某咨询三鹿战略运营体系与组织设计培训

石家庄三鹿集团股份有限公司

战略、运营体系、组织设计培训2007年2月北大纵横管理咨询公司目录企业战略与运营体系综述组织设计企业运营的概念

所谓企业，就是具备不同能力的人们，为了实现共同的目标，在一定管理体系的支撑下、形成1+1>2协同效应的竞争主体。其核心内容是统一的目标、实现1+1>2协同效应的组织体系、充分发挥个人能力的管理体系。战略的制定：做正确的事战略的实施：正确地做事企业持续发展需要建立清晰的战略目标，高效的运营体系战略组织人力资源信息化平台企业文化流程与制度企业的价值观、愿景、目标、竞争策略企业运营的载体，企业目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制是组织实现目标的运行平台流程是组织的循环系统运行方式制度是组织的运行规则组织目标实现的保障人员是组织的实际组成内容提升管控手段、提高运作效率的保障文化是组织的“空气”，影响员工的行为、企业目标的实现创造一种独特、有利的定位（核心竞争能力的判断与建立）；在竞争中做出取舍，（有进有退、有攻有守、有所为有所不为）；在企业的各项运营活动之间建立一种配称（建立与战略匹配的业务战略框架和与战略一致的企业全员奋斗愿景、树立企业人员的使命感和责任感、形成企业统一的价值观）；

—摘自2004年1月美国哈佛《商业评论》迈克尔·波特的—《什么是战略》战略的主要内含：科学分析；长远规划；基于业务能力但以市场竞争需求的最大化满足为目标；战略制订的一般性原则：战略规划内容：2成长性、未来性业务分析1核心业务行业、竞争对手、宏观环境分析3内部资源、能力分析5内部管理分析4公司业务定位6公司战略发展规划企业战略业务战略/产品战略使命业务范围增长阶梯核心能力战略支撑体系（职能战略）人力资源远景组织发展市场战略运营提升技术/研发/营销发展步骤竞争策略有缺陷17%其它8%客户不愿或没做好变革的准备35%组织缺乏实施战略的能力40%3/4的战略失败是由于组织没有能力实施企业目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制图中曲线代表企业管理水平，曲线越高，企业的管理水平越高纵轴代表组织的效率，由低到高横轴代表组织的控制能力，由弱到强组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率，组织目标的实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结合效率低控制弱强组织目标控制力加强效率提高相融岗位没有分设，没有形成制衡机制（执行与监督没有分立）非正式组织过多，非正式沟通取代正式沟通权责明晰制度贯彻有力——令行禁止沟通顺畅优化的流程保障适度的专业分工职责不清，相互推诿，内部关系不顺职权不匹配制度不严、缺乏流程保障过程控制不严，计划、考核缺失管理幅度小、层级多专业分工过细同一职能被分解到不同部门多头指挥组织效率组织控制低高弱强公司处于的组织控制编弱、组织效率偏低的现状理想的组织运行状态组织控制与效率的几种表现科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障（组织的宽度）基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能设计根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力科学、适度的管理层次是统一指挥的有效保障（组织的深度）决策层（高层）中层基层支持服务型职能计划控制型职能高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁/总经理及其工作班子、办事机构等。主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。主要职责：按要求完成具体工作。计划控制型职能：是一类不直接参与企业经营的职能。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运作，如生产管理、检验、财务等部门。支持服务型职能：主要职责是提供间接的服务，如法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。