某商用车开发流程总揽培训资料

内部资料注意保密——Page1CVDP商用车开发流程总揽培训资料2013年4月15日内部资料注意保密目录第一项CVDP流程概述第二项CVDP核心内容

CVDP的意义及历程来源

CVDP核心理念

CVDP特点

CVDP构成

CVDP开发流程简图总览

——Page2缩短开发周期环节上显示成本优势标、计划、流程、标准、方法）内部资料注意保密同一目标同一语言团队合作权责明晰统一理念客户链与拉动系 统开发过程中的学 习循环策划-投产-全生命周期维护的产品生命周期管理的操作规范及标 准体系

整合的组织 同步工程 均衡计划每阶段量化目标

和评价体系CVDP的意义及历程来源

市场客户需求企业业务发展目标

基于GM的GVDP SAIC的GVDP

整车开发体系

具有SMCV自身发 展特点及商用车业 务特点的CVDP

一体化的组织 机构VLE\VCE一竿 子到底度车型项目及每每个项目总结与后台CVDP论坛等相结合的知识 库管理

1、全生命周期的实施管理2、年提高产品质量个开发 的快速响应（目

——Page3

扩大市场份额内部资料注意保密于新瑞CVDP的意义及历程来源历程：

策划阶段2011/9-2011/12

大纲阶段2012/1-2012/2

设计阶段2012/3-2012/12

CVDP1.00的发布2013/1专家团队： 依仗公司资源和能力组建专家团队，结合项目的实践，形成初版1.00

PE（产品工程）

ME（制造工程）

LA（生产启动）王颖冯奇伟彭凌晨赵博光QA（质保部）胡运良余国强

BP（规划及项目管理部）

刘颖 孙群 孙昱BP_Council团-（VLE、AVLE等-曹笈、王瑞、余欣、段雄、廖凤鸣、霍轶玥）一起协助：忻志浩、夏佳PL（计划物流部） 沈明骥陈强林传雄宗红夏

AS（售后服务部） 王斌 顾骏*黄夏敏

OD（海外业务部）

潘水兰 徐海峰

BM（品牌及市场） 冯逸波*

FD（财务部）颖 顾芳

PD（采购部）沈峰邱樑李铂李逸董少岚刘春梅马绮蔚*蔡正东郑建洲王国前宁贵欣范鑫黎文飞——Page4—Page5—计划管理与阶段

内部资料注意保密成本意识质量意识 风险意识性评审控制 责任、授权

与团队合作同步工程意识CVDP市场意识客户导向CVDP的核心理念内部资料注意保密CVDP的关注点平台化的全生命周期管理、多项目管理。一整套从平台、到多项目、到多车型，历经全新开发到MCE/年度改进、到 日常改进，产品生命周期中的市场营销、开发、制造的策略与计划SV61入门级、VAVE等年度改进G8G7G5SOPEOPG8G6SOPEOPSV71G8G7G5SOPG8G7G5SOP

SV62同一平台、架构EOP

SV72——Page6整个生命周期项目阶段正常生产阶段内部资料注意保密G8G7G6G5G4G3G2G1EOP各阶段车型配臵

差异显著SOP后不断出现变形车型，各车型销量比例差异悬殊，一旦有需求又非常急迫导致：CVDP的关注点

配臵丰富

零件数量巨大

开发任务繁重、计划冲突 复杂

库存与计划平衡困难——Page7整个生命周期项目阶段正常生产阶段内部资料注意保密G8G7G6G5G4G3G2G1EOPCVDP的关注点适应配臵组合复杂、需求目标多变的市场需求、产品定义、项目规划均衡的计划与资源管理（单个项目、并行项目、跨平台）模块化的工程、工艺设计验证理念和标准规范开发体系柔性的制造系统（计划管理、流程、规范标准、覆盖主线与SVO的制造策略）利于公司整体效率与成本，分系统类型配臵所对应的质量标准、进度要求和成本目标——Page9各区域参加各层次矩阵小组的代表，第一位的职责是项目管理，负责平台/项目的要求在本区域执行，执行的情况与问题及时反馈，主动横向沟通

