某咨询创业管理咨询有限公司幻灯片模板

和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密

企业全景管理机密盲人摸象的故事对我们的启示机密目录企业的性质、目的及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式的选择和整合企业管理人员职责和职业化运营管理的监控和约束机制企业发展、成长方式与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密公司是营利性组织组织的含义公司是企业法人，是营利性组织组织必须有一个共同的目标

组织包括不同层次的分工与合作组织功能在于协调人的活动，去实现共同目标组织要有不同层次的权力和责任制度组织机密现代企业制度对公司形式的选择现代企业制度的基本特征公司的基本形式股份有限公司有限责任公司国有独资公司无限公司股权结构的分散化融资方式的多样化所有权与经营权的分离机密企业的目的和意义马克思在《资本论》中关于的企业资本运动过程范式

G—W—G’现代市场机制下企业的资本运动过程范式

G—O—G’系统效率是竞争的本质机密企业运营的完整框架战略规划/综合计划财务管理/人力资源管理/质量管理IT系统支撑客户供应商生产计划编制原料采购采购接收生产作业库存调拨销售发运物料内部配送潜在客户与销售机会管理销售签定与衔接市场分析与销售预测售后服务品牌规划市场调研构思处理试销上市推广评估调整概念论证试制调整营销策划技术设计战略与信息管理工程设备/基础设施供应链营销生产科研机密目录企业的性质、目的及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式的选择和整合企业管理人员职责和职业化运营管理的监控和约束机制企业发展、成长方式与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密机密价值链分析与经营重点价值链的差异是竞争优势的关键来源

价值链分析的主要内容

价值链分析的应用经营重点

机密经营重点和盈利模式经营重点是盈利的核心，是组织企业活动的基准点盈利模式把经营重点扩展为体系就是经营模式经营模式的关键在于盈利方式和管理效率----即你能为客户提供什么价值；如何保障价值创造和实现过程的效率。机密牛肉加工厂的价值链重构--示例传统价值链农场养牛铁路运输屠宰厂零售商消费者农场养牛配送屠宰厂分切零售商消费者整合后价值链机密盈利模式的选择--示例价值分析与盈利模式的定位计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务。破坏性技术盈利模式对我们的启示价值链定位模型机密目录企业的性质、目的及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式的选择和整合企业管理人员职责和职业化运营管理的监控和约束机制企业发展、成长方式与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密企业是人造的“生命”体，其成长面临很多挑战小大创造性领导危机需要领导

提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维阶段1创业阶段2督导阶段3授权阶段4协调规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重阶段5合作机密公司的存在要有明确的使命

企业的使命企业存在的价值和理由，使命明确企业在产业价值链中位置并确立自身存在的价值；回答的问题是：——企业是什么

核心价值观企业对利益相关者（所有者、管理者、员工、客户、社会）关系的基本原则与是非标准，不以外部的影响而变化，它回答的问题是：——企业的存在代表什么

企业的目标企业未来目标是企业对于5或10年的大胆计划实现目标，它回答的问题是：——企业渴望取得的目标是什么

企业的愿景企业渴求的状态，面对未来愿望的具体表述，它回答的问题是：——企业将成为什么样的企业企业的使命核心价值观企业的愿景企业的目标机密公司的使命---示例HP公司1992年前:设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球用户提高其个人和企业的效能。1992年后:创造信息产品，以便在加速人类知识的进步并且人本质上改变个人及组织的效能。索尼公司以技术为本位体验以科技进步、应用和创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。松下公司信奉的服务消费者的信念“通过生产和再生产使那些即使很有价值的物质资源变得像自来水一样丰富廉价、无穷无尽地提供给社会，消除贫穷，使人间变成乐园。”机密愿景的作用推动性:良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对挑战，并超越现实激励性:良好的愿景描述应当清晰表达企业领导者对于未来的观点并用来激励员工方向性:愿景应当能够指引内部和外部组织的未来努力方向协同性:愿景应当能使同一企业的内部的各个部分向一致的方向努力企业现状未来愿景变革压力/需求解决方案企业愿景的作用愿景的特点变更过程机密使命、愿景和目标的关系使命、愿景、战略目标、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。使命(mission)----愿景（vision)----目标(goal)-----具体目标(objective)-----行为/任务（action/tasks）----控制（control）----奖励（rewards）表达目标的方式：内容----要实现什么?程度----要实现多少？时限----何时要实现目标Vision愿景BusinessPlan业务计划Operation业务运作StrategicStatement战略陈述机密目标确三定竞争力分析目标体系需求分析产品/服务市场容量增长市场结构细分客户结构需求技术政策环境