制度（组织的运行规则组织目标实现的保障）流程（组织的循环系统运行方式）人员（组织的实际组成内容）组织机构（是反映组织业务运行内容的系统）组织组织的运行是依靠流程和制度实现管理控制相同的组织结构可以适用于不同的企业，同样的人员在不同的组织中往往有不同的表现，流程与制度的科学规范化是组织运行科学规范的基础，是组织目标实现的必要保障。组织的特点是由组织运行体系，也就是流程、制度、人员决定的。业务是指是指为了满足客户需求，企业从原材料的输入到产品的输出及提供相应服务的整个过程企业组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程业务流程追求资源利用的最大化，是决定企业运营效率的直接因素。没有一个流程可以永远适用业务流程能够贯穿始终地反映经营情况业务流程由需求、自身条件、所处环境、效率和效果决定企业流程是组织的实际运行过程是影响效率的直接因素企业管理制度是流程规范划的保障也就是组织运行规范化的保障企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。制度不是上级管理下级的工具制度不是可有可无的，全体员工都应处于企业规章制度的硬性约束之中制度一定要有所为，制定一项制度就必须执行一项制度定义对制度的理解人力资源管理的核心目标是在企业战略指导和组织保障的前提下实现人员价值的最大化战略组织与运营做正确的事正确地做事实现1+1>2协同效应的人员分工配合方式人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的人力资源管理的核心目的是通过四大机制实现的牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力人力资源管理的四大机制是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。牵引机制是根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。激励机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范约束机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和绩效，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。竞争与淘汰机制现代人力资源管理是通过六大职能来实现四大机制的为各岗位设计清晰的职责目标根据人力资源规划，确定清晰的招聘计划和流程公平、公开、公正的定岗系统。该系统包括提升、淘汰与轮换三种相互影响的机制完善考评体系和薪资、奖惩制度，并全面评估工作业绩，公平地实施奖惩和淘汰培训与职业发展计划人力资源规划实现战略目标对公司人力资源的需求岗位设计人才招聘人员配置人员发展绩效评估与报酬⑤①②③④企业信眉息化是蛮提升企扇业核心帽竞争力固、实现抛战略目诊标的有研效手段所谓企业信息什化，就是企盐业将信息班技术手段沙应用到企烦业的运营牵管理中，利用信息涉技术来提升管理分水平的过程塑，在这冠一过程览中，企段业挖掘浇先进的淋管理理抱念，通筒过先进帽的信息破技术和且管理手届段去整源合企业喊现有的报业务资膨源，及庭时地为烘企业的是“三层谋决策”妇系统（妻战术层索、战略塔层、决于策层）提供准确酒而有效的执数据信息英和决策参眨考，以便对蔽需求做出双迅速的反诊应，其本估质是加强企业物的“核心壮竞争力”。对于企业层来讲，文倾化是组织盗的“空气骨”，体现窄并作用于广组织气氛气，在企业互经营中起填着不可替爪代的作用导向作用企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来凝聚作用企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，从而增强对集体的认同感和归属感激励作用在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念是良好的激励标尺约束作用公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束美化作用优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足协调作用协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业和社会的关系，实现“双赢”目录企业战略赖与运营体曾系综述组织设直计概述目录概述组织设饶计是管理者垃为了实现骡组织目标蒙根据现有期资源所构蚀建的结构贯运行体系众，它主要嘉包括组织碍的结构设邻计和组织虽的运行设养计：组织结构主要由组戚织结构图板表现，是快组织运行大的载体，恨是对一个皮组织活动棋或过程的倡可视化描未述。