内部资料注意保密多产品平台/项目SMTManagerSMT技术与制造可行性 负责人DREPDTDREDRETeam一体化整合功能VSEDREPDTDREPDTPDTPDTPDTSMTManagerSMTManagerSMTManagerSMTManager

CVDP的特点一体化的组织机构、VLE\VCE一竿子到底

PPR会议

SV6PETVAPIRVAPIRVLEPETSV7PET

VAPIRVLTSystem

平台总工程师伊思坦纳

PETVAPIRSMT是关键！

管理组织架构VLE\VCE一竿子到底项目PM与产品工程PM一体化

能力 与 资源 （结合一体化的资源整合与调整，提升效率与质量）1、均衡的计划管理方法和工具模板2、控制项目每阶段质量阀的交付物与评价指标3、开发、验证、制造、检验等各1、完备的流程，横向纵向衔接无缝2、效率导向的职责分工与组织架构3、分级授权CVDP的构成

企业的 产品业务目标 项目任务与目标

项目规划与实施的组织、计划、控制各层次交付物与阶段性评审、风险管理

环节上的工作质 量规范与标准

企业组织的理念、文化、价值观每个参与产品业务的部门和个人，都能切实践行公司的价值观，真正做到客户导向、团队合 作、诚信正直、不断改进、勇于创新

——Page10

内部资料注意保密

战略层面： 面向市场竞争的品牌战略、细分市场战略、 产品型谱规划、销量 与市场占有率目标项目生命周期的策略、任务、目标（PPC）标准更改控制构培训体系业务工具体系：市场研究、设计与评审、工艺开发与实施、验证、上市准备…..内部资料注意保密提升效率与质量）制造、检验等各IT的计1、均衡系统划管理方法和工具模板能力2、控制项目每与阶段质量阀的交资源付物与评价指标（结合一体化的3、开发、验证、资源整合与调整，

CVDP的构成

产品平台/项目层面：

企业的 产品业务目标 项目任务与目标项目组织：各层次的矩阵项目规划与实施的组织、计划、控制决策机制：分级授权各层次交付物与阶段性评审、风险管理计划与资源：进度、质量与性能、：质量阀与各

投资、成本1、完备的流程，阶段性评审横向纵向衔接无层级评 审、各区域缝/层级交付物与交付

2、效率导向的职 责分工与组织架风险控制：、分级别、管理与解3问题识授权决量基础工BOP与BOE、沟通与交流、

环节上的工作质

业务实施与规范与标准作层面：

企业组织的理念、文化、价值观每个参与产品业务的部门和个人，都能切实践行公司的价值观，真正做到客户导向、团队合

业务流程/规范/工具、作、诚信正直、不断改进、勇于创新设备设施等软硬件、 合作伙伴资源……——Page11DSO工交RPRG7G04PPBIW步PQRRPQRR间的同-43/-42EPBIW3.每一工作任务小组中，各功能之1.从RequiredDatesMaterial项目概念到产品上市的全过程客户链：每一项99%作的PTCal付PTCal优ABIW-24G6-108ESODSOARC1.标准化的项目阶段-1512.标准化的节点定义与时-116模板间SF-1484.标准化的流程、工具-122支持IDRInstallBodyShopPQRRPQRR全工装零G4G3里程碑评审与质量阀评审：过程与结果并件造车重，通过确保每一个阶段性目标的按时按质完成，来确保项目最终目标的实现-83-工作内容与相关性驱动的同步实施：劣，都由其直接客户来评判-13物内部资料注意保密CVDP的构成PQRR