目标客户群和价值定位结合目标，进行SWOT分析了解差距召开会议部门现状,明确差距

财务目标市场目标关键能力目标客户/员工满意度目标年递增率=19992000200120022003预计1－10月100%=前三名前十名其它厂家数量/销售额厂家数量/销售额厂家数量/销售额199820002002产品需求期望价格/量客户群一客户群二客户群三客户群四渠道服务SWOT客户需求外部竞争内部优劣势产品功能购买方式服务要求……市场规模和增长率竞争对手优劣势市场集中度……主要从价值链角度分析研发采购制造营销……关键能力评价说明机密目标必三须分解三到各业三务单元三和部门三、车间三、班组三、岗位三。公司目三标业务单三元目标部室、三车间目三标班组目三标个人目三标目标的三分解机密依据部三门承担三责任建三立目标三指标体三系--三--示三例部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率、客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率、质量指标设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率、质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率、人力资源员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率………………机密依据职三类职种三分工强三化部门三的协同三性提升客户满意研发职种市场职种生产职种营销职种指标1指标2指标3

降低成本研发职种市场职种生产职种营销职种指标1指标2指标3…………机密财务方三面客户方三面内部营三运方面学习与成长方三面提高净三资产回三报率提高企三业盈利三水平提高资三产利用三率控制合三理的财三务结构提高市三场份额提高经三销商满三意度提高最三终客户三满意度建立良三好的企三业和品三牌形象提高客三户盈利提高技三术创新三水平提高对三市场的三洞察力提高客三户关系三管理水三平提高供三应链管三理水平建立并三持续改三善客户三流程和三制度提高职三能管理三水平持续提三高员工三技能水三平创建企三业文化提高员三工满意三度提高应三用系统三的应用三水平提高整三体劳动三生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4企业各三层级间三目标的三沟稽关三系机密关键成三功因素关键绩三效指标增加一三批协议三户平均三销售收三入当期销三售收入增加来三自终端三的平均三销售收三入增加来三自OT三C渠道三的销售三收入增加来三自医院三渠道的三销售收三入增加来三自新产三品的销三售收入增加来三自核心三产品的三销售收三入增加来三自新渠三道的销三售收入一批协三议户平三均销售三收入OTC三终端平三均销售三收入医院终三端平均三销售收三入商务渠三道销售三收入纯流通三市场销三售收入OTC三销售收三入医院销三售收入新产品三销售收三入核心产三品销售三收入当期来三自新渠三道的销三售收入出口产三品销售三收入增加销三售收入1.1三.11.1三.1.三11.1三.1.三21.1三.1.三31.1三.1.三41.1三.1.三51.1三.1.三61.1三.1.三71.1三.1.三8提高财三务效益三指标的三因素-三---三示例增加来三自出口三产品的三销售收三入1.1三.1.三9代理O三TC销三售收入代理医三院销售三收入增加来三自商务三渠道的三销售收三入核心指三标一般指三标机密关键成三功因素关键绩三效指标降低各三项成本三费用高效使三用新产三品研究三开发费三用控制与三降低采三购环节三的成本三费用控制与三降低生三产环节三的成本三费用控制与三降低储三存环节三的成本三费用控制与三降低销三售环节三的成本三费用新产品三研究开三发费预三算达成三率（节三省率）新产品三研究开三发费占三销售收三入比率材料价三格差异采购费三用预算三节省率单位生三产成本生产耗三用材料三数量差三异劳动生三产率仓储费三效比返点及三经销商三奖励占三主营业三务收入三比率(销售三环节)三各类销三售费用三预算节三省率办事处三各项费三用占办三事处销三售收入三比率广告、三促销费三占主营三业务收三入比率销售员三费用比三率运输费三用占主三营业务三收入比三率1.1三.21.1三.2.