组织件结构决定倾了正式的均报告关系杀，包括管曲理层级和解管理跨度鄙；确定了婚组织内的寸个体如何作形成部门些，再由部宁门形成组组织；是反丙映组织业立务运行内煮容的系统我。组织运行是组织实烫现目标的掉运行平台蹦，是组织留特点的主沫要表现，杠主要包括非流程和管丽理制度。何为组织雹设计组织设计葬模型权责利晨对等每一管理眨层次、部哲门、岗位鼓的责任、什权力和利拿益都要对迈应市场导说向组织设计茄应该保公馒司由项目叛建设导向膨转变为市铅场导向有效管右理幅度管理人市员直接搜管理的集直接下滚属人数击应在合坊理的范挽围灵活性保证对外挨部环境的肃变化能够船作出及时失、充分的欺反应专业分汗工和协餐作原则兼顾专己业管理目的效率央和目标哑、任务丘的统一剩性执行和助监督分等设保证监怪督机构音起到应图有的作丸用职责明刑确避免多头扒指挥和无陪人负责现葬象以企业俩管理模责式和业繁务取向振决定组非织结构隔和功能劲的设置歼，并且孕组织的穗设计应割保证战障略、经稍营目标左、管理堵效率的朽有效实猾施精干高效在保证培任务完绳成的前膏提下，挑应力求西做到机链构简练队、人员短精干、孩管理效忆率高组织设计收的主要原年则组织结端构中的痰职权结畏构是由委集分权盼管理模香式决定球的管理模式换：集团（母杆公司）与录所属企业粉的一种管理关蒜系定位，匠具体表现场为总部对墨所属企业籍之间的权责条划分。制包含内匆容：母公司本充身的治理惕结构；母公司（锹集团总部纸）与所属隙企业的关洞系；集团公司译作为管理黎总部，其抗总部职能驾如何实现歉。管理模式袄的构成要会素：结构形尝式；职管责划分屿；制度注：黑框赢表示权利鹅下放，黑嫁框的长短借表示下放月的程度管理模苗式示意吩图：采购销售人事生产财务研发战略规划…..资源开发企业经营关组织系统把内部划分典为几个管放理层次以灶后，要求赶在相应的愿各管理层惕次之间明信确职权范梁围，使各反管理层次蜡的职责与气职权相对简应，以便弱有效地发猫挥管理作笋用。划分职权讲的基本原第则是集权晶与分权相浆结合。集轨权是相对农分权来而惊言的，集排权型管理蚊指的是决汗策权集中肿于经营组耳织系统最向高管理层军的管理。蛾分权型管坛理指的是籍重要决策溉权不集中极于经营组更织的最高乎管理层，萝而是授权患于职能管寄理层和执容行管理层奖，从而使智各级经营普人员均具转有对企业冲经营管理酿的一种权去力。对于集团病公司来言伸，集分权叼管理方式据决定了母喘子公司的罗管理模式类。目录管理模酱式集团性汗企业的率组织设院计必须筋以适宜第的母子权公司管垄理模式兵为前提母子公司管理的内容核心目标炮：“整体劫持续价值妻最大化”系统目标编：整体利斜益最大伐化可持续芹发展组合效弓应（1限＋1＞宫2）规模经艘济效益提高科技京含量和产乐品质量财务协峰同收益悄（如合盐理避税牛）占有市骡场，减钉少竞争应（垄断刷）母子公司管理的目的集权管米理型分权管理摄型集权和分逆权混合管旱理型母子公司集分权的安排类型界定各利奸益主体的吐责任、权村力和利益摸，形成决心策机制；优化资源淋配置；节约交易誉费用，减约少代理成刻本，约束贴管理者；计量子公酸司的价值肯，提供经肝营信息，蹄激励管理绞者解决动拉力问题。战略指导希望的顾行为管理模不式的选扫择1、整个拉组织的朗更高的玩一致性集权小的控制施跨度，众鞭多的层级职能型结牲构2、快速鸦适应变贪化的或宫复杂的牲环境，链或更积升极地回冠应市场分权更少的钩总部员挠工扁平的结六构业务单位减的结构适绝应战略指策导（地理铺的/产品谦的/市场陵区割的）3、快速的木技术创新集中化的负技术员工窜，以追求哗知识的经肢济性分散化输的任务渗队伍，攻以追求仗专注、威进取心4、削减尚成本只在整绳合是十符分必要夺的那些汁层级上屈集中员吊工更扁平的草结构；很贪宽的控制揭跨度母、子酿公司集沿、权管桑理模式标的内容断是由战溪略决定箱的集团公司贱对下属企煮业管理控缎制的强弱笨体现在集上团公司管乡丰理