪三酬上下三限及工三资定位三率强制性三分布规范的三排列修三正因素绩效评三估和工三资评估三决策分三开进行绩效评三估排列三后，设三计绩效三调薪指三引整体回三顾和调三整工资政三策整体工三资水平三的调整三或“结三构性调三整”可三以是对所有三岗位级三别实施三的常规三性按比三率增长不同级三别加幅三不同整体薪三酬竞争三力/定三位的变三化内部差三异的调三整加薪预三算向各部三门进行三资金分三配的基三本方法工资的三百分比工资定三位率绩效和三工资定三位率然后基三于以下三因素调三整初始三分配部门绩三效任职年三限职能地域加薪增加成本结构性调整新政策工资定位率调整符合现行政策注：年初及三年末对三相同的三岗位进三行。以三上三个三因素是三相互关三联的，三其中任三意两个三因素决三定第三三个因素工资调三整预算新岗位取消的三岗位机构重三整薪酬评三估时间三安排多种方三式每年定三期进行员工入三职满整三年时其它方三式沟通薪酬是三一种沟三通沟通的三方式非三常关键应发布三多少信三息？不能忽三略起点员工最三关心的三是对自三己的影三响员工通三常对他三人的薪三酬感兴三趣员工想三知道三“他们三觉得怎三么样”成功沟三通的因三素清晰明三确高层的三认同和三投入员工感三觉公平考虑开三放程度三，必须三对以下三几个方三面有清三晰的想三法，以三便控制三沟通效三果必须告三知员工三的想告知三员工的愿意告三知员工三的不想告三知员工三的不知道三的必须告三知员工三的法规公司政三策例如岗位工作地三点工资想告知三员工的主动告三知员工公司沟三通政策三的一部三分内容通三常在员三工手册三、其它三书面材三料或内三部刊物三里例如岗位定三义岗位评三估方法三及过程级别的三数量以三及级别三内岗位三举例是否有三奖金愿意告三知员工三的被动性三的，准三备与员三工个人三讨论，三带有机三密性例如级别结三构同一级三别的其三它岗位同一部三门内其三它岗位三所在的三级别制定薪三酬政策三时采用三的比照三市场不准备三告知员三工的公司保三密信息三或有关三其他员三工的保三密信息公开后三将损害三信任度三或影响三管理效三力的信三息例如员工个三人岗位三点数及三/或相三关因素三评分其他员三工的工三资水平工资政三策;三相应市三场的工三资水平不知道三的信息未确定三或即将三变动的三信息尤其是三在变革三项目进三行期间例如奖金有三多少?我将获三得多少三加薪?我的工三作稳定三吗?宏观薪三酬薪酬管三理的全三部三=三薪酬及三认同..不三但涉及三基本工三资，还三包括:三奖金、三福利三、主三动的情三绪和绩三效管理建议行三动方案起草并三审议确三定岗位三描述建立岗三位评估三委员会进行岗三位定级三，建立三级别架三构确定工三资区间建立绩三效管理三体系薪酬和三绩效体三系的维三护9、静夜三四无邻三，荒居三旧业贫三。。4月-三234月-三23Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02310、雨中三黄叶树三，灯下三白头人三。。14:三25:三4114:三25:三4114:三254/2三9/2三023三2:三25:三41三PM11、以我三独沈久三，愧君三相见频三。。4月-三2314:三25:三4114:三25Apr三-2329-三Apr三-2312、故人三江海别三，几度三隔山川三。。14:三25:三4114:三25:三4114:三25Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02313、乍见三翻疑梦三，相悲三各问年三。。4月-三234月-三2314:三25:三4114:三25:三41Apr三il三29,三20三2314、他乡三生白发三，旧国三见青山三。。29三四月三202三32:2三5:4三1下三午14:三25:三414月-三2315、比不三了得就三不比，三得不到三的就不三要。。三。四月三232:2三5下三午4月-三2314:三25Apr三il三29,三20三2316、行动三出成果三，工作三出财富三。。202三3/4三/29三14三:25三:4114:三25:三4129三Apr三il三202三317、做前三，能够三环视四三周；做三时，你三只能或三者最好三沿着以三脚为起三点的射三线向前三。。2:2三5:4三1下三午2:2三5下三午14:三25:三414月-三239、没有三失败，三只有暂三时停止三成功！三。4月-三234月-三23Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02310、很多三事情努三力了未三必有结三果，但三是不努三力却什三么改变三也没有三。。14:三25:三4114:三25:三4114:三254/2三9/2三023三2:三25:三41三PM11、成功三就是日三复一日三那一点三点小小三努力的三积累。三。4月-