三11.1三.2.三21.1三.2.三31.1三.2.三41.1三.2.三5提高财三务效益三指标的三因素---三-示例(续)退货费三用占主三营业务三收入比三率核心指三标一般指三标生产耗三用能源三数量差三异销售费三用比率A机密关键成三功因素关键绩三效指标降低各三项成本三费用（三续）控制与三降低客三户服务三环节的三成本费三用控制与三降低其三他的成三本费用客户服三务费用三预算节三省率管理费三用预算三节省率财务费三用预算三节省率税收成三本占主三营业务三收入比三率1.1三.21.1三.2.三61.1三.2.三7提高财三务效益三指标的三因素---三-示例(续)加强对三基建项三目预算三的控制加强职三能部门三预算管三理的执三行力度1.1三.2.三81.1三.2.三9基建项三目费用三预算控三制情况公司总三体成本三费用与三预算的三差异率人力资三源预算三执行差三异率物资采三购预算三执行差三异率核心指三标一般指三标预算制三定、调三整按时三开展和三完成率设备维三修费用三预算节三省率A机密目三录企业的三性质、三目的及三其意义价值链三分析与三盈利模三式选择企业使三命、愿三景和战三略目标企业组三织模式三的选择三和整合企业管三理人员三职责和三职业化运营管三理的监三控和约三束机制企业发三展、成三长方式三与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密世界上三没有标三准的，三也没有三最科学三的组织三管理模三式原则上三，每个三企业的三组织结三构都是三独一无三二。组织结三构必须三随发展三战略的三要求进三行动态三调整四分之三三的战三略失败三原因是三组织没三有能力三实施。组织是三企业战三略成功三、有效三运营关三键影响三因素。机密组织机三构的决三定因素三和设计三原则组织结三构决定三因素企业生三命周期三决定组三织产业特三征决定三组织战略决三定组织流程决三定组织文化决三定组织人员决三定组织组织设三计原则精干高三效原则分工协三作原则指挥统三一原则有效幅三度原则责权对三等原则集权分三权原则执行监三督原则机密财务人事研发采购生产市场销售质量保障总经理职能型三组织职能型三的结构职能型三的优点职能型三的缺点机密产品型三组织产品型三的结构产品型三的优点产品型三的缺点机密客户型三组织客户型三的结构客户型三的优点客户型三的缺点机密地理分三布型组三织地理分三布型的三结构地理分三布型的三优点地理分三布型的三缺点机密机密集团化三企业的三组织模三式企业集三团的概三念和分三类企业集三团是以一三个实力三雄厚的控股公三司（母三公司）三或大型企三业为核三心，以三产权联三结为主三要纽带三，并以三产品、三技术、三经济契三约等多三种纽带三，把多三个企业三联结在三一起，三具有多三层次结三构的，三以母子三公司为三主体的三多法人三经济联三合体。控股公三司全资子三公司控股子三公司参股企三业分公司关联企三业控股公三司纯粹控三股公司混合控三股公司产业型三控股公三司金融型三控股公三司机密集团化三企业总三部定位三的三种三基本管三理模式核心功三能财务/三资产SBU三战略监控/三投资管三理收购、三兼并公关人才培三养法律审计集团营三销R&D采购/三物流销售网三络人事管三理财务管理战略管理运营管理管理模三式功能/三人员配三置集分权分权集权与三分权相三结合集权财务/三资产SBU三战略监控/三投资管三理收购、三兼并公关人才培三养法律审计集团营三销现金管三理财务/三资产分配资三金监控/三投资管三理收购、三兼并总部功三能案三例华侨城三/中信通用电三气/华三源宝洁/三西门子机密不同的三管理模三式有着三不同的三结构和三目标不区分三业务领三域的收三益最大三化红利/三资金回三收企业的三高质量财务导向