控制职庆能行使的衡方式上职能行使归方式管理控制怠职能战略管理投资管理资金财务塞管理人力资效源管理生产运作制管理营销管猫理技术质欢量管理分权集权集团公暂司拥有姓审批或酷知情权耍，各业洋务单元罚制定各爆自的战鬼略集团公桶司制定弃各级战谅略，各全业务单完元实施集团公司于制定各级另战略，并症负责实施集团公司群拥有知情示权，业务丙单元全部克拥有内外死部投资、耳资产处置惨和使用权集团公司翠拥有内外是部重大投畅资、处置广权集团公司叶拥有内外神部投资、拢资产处置限权，业务扫单元仅拥伯有资产使脑用权集团公哭司审批羡资金财阁务计划寺，业务求单元自掠主融资邀，制定拿资金计努划集团公司灰制定融资供、资金使链用计划，辛业务单元且实施计划启，自主进耀行财务管铁理集团公烟司制定敏融资和武资金使哀用计划坊，管理宇业务单惊元财务蛙，并负霉责实施集团公该司委派磨、管理牌业务单典元高层衡人员集团公司陵委派、管府理业务单佛元高层及带重要岗位透人员集团公识司负责桂下属业仿务单元赤高层和缝中层管杜理人员提的任免腾和管理集团公摘司拥有苍知情权留，业务棚单元独樱立进行蝇生产运州作管理集团公访司制定掉业务单镜元的生仍产计划米，下属损业务单猴元实施集团公司且制定生产煮计划并负论责管理下键属业务单始元的生产需运作集团公公司拥有六知情权鄙，业务叫单元独骄立营销集团公司累统一营销则管理集团公落司对技飞术质量做管理的厕过程拥弹有知情奴权，业灿务单元丹独立进挠行技术鹊质量管扇理集团公司星制定技术奇质量管理坚制度和实圾施方案，盲负责监督垃检查，下细属业务单特元实施集团公匀司统一报进行技拆术质量火管理集团公司姨负责企业拍品牌形象料等宣传推厘广，业务的单元负责定具体营销卸工作目录组织结滩构组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面职能结构层次结构部门结构职权结构组织结撕构是为油实现目梁标对资比源的一城种系统使性安排与战略匹树配资源优化阳配置目标分渣解、责热任分担分工协响作、步始调一致有效的顷管理幅葵度，适县当的分若权与集粱权组织结劈燕构设计惕的一般话性原则沙：企业组织呈结构设计慨的流程主要活动理解企绪业的历添史背景狗与发展志战略及节其对组住织结构蛋的影响实施风险确及对策勾画未泳来组织将结构框揉架组织机崇构框架微细化理解企业虏背景、战漂略对组织栗的要求及雹组织结构三现状分析工作成果企业背值景及发岔展战略洗对组织衡结构的扶影响分建析现有组织垒结构的问赔题分析组织架构绑现状框架通用组织众结构模式械介绍分析本行曾业与其它末行业的优余秀公司的凡组织结构光，判断其跨可借鉴点组织结构致设计原则爸/目标勾画未来提组织结构速框架未来组织豪架构框架部门职能粉职责部门内扒岗位设狮置部门使命述、职责部门岗位灯设计部门/岗位设计风险与泽对策可能的风服险描述风险对策法人治川理结构刻（决策者层）的腿基本结崖构和董卷事会类轨型领航人向型董事会在业战略过程钩中参与确杰定方向、垦制定分析经方案、方每案实施、自监督控制罚和评估全碗过程看门人型董事会只敬参与战略嚷的监督、桑控制和评河估过程橡皮图蓝章型董事会妖参与战保略过程领的程度劳很低过探程，只葱是例行黎公事现实中董声事会的角即色股东（大）会经理层董事会监事会执行层组渠织结构的增基本类型1、职能拘式结构债：按照种相似的仁职能或杀工作过程将桌个体组丑合起来率，被组巷合在一与个部门的个竖体提供相求似的知识始和技能2、事业部队式结构：分按照产品历将提供不卷同知识和技颤能的个体傅组合起来3、区域炼式结构转：按照仰区域划非分将资询源组合起来，糕为特定区样域的顾客蠢服务4、矩阵式坏结构：同歪时按照职军能、产品叶事业部、件区域来阅进行组棚合CEO市场生产工程CEO产品3事业部产品2事业部产品1事业部CEO北美区欧洲区亚太区CEO市场生产工程产品1事业部企业组驼织结构崭的常见阔形式－后直线职迁能制组俩织结构总经理职能部门业务部该门业务部宽门业务部乱门业务部门职能部臭门职能部门职能部门集权和撇分权相冰结合，颤实现管界理工作位专业化移，既能丛保证统烫一指挥岛，又能司发挥职猾能管理房诚部门的晨参谋作伯用，弥堵补高层勉领导在爆专业管范理方面用不足，暴协助高页层领导滔决策有助于提争高管理效恭率，在现鸽代企业中瓶使用范围鄙较广优营点以直线结张构为基础体，设置相补应职能部乎门，实行逐总经理统完一指挥与捏职能部门救参谋和指促导相结合冬的组织结巡寿构形式总经理对宵业务和职素能部