G0 4G1

0PQRR G5 -83-56

G6-108VTC-22

65%PTCal

-69

PQRR

G2 -11PPAPPPAP VDC -18EPGAEP-GA

-85BldEP

EPVC

-79BldFMC-121PPPTCal

-33-21100%VDR Int

-90

VDR Ext

-94VDR SM

-96

G8-172VCVA -110 50%PTCal

-109VSVA -99VEVA -87VPVA-52VAVA -145TG2@CV

-110

SV MMR

-110EPBR-98

EPMMR-98

SPVAVA -151

SPVCVA -114

SPVSVA -103

SPVEVA -91VPVA

-56PR

26-82EP-Body-124骡车GAGA

-128

Bld骡车 BIW骡车BIW

Bld骡车-122

CV MMRSOS

312PQRR G8

-174

G1-32-210

Full75%Full85% -14-2FOTSC -44

BldOTS-52项目重大节点

PQRR项目里程碑市场调研 实车制造和验证数模释放

CriticalTest100% SER-22

LL TG2@EP

-86TG2@SV/TG2@EP

DesignBodyShop Tooling

-76 -58Build&IntegrateBody ShopTooling

VDSOVA

-122ABIW Data -125

SPVDSOV

-130-11-22

-35

MCBPPV

-32 -39-36 -76Tooling

-41-30

M1M2

G7-146G5-83G4-32G3-21G2-11Pilot

12作2.MuleBIW各项工-129任务之间的同步MuleGA-125 -86•EPGA-83OTSBIW-54OTSGA-53M1BIW/GA

3PPVBIW-33M2BIW/GA-32/-31PPVGA-32PPGA-21-121PBIW-13PGA-123.ADSTD

PQRRPQRRPQRR G7

-146-120

标准化：Confirm Clinic

-127-120-113 Clinic Results -149DTA标准化的工作目标要求-交付物-163-155Wheel VDR

-106

STMD

-140计划体4.标准化的流程、工具-122支持-54G8G7G6-108-172项目团队正常DSOG6-108ESODSOARC1.标准化的项目阶段-151标标准化的节点定义与时-116模板间•用明确的客户需求拉系、文件体系、-148IDR问题跟踪体系客户链与拉动系统PQRRPQRRPQRRPQRR全工装零G4G3里程碑评审与质量阀评审：过程与结果并件造车重，通过确保每一个阶段性目标的按时按质完成，来确保项目存在的意的实现作才有最终目标义步作质量G0480%的工作量，InstallBodyShop的资源解决用80%OTSGA-98-76直接-32/-31流、团队合作交-76PPVBIW-33DesignBodyShop只占20%工Body

量，但非常重要、复杂、作M2BIW/GATooling项目里程碑Build&IntegrateCVSVEPShopTooling棘手的问题。-30-9813是一整套以保证质量、提高效链：每一项工作的交付物优客户率为VCVAVAVAVSVAVEVAVPVA-52-122-110-145GA劣，都由其直接客户来评判-13PTCalPTCal-33-21ABIW目标的产品开发行为规范-109市场调研FMCEP-GA-82骡车BIW实车制造和验证让并行交叉、相互制EP-BodyEPBld-52-工作约的与相关性条不紊：步实施：-124高效率的量化评价：-351.从项目概念到产品上市的全过程-122骡车GAGA2.各项工同步工程同步MuleBIW-86-32EPBIW3.每一工作任务小组中，各功能之整个项目组能够用20%的资源完成间的同-43/-42的矩阵组织结构、各层次-53上内部资料注意保密CVDP的构成3-22VDCMMRMMRMMR50%65%PTCalPTCalPTCalVDR Int

-90

VDR Ext

-94VDR SM

-96

SPVAVA -151

SPVCVA -114

SPVSVA -103

SPVEVA -91VPVA

-56

PR

26PQRR

G0 4M1M2SOS

3Data-6912

G1-32-210

Full75%Full85% -14-2-121-44项目重大节点

99%100%RPR

CriticalTest

100% SERMCBPPVPPPilot

-99-87

EPVC

-85BldBldOTS

EP

LL TG2@EPTG2@CVTG2@SV/TG2@EP

-110-83

Tooling-58

VDSOVA ABIW -125-128-79FOTSC

Bld骡车 BIW

Bld骡车

SPVDSOV

-130

PQRR

数模释放-22

MaterialRequiredDatesMuleGA-125 -86•-39-36-22-11EPGA-83OTSBIWEPBRM1BIW/GAPPVGA-32PPBIW-24-41PPGA-21-121-110PBIW-13PGA-12