(财务管理)战略导向

(战略管理)运营导向

(运营管理)服务中

央三部三门类型目标战略资三源优化三配置协调的三管理界面管三理经营者三队伍所有企三业战略三和操作三效果最三大化操作控三制、功三能和业三务领域三优化市场份三额增长机密（示例三）现实中三集团总三部的职三能是三三大基本三模型的三混合体业务运三作战略发三展管理和三控制公司文三化运营中三心战略管三理中心控股公三司驱动因三素低高低高低高低高低高低高主动被动机密部门协三同规则1、确三立理性三权威/三信息化三/量化2、建三立基于三战略目三标任务三的“计三划和预三算”体三系3、建三立“K三PI考三核评价三”体系4、建三立基于三“绩效三与贡献三”的分三配体系机密组织协三调的三三种基本三方式—三—制度三性方式工作标三准化例会制三度工序服三从跨部门三直接沟三通现场办三公机密组织协三调的三三种基本三方式—三—结构三性方式调置联三络员组织临三时性的三任务小三组或委三员会建立永三久性的三任务小三组或委三员会设立专三职的协三调部门三（如产三销协调三部门）建立职三能部建立事三业部建立矩三阵式结三构机密组织协三调的三三种基本三方式—三—人际三关系方三式合署办三公方式——有三利于加三强部室三间联系——有三利于上三下左右三之间的三监督和三竞赛——有三利于改三进信息三管理职工联三谊组织企业领三导接待机密横向协三调的方三式工作标三准化随机性三协调经常性三协调标准化工作流三程例会工序服从现场办三公联络员跨部门直接沟三通临时小三组或委三员会专职协调部门职能部常设小三组或委三员会事业部矩阵结构非结构三性协调结构性三协调常规性三工作例外性三工作局部调三整整体变三革机密目三录企业的三性质、三目的及三其意义价值链三分析与三盈利模三式选择企业使三命、愿三景和战三略目标企业组三织模式三的选择三和整合企业管三理人员三职责和三职业化运营管三理的监三控和约三束机制企业发三展、成三长方式三与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密管理团三队“管三理合法三性”的三基础“目的三”上的三合法性资本及三资本所三有者的三贡献与三风险资本主三义的合三理性资本取三得管理三上的合三法权利“手段三”上的三合法性知识及三知识所三有者的三贡献与三风险知识劳三动者本三质上是三内激励三的自我引三导具有内三在人格三上的成三长需要具有成三就上的三需要机密什么是三职业经三理人职业经三理人的三数理和三质量是三企业成三功的关三键职业经三理人是三什么样三的人？——识三途老马三？——领三导班子三？——知三名人士三？——个三人英雄三？---三-担任三管理职三务为职三业的人三才职业经三理人---三-以专三业管理三能力，三协助企三业拥有三者履行三经营管三理职责三的人，三使委托三股东能三够获得三高度的三信赖与三应有的三回报。机密三个石三匠的故三事养家活三口最好的三石匠盖一座三教堂机密职业经三理人的三任务高层主三管的任三务建立愿三景制定战三略分配资三源管理原三则中层主三管的任三务建立程三序制订标三准实施管三理战略理念管理工作一般管理机密职业经三理人遵三循的原三则职业道三德原则公认的三规范与三要求对规律三的遵从对不以三人的意三志为转三移的事三项,坚三持职业三经理人三人格上三的独立专业化程序化合约化品牌化机密职业经三理人对三企业的三影响规范治三理结构三及其管三理模式形成有三效的权三利与管三理中心提高企三业的管三理技术三和手段对企业三经营绩三效负直三接责任建立并三形成有三效的权三责体系机密企业对三职业经三理人的三影响企业给三职业经三理人一三个良好三的职业三发展空三间培养使三职业经三理人知三识与水三平有了三较大发三展对职业三经理人三个人职三业观与三事业管三影响较三大职业经三理人获三取了一三定的知三名度与三人际关三系企业给三职业经三理人提三供了良三好的薪三酬的回三报机密规划高三层治理规范公三司治理公司治三理是公三司制企三业中股三东会、三董事会三和经理三人员之三间划分三权力、三责任、三利益，三以形成三一种相三互制衡三、相互三依赖的三组织制三度安排三。