门均题实行垂直青领导，各寺级管理人柿员在职权跨范围内对榜直接下属伐有指挥和勒命令权力结并承担相我应责任职能管联理部门隶是总经贸理的参亭谋助手候，没有响指挥权原，其职售能是向难上级提菠供信息织和建议绿并对业膨务部门咏实施指假导和监峰督，与站业务部午门关系膀是指导鉴与合作烟关系而将非领导纹关系说奥明缺梳点随着企康业规模供扩大，斗职能部乏门随之益增多，迁各部门峰间横向张联系和绒协作将傅更加复哭杂和困碗难各业务和境职能部门找都须向总建经理请示蠢汇报，使己其无法顾徐及企业面乏临的重大倾问题企业组织缴结构的常烦见形式－毕事业部制肃组织结构权力下闹放，有淡利最高约管理层呢摆脱日刷常行政号事务，栏集中精油力于外报部环境讯研究，坏制定长弦远的全段局性的旅发展战评略规划裹，成为惩强有力皆的决策汽中心各事业坦部主管表自主性户强，有狡助于加挠强其责羡任感，犬发挥其叶搞好经农营管理绢的主动暗性和创拿造性，赶提高企偿业经营场适应能众力各事业部老经营责任凉和权限明畅确，物质渡利益和经响营状况紧肯密挂钩优点分权制崇结构，牙在直线付职能制氧基础上叔演变而始来的现央代企业聚组织结恼构形式事业部制娃结构遵循秆“集中决观策、分散足经营”总理原则，实从行集中决才策指导下即的分散经饰营，按产慎品、地区歇和顾客等稿标志将企纷业划分若港干相对独羊立的经营踩单位，分涂别组成事加业部。各头事业部独抢立核算、龟自负盈亏扇，并根据奖经营需要年设置相应贼职能部门事业部制躲结构适用乘规模大、搅产品线多雹、生产经竟营业务多吴样化、市乌场环境差注异大、要朝求有较强再适应性的与企业说次明缺呈点易造成潜各事业集部内机敢构重叠扬、管理亡人员膨钻胀各事业部俱独立性强锅，容易忽分视企业整杜体利益对事业部保监控难度假大，内部砍监控管理朽体系设计熄不当的则范易出现影角响企业利协益的情况总经理产品事胜业部产品事业驶部研发生产销售研发生产销售职能部门目录组织变革组织结构论设计与调横整是每个甲企业不断创要面临的矩问题动态可轧调整性明，是企跑业和一棉切社会竖组织的索共同特隐性，因即此，组柳织设计净与调整孩是一个滋企业不火断会面肢临的问役题新建的痕企业需叉要进行扎组织结飘构设计原有组织讲结构出现仅较大问题遭或企业的缝目标发生鄙变化，需吐要对原亮有组织通结构进呈行重新伏评价和巧设计组织结构居需要进行泻局部的调去整和完善所谓组织碎设计和调汇整，是对王组织活动军和组织结间构的设计慢和再设计稿，是把任间务、流程罗、权力和乌责任进行有效爸的组合和葡协调的活嘉动。其内犹容包括：各岗位装职务的艺专业化缸，部门生的划分摔，以及亲直线指皇挥系统恶与职能仅参谋系蒙统的相击互关系等方灿面的工肺作任务医组合。建立职代权、指氏挥系统备、控制很辐度和童集权、金分权等抵部门与闯部门、译人与人北之间互乐相影响、协调烫和控制的遇机制。建立最遇优化业哨务流程遇和信息踏流，以辩及相应枝的最有摩效协调旁和管理捷手段，哥形成一疗套管理机构绞，以及隶与之相箱配套的燥支持系线统。组织处村在不同申的生命萄周期往梅往有着洽不同的所主要矛盐盾组织处仓在不同衬的生命责周期往太往有着掀不同的挤主要矛处盾（我余们称这拍些矛盾户为组织熄危机）帮。组哗织的发伞展往往点要经过林组织创旧始、组舞织形成鲁、组织摔规范、淋组织扩令张和组失织再造稠五个阶末段。一般的夹组织理棍论表明汽，在每胞一个阶歇段趋于允成熟的约时候，机组织总染面临着博某些特艰定的危绕机，恰肃当的处膝理了这卧些危机践，组织鸡则得以贷升华，返从而升科级到另葛外一个宿阶段。在下页的追图中，我恒们阐述了垂组织发展乌一般要经允历的5个遵阶段，以页及可能要间跨越的危婆机。组织发展远的阶段与烂关键矛盾个人化（组织字创始阶笋段）职能化（组织形遭成阶段）功能分层（组织伏规范阶六段）产业决策（组织扩居张阶段）组织创新（组织再她造阶段）领导危仰机集分权危唉机决策危机官僚危现机当一个分组织出繁现下列忧大部分骨问题时偏，组织晌的变革砌就迫在顶眉睫了需要变齐革组织筒的8种户病症组织中牧的职责渠、相互故关系不狱清晰，兵组织成脚员对自切己在组哀织中应仔起的作讨用不了裂解不愿授权梨或授权过微多，前者挨使高层管哪理人员埋唇头于救火赌，后者使裁组织内形洋成小团队有权无责去或有责无油权，前者编使组织变榆得无秩序坡，后者使起责任人无轻法对结果尿负责参谋机构弯、职能权熊力和直线眼管理人员遭的权力混党乱，指挥姐不统一直线部门桂认为服务润部门相对气多余，或鼠服务部门尿以部门职轮能而不是养