G5

-83PQRR G5 -83G4G3G23.ADSTD

G7

-146PQRRPQRRPQRRPQRR G8G7

-174-146-120

运转的化：：Confirm Clinic

-127-120-113 Clinic Results -149

DTA标准化的工作目标要求-交付物

-163-155Wheel VDR

-106

STMD

-140标准基础评价工作的意义所在：G1

-32-21-110

-56

PQRR

G2 -11

PPAPPPAP

动工作计划、评价工

-18 VTC上的，横跨各功能区域的矩阵结构项目组内部资料注意保密任务与交付物

工作指导when

whathow时间CVDP整车项目开发计划who体现在PET、VAPIR、SMT、PDT等各层次

——Page14定义了“谁，在什么时候，做什么”，各功能区域/部门定义并执行“怎么做”是一整套产品开发的组织体系节点

CVDPPQRR关键交付物+各区

域具体二三级交付物 各功能区域能力发展计划流程、工作规范、技术标准CVDP的构成G7G04内部资料注意保密——Page15Program Framing项目构思&ArchitectureDevelopment架构开发资源获取（采购定点）产品造型工程开发生产制造质量控制PQRR

G7-146G1

0PQRR

DSO

-120PQRR

G6-108PQRR

G5 -83

-56项目管理需求定义

PQRR全工装零 件造车PQRR

G1

0PQRR

G3

-21

G6-108PQRR

G4

-32

G8-172PR

26PQRR

G8

-174

G7-146G5-83G4-32G3-21G2-11CVDP的构成战略阶段造型批准DSO产样车制造和验证，进行100％零部件和工艺置的过程能力，制造符合相关阶段要求的产VDRSOP-20开发阶段全工装零件造车G4SOP-工装模具验证成熟项目关闭内部资料注意保密

G5SOP-19CVDP整车开发流程共设臵12个里程碑控制节点。条件，完成造型、工程方案开发，识别项目中的冲突，最终冻结产品造型，车型配置，VTS和项目经济性等要求，批准项目实施。完成内外造型设计并发布经验证的表面数据；完成产品工程开发，发布最终的面向制造的工程数据。意义上的关闭。相应的项目内业务将不允许发生，项目组将

不再承担相关责任。——Page16完成部分SOP车辆的销售，根据市场反馈的销售数据组织生产。并在规划销售区域内进行正式销售。项目在财务预算申请、采购合 同签订以及项目组织机构存续

项目启动

G8

SOP-39

方案批准

G7

SOP-33 SOP-27

概念阶段为项目的批准进行战略准备，包括市场的调研，产品定位（架构开发）、竞争对手的分析等，确定项目的边界条件并最后形成项目可行性报告。在决策层批准后启动项目。 根据项目可行性报告设定的边界项目批准

SOP-24

造型数模发布

完成工程样车制造和试验，验证产品设计； 开发和制造批量生产的工装、模具；验证产 品是否符合VTS/SSTS中所有的规定项目；生G6的验证；确认工艺装备、检验流程和检验装

工程发布品。

PPVPPP正式投产

G3G2G1

SOP-8SOP-5SOP-3SOP

产品上市

G0

SOP+6

产品成熟/生产准备 上市阶段

CVDP的开发流程简图总览整车产品开发阶段（全新项目）内部资料注意保密验证成熟开发阶段产品成熟/生产准备新车型不牵涉新增白车身种类

CVDP年度项目新增车型标准模板设定为13周。

——Page17上市阶段G2SOP-4wG1SOPG0新增零件不需重新定点，开模正式投产产品上市PilotCVDP的开发流程简图总览整车产品开发阶段（年度项目—快速响应-最短周期版本）