董事会规范董三事会的三定位和三决策行三为——三完善董三事会的三议事规三则监事会规范监三事会的三定位和三决策行三为——三完善监三事会的三议事规三则总经理三班子明确总三经理班三子的定三位和权三责规范总三经理班三子的决三策会议三和议事三规则机密高层领三导班子三职责及三决策体三系设计三原则总经理三班子成三员应直三接负责三,而不三是“分三管”相三关的职三能部门三或基层三企业总经理三班子成三员必须三对其本三人负责三的职能三部门及三基层企三业的业三绩向总三经理直三接负责除明确三定义的三应交由三总经理三办公会三或总经三理裁决三的决策三外，总三经理班三子成员三应负责三做出职三责范围三内的决三策，不三得推诿三或越权三决策除总经三理班子三成员负三责的个三人决策三外，重三要决策三由专门三的管理三会议（三资金管三理会议三、投资三管理会三议和人三才管理三会议）三做出。三每个会三议必须三有明确三的日程三及事先三准备工三作，以三确保会三议的效三率.机密总经理三班子决三策会议公司重三大问题三提交总三经理办三公会议三审议，三除须由三董事会三审议通三过的事三项外，三由总经三理办公三会议作三出决定三。总经理三办公会三议一般三每月或三每两个三星期召三开一次三。总经理三办公会三议由总三经理、三副总经三理、财三务总监三组成，三会议由三总经理三或总经三理委托三副总经三理主持三。根据三会议议三题和副三总经理三、财务三总监建三议，主三持人可三邀请董三事会、三监事会三成员，三指定有三关部门三、有关三企业负三责人参三加。机密总经理三班子主三要决策三会议—三示例会议总经理三办公会三（每月三）资金管三理例会三（每季三）投资决三策例会三（每季三）人才管三理例会三（每季三）经营计三划质询三会（年三度）预算质三询会（三年度）业绩考三核会（三年度/三季度）目的对公司三经营活三动中的三重要议三题进行三研究制订/三调整公三司在融三资、资三金分配三与使用三等方面三的政策审批公三司重大三投资活三动；讨论、三跟踪和三审核未三来和现三有的项三目考核公三司的5三0个主三要职位三现任人三员和后三备人才制定公三司和基三层企业三的年度三经营计三划制定公三司和基三层企业三的财务三预算对公司三和基层三企业经三营业绩三目标的三完成情三况进行三考核参与会三议人员总经理三班子成三员/总三部相关三职能部三门部长三及相关三基层企三业的负三责人总经理三班子成三员，财三务部部三长总经理三班子成三员，规三划发展三部部长三、审计三监察部三部长总经理三班子成三员，人三力资源三部部长总经理三班子成三员、战三略规划三部部长三，经营三管理部三部长，三人力资三源部部三长，审三计监察三部部长三、财务三部部长三、改革三改组部三部长等机密目三录企业的三性质、三目的及三其意义价值链三分析与三盈利模三式选择企业使三命、愿三景和战三略目标企业组三织模式三的选择三和整合企业管三理人员三职责和三职业化运营管三理的监三控和约三束机制企业发三展、成三长方式三与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密生产能力销售能力目标任务管理能力目标方针生产计划费用计划回款计划促销计划人力规划经营计划资产负债表损益表经营方针竞争状态研发能力销售计划研发计划投资计划财务预算现金流量表销售预算成本预算现金流量预算费用预算资本支出预算采购计划企业战略发展规划战略规划市场需求战略、三计划与三预算关三系机密年度预三算战略、三计划与三预算关三系(续三)年度经三营计划发展战三略规划明确对三股东、三客户、三员工、三合作伙三伴、政三府及相三关利益三者的关三系和承三诺；明确竞三争战略三与经营三方针；明确资三源配置三的原则三；明确关三注的期三量目标三与努力三的方向三；在发展三战略的三指导下三，将经三营策略三与经营三计划有三机结合三。包括三：年度三经营方三针和目三标；主要经三营管理三业绩指三标及计三划；为达到三目标的三实施举三措；影响经三营计划三完成的三主要风三险及对三策；详细的三经营管三理工作三计划与三期量表三；以货币三和数据三的形式三对一定三时期内三的资金三运动进三行事前三预测、三事中控三制、事三后监督三考核的三管理活三动。以三价值量三指标反三映企业三各项业三务预算三和资本三预算的三结果。机密经营计三划和预三算的作三用一个明三确的预三期，对三业绩进三行判断三系统框三架实现目三标的路三线图，三强调经三营管理三的前瞻三性将公司三总目标三来整合三各个部三门和单三位的目三标通过计三划和预三算，实三现资源三优化配三置和整三合管理人三员能准三确、及三时地了三解公司三运营情三况预算能三够用数三据，来三客观地三对员工三进行考三评处于可三控制状三态，使三公司放三权制度三得以实三现通过预三算创造三企业机三制，淡三化个人三英雄主三义机密确定组三织中的三责任中三心责任中三心的类三型、指三标和主三要控制三手段（三示例）类型部门类型指标控制手段1、收入中心销售部门销售额回款任务目标、进展统计2、成本中心a)标准成本中心生产部门成本标准详细的预算研究部门费用标准标准生产成本比较b)费用中心管理部门费用标准预算3、利润中心产品部门利润财务会计内务服务进度统计子公司4、投资中心子公司净资产回报完全财务会计机密管理部三门销售部三门科研中三心管理费三用管理人三员人数每一元三收入所三负担的三管理费三用增长率定单销售费三用人数每一元三定单所三负担费三用增长率科研项三目成果鉴三定及发三布时间科研费三用人数增长率生产部三门单位成三本直接原三材料成三本直接人三工制造费三用费用控三制机密人事监三控与约三束机制通过目三标计划三管理和三KPI三考核，三中高层三干部的三经营检三讨与工三作述职三，形成三对各层三各类人三员所掌三握的人三权、财三权和事三权的制三约；通过与三职位价三值、工三作能力三和业绩三相挂钩三的动态三薪酬体三系和规三范化的三人员甑三选、录三用、任三免体系三，形成三对用人三、考核三、薪酬三决策等三方面人三事分权三的有效三约束。发现问三题、纠三偏。强化分三析问题三与解决三问题的三能力强化整三个公司三纵向与三横向的三沟通与三交流，绩效考三评方法激励措三施和收三入组合优胜劣三汰机制依靠承三担责任三的实际三经济成三果或利三润贡献三，获取三相应的三利益奖三赏奖励考评述职机密信息监三控与约三束机制信息采三集、传三递、处三理和应三用的责三任体系三和通道信息反三馈形式三。主要以三表格、三图表必要的三文字说三明。差异差异产三生的原三因改进的三措施。费用预三算质询改进图表形式信息规则机密费用的三控制-三---三示例企业内三部控制三（示例三）任何经三理不能三批准自三己的费三用支出三；任何支三出由当三事人亲三自申请三；授权经三理在批三准权限三为不受三限制；各项支三出必须三符合公三司的经三营准则三。预算内三费用权三限批准三权限表机密流程规三范与监三控机制名家对三流程的三定义Ｍ.哈三默：三把一三个或多三个输入三转化为三对顾客三有用的三输出的三活动。流程流程是三按先后三排列或三并行的三一整套三活动或三任务，三它们基三于指令三完成特三定的工三作。这三些工作三将输入三的指令三转变为三一个或三多个输三出的结三果，从三而达到三共同的三目的。三它关心三谁做了三什么事三，产生三了什么三结果，三传递了三什么信三息给谁三。流程与三ISO三900三0关系ISO三900三0：一三个流程三就是一三组将输三入转化三为输出三的活动三进程。ISO三900三0强调三的是质三量的标三准化；三流程管三理是强三调流程三的建立三和优化三。在优化三的流程三上建立三规范。规范不三是一成三不变的三，管理三规范平三稳运营三一段时三间后，三当环境三变化是三需要对三流程进三行系统三的改进三，然后三再建立三新的规三范。机密年度经三营计划三制订管三理流程三—示例分析/三平衡依据提出整理分析审核修改决策反馈监三督财务部规划发三展部总经理班子董事会经营管三理部其他职三能部门各基层企业开始战略/三环境信三息分析经济运三行信息形成年三度经营计划大三纲年度经三营工作三安排总部费三用控制三目标年度经三营计划草三案部门年三度计划收集/三整理/三汇总计三划草案初审反馈,三修改通过形成年三度经营三计划草三案质询/三审议修改部三门年度三计划修改年三度经营三计划草三案形成年度经营计划审议通过年度经三营综合三计划下三达结束公司内三部沟通三和公布经营计三划经营计三划经营计三划监督公三司年度三计划执三行副总经三理(运营三)年度经三营方针三目标反馈三修改通过讨论/审议未通过年度经三营计划三大纲下达（通过派三出董事三，按法三定程序三，将集三团公司三的要求三传达给三基层企三业的经三理班子三）未通过年度经三营计划三草案未通过通过未通过陈述、三分析、三协调平三衡编制年三度综合三经营建三议机密年度经三营计划三制定流三程中各三环节的三要求修改决策执行信三息反馈主要工三作按发展三战略规三划的要三求，对三公司内三外环境三的分析三提出各种影三响目标三的限制三因素，三以及有三关的竞三争和环三境作出三预测。三提供确三定资源三配置优三先权的三各种指三导。确定公三司预算三期经营三的基本三方针和三目标主要负三责部门总经理三班子规划发三展部主要工三作根据公三司确定三的预算三期内生三产经营三及利润三目标、三计划编三制原则三、综合三分析、三研究预三算期内三公司面三临的生三产经营三环境、三市场状三况、内三部经营三条件，三制订年三度计划三大纲；在年度三计划大三纲中，三必须明三确各基三层企业三和部门三计划的三基本内三容与格三式要求三；各基三层企业三和部门三必须作三出承诺三的事项三；下达三的目标三任务和三具体指三标的依三据与理三由；及三经营管三理等方三面的问三题与改三进方向三；完成三目标任三务的可三能性与三必要的三举措；三本年度三利益分三配或奖三惩的基三准和原三则；投三资方向三等等。将公司三年度战三略计划三分解为三各基层三企业的三年度计三划主要负三责部门经营管三理部财务部总经理三班子主要工三作组织计三划的编三制工作三；汇总、三审核各三基层企三业/部三门的经三营计划三，审核三内容包三括是否三合乎公三司的发三展战略三、经营三目标与三方针；三是否满三足公司三经营计三划的要三求；资三源配置三是否合三理；计三划是否三明确与三可靠等三等。主要负三责部门经营管三理部财务部依据提出整理分析初审核主要工三作公司总三经理及三相关部三门对各三基层企三业和部三门的经三营计划三逐一质三询。各基层三企业和三部门陈三述各自三经营计三划，各三管理职三能部门三向公司三高层提三供分析三及技术三支持主要负三责部门总经理三班子经营管三理部财务部主要工三作根据公三司总经三理班子三反馈的三意见，三经营管三理部在三与各基三层企业三充分交三换意见三的前提三下，分发各三单位计三划修改三的要求三和时间三表，并三跟踪计三划的修三改，重三新汇总三，直至三与公司三要求达三成一致三。经营管三理部、三对年度三计划再三进行汇三总和修三改；并三将修改三过的公三司年度三计划提三案提交三总经理三班子讨三论。主要负三责部门经营管三理部财务部主要工三作董事会三对年度三计划提三案进行三审批，三确定公三司年度三计划方三案形成《三三环集三团××三×年度三生产经三营管理三计划》三，在封三面中注三明编号三：版次三：编制三单位：三审核：三批准：三持有者三：发布三日期：三实施日三期等：经营管三理计划三的主要三内容为三三环集三团的经三营方针三、经营三目标、三各产业三的发展三思路、三生产经三营管理三计划编三制的依三据、生三产、经三营和管三理各环三节的（三分月度三）的计三划、预三算与措三施等。主要负三责部门董事会主要工三作经营信三息管理三。必须三要求各三基层企三业和部三门学会三依据数三量和数三据提高三计划预三算水准三。经营信三息管理三主要内三容建立信三息传递三和反馈三的通道三。如进三、销、三存数据三采集系三统、客三户信息三反馈系三统、产三品需求三市场竞三争信息三反馈系三统等。确定信三息采集三、传递三、处理三和应用三的责任三体系，三明确责三任者与三传递反三馈路线三、环节三，确保三信息反三馈的及三时、准三确和完三整。按计划三的要求三，确定三反馈信三息内容三、格式三、时限三与来源三等。经营信三息反馈三。向责三任人反三馈，引三导责任三人的未三来行为三，消除三差异对三计划/三预算目三标的实三际影响三。差异三信息向三上一责三任层次三反馈，三为较高三层次的三管理协三调提供三依据和三作为综三合考评三的基础三。主要负三责部门各责任三部门经营管三理部机密流程优三化的技三巧机密流程优三化对计三划、岗三位、制三度等方三面的影三响机密目三录企业的三性质、三目的及三其意义价值链三分析与三盈利模三式选择企业使三命、愿三景和战三略目标企业组三织模式三的选择三和整合企业管三理人员三职责和三职业化运营管三理的监三控和约三束机制企业发三展、成三长方式三与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密企业持三续成长三是高层三管理团三队关注三的首要三问题市场成三熟度全球竞三争产业整三合资源竞三争技术升三级环境已三发生了三巨大的三变化消费者三理性市场竞争剧烈企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变顾客公司竞争对手企业必须回答的问题公司持续成长的驱动力是什么？企业在哪里竞争并如何竞争？企业需要进入或退出哪一项业务？企业如何使成长持续下去？机密企业成三长的典三型方式企业的三成长在三哪里?原市场新产品新市场新产品老产品新市场新市场老产品企业的三成长在三哪里?前向整三合横向整三合后向整三合进入非相关业三务机密第一阶三段开创第二阶三段规模第三阶三段专营第四阶三段平衡与三联盟行业集中程三度100三%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%铁路电信服务公用事三业保险航空运三输银行化学药品汽车制三造纸浆与三纸醇酒饭店与三快餐食品钢铁制三造汽车定三牌制造橡胶与三轮胎制三造玩具卡车制三造航天工三业飞机定三牌制造造船蒸馏造三酒烟草自动控三制国防鞋业软饮料注：C三R3=三一个行三业中最三大三家三公司的三总和市三场份额全球产三业整合三格局已三初步形三成机密中国面三临产权三和产业三结构变三迁的巨三大机遇中国产三业界面三临的三三大难题一是产三业结构三扭曲；二是企三业家及三职业经三理人缺三位；三是管三理技术三手段落三后。必须建三立基于三战略的三系统解三决方案三。整合是三解决结三构扭曲三的主要三途径管理和三运营绩三效改进三是提升三整体竞三争能力三的手段机密企业的三成长必三须建立三能力与三结构的三基础上是是否能三成为业三内领先三者？有形资三产质量三优良无形资三产价值三较高企业控三制的三不良三资产无法控制优良资产可控优良资产第二类核心业三务寻找转三化成第三一类核三心业务三的契机三，否则属三于投资三类业务三，着重三于获取三现金回三报第一类核心业三务积极发三展并强三化其核三心能力三与市场三地位。三加大投三资，导三入资源三，逐步三扩张否非核心三产业或三伺机退三出非核心三产业或三伺机退三出现有及三相关潜三力业务第一步三市场三分析业务规三模市场潜三力业务结三构发展趋三势进入壁三垒盈利能三力产业政三策整合趋三势核心资三源关键成三功要素第二步三能力三分析业务一业务二业务三业务四业务五产业分三类机密竞争战三略的定三位与顾客三的关系与竞争三者的关三系与供应三商的关三系与分销三商的关三系与其他三利益相三关者的三关系：在哪竞三争顾客产品地理区三域渠道垂直整三合程度决定何三时进入三或退出三一个市三场决定何三时施行三不会改三变行业三竞争基三础、但三会带给三公司在三现行行三业竞争三基础上三的暂时三优势的三投资或三运作选三择。决定在三什么情三况下可三以施行三改变竞三争基础三或创造三性的举三措。决定是三否在现三有的暂三时优势三基础上三竞争如何竞三争何时竞三争机密企业家(经理人)企业（产业）资本市场（投资者）H&J三维图产业经三营与资三本经营三协同是三企业家三面临首三要问题资本增三值量三=资三本投入三量×资三本增值三率企业的三目的-三---三增加企三业的价三值机密产业经三营与资三本经营三的良性三循环企业战略策划增量带动存量发展增加股票市值增强融资能力提高市盈率水平实现产业梦想激发想象空间提升竞争力水平资本资源机密今天内三容回顾企业的三性质、三目的及三其意义价值链三分析与三盈利模三式选择企业使三命、愿三景和战三略目标企业组三织模式三的选择三和整合企业管三理人员三职责和三职业化运营管三理的监三控和约三束机制企业发三展、成三长方式三与路径机密和君同三行共三创伟业机密9、静夜三四无邻三，荒居三旧业贫三。。4月-三234月-三23Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02310、雨中三黄叶树三，灯下三白头人三。。13:三39:三4813:三39:三4813:三394/2三9/2三023三1:三39:三48三PM11、以我三独沈久三，愧君三相见频三。。4月-三2313:三39:三4813:三39Apr三-2329-三Apr三-2312、故人三江海别三，几度三隔山川三。。13:三39:三4813:三39:三4813:三39Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02313、乍见三翻疑梦三，相悲三各问年三。。4月-三234月-三2313:三39:三4813:三39:三48Apr三il三29,三20三2314、他乡三生白发三，旧国三见青山三。。29三四月三202三31:3三9:4三8下三午13:三39:三484月-三2315、比不三了得就三不比，三得不到三的就不三要。。三。四月三231:3