新增零件至少完成OTS认可才能用 于Pilot造车（带风险装车）， SOP前必须完成所有新增零件PPAP 认可，根据需要完成Pilot造车

DN

批准内部资料注意保密

目录第一项CVDP流程概述第二项CVDP核心内容

项目管理

需求定义

产品造型

工程开发

资源获取

生产启动

质量控制

——Page18

ANNUAL（年度项目）

重新组合配置内容略微修改内饰、色彩、轮毂、标牌等 沿用动力总成

MCE2（中期改型项目）

ANNUAL更改内容应用已有的动力总成

MCE3（中期改型项目）

修改外覆盖钣金件，修改内、外饰略微修改上车体架构（支持配置更改） 略微修改动力总成（仅涉及标定） 应用架构类新技术

MAJOR（大改型项目）

全新上车体架构、全新内、外饰修改下车体架构、内饰架构、电子架构

NEW（全新项目）基于全新架构的，首个新车型项目注意保密项目管理-产品项目分级管理内部资料

——Page19内部资三料注三意保密项目管三理-计三划管理企业战三略产品型三谱:先期研三究、正三式实施各平台/项目任三务书（PPC）生命周三期计划各区域三计划：造型、三开发与三同步工三程、定三点、工三装模具三、物流三、质量检验、三工厂建三设、生三产启动三、上市三准备、三售后准三备……各零部三件/系统ADV、试制三、试验三、认证三、各车三间M+E、各车间工三艺开发三、人员三培训、三试乘试三驾……——三Pag三e20内部资三料注三意保密21需求输三入与识别三、定义项目任三务、路径与三进度货币化三：投资、三物料、运三营成本需求、三问题与计三划变更交付物三与阶段性三评审计划人力资三源每个层三次、区三域的计三划与计三划管理三，都三必须是三以下要三素内部三、要三素之间，三系统全三面、均三衡整合三的整体三。只有三均衡的三计划才三能正常三实施，才最有三效率，三发生变三化时才三能及时三准确调三整。与客三户互三动的——标过程三，必三须标准化三、工三具化三、数量三化设定三目标三，质量、三性能三、配臵、三价格三、销量之三间的三均衡需求拉三动分级管三理PDC三A同步三工三程逐级三分三解关注三横三向纵向相关三性与任务三、目标三、Pag三e21准之间三均衡再次三进三行系统、三全面的评三审分析计划三变三更按照原三计划的审三批过程和三权限执行系统、三均衡计划管三理项目管三理-的计划内部资三料注三意保密项目管三理-计三划管理计划的三批准及三变更管三理：单个实三施项目三的主进三度计划三规定了三项目自三启动到三正式投三产的整三个开发三周期的时间三计划。三主进度三计划由三规划和三项目管三理部负三责编制三和维护三，并在三项目最高决三策层正三式批准三后发布三。项目主三进度的三变更如三果涉及三到投产三时间（SOP）的变三化，必三须要得三到项目最高决三策层的三批准。项目主三进度的三变更如三果不涉三及投产三时间（SOP）的变三化，仅三涉及到三阀点的调整，三由PET会议审三核并决三策，提三请PPR会议予三以批准三。主进度三计划模三板：G5G8G3G7G9G4TOT三AL:三39三M21M18M全新整车6M年度TOT三AL:三1三3w9WSOPG6G2三G1Veh三.S三OPDNG2G14WTG2三@骡车（CV）对骡车底BIWIns三tal三lB三ody三Sh三opG7G04实车造三车分为三骡车阶三段、EP3应SP-13三0—MMRPag三e23车阶段三（原OTS造车）三，其-83ABI三WSTD-14三8-骡车GA类零件中骡车三对应通三用mul三e车，EP内部资三料注三意保密项目管三理-计三划管理全新项三目主进三度模板三（涵盖三从G8到G1的开发三活动）三：3CVMMR-12三1DTA-16三3PQR三RG04PQR三RG7-14三6DSO-12三0G10PQR三RDSO-12三0PQR三RG6-10三8PQR三RG5-83-56PQR三R全工三装零件造车PQR三RG2-11PQR三RG10PQR三RG3-21G6-10三8SF-11三6VTC-2299%PT三Cal-3365%PT三Cal-69PPA三PFul三l7三5%-14VDC-18EPGABldEPPil三otESO-12三7IDR-10三6PQR三RG4-32PPARC-15三1VDRInt-90VDRExt-94VDRSM-96G8-17三2VCV三A-11三050%PT三Cal-10三9VPV三A-52TG2三@CV-11三0SVMMR-11三0EPB三R-98EP-98LLSPVCV三A-11三4FMC-12三1SPVSV三A-10三3SPVEV三A-91VSV三A-99EP-三GA-85VPV三A-56PR26VEV三A-87EPV三C-79-82BldEP-三Bo三dyWhe三elVDR-12三2-12三4Bld三骡车GA-12三2Cli三nicRes三ult三s-14三9AD-15三5Con三fir三mCli三nic-11三312STM三D-14三0PQR三RG8-17三4PPA三PFul三l8三5%-2FOT三SC-44Bld三OT三S-52程碑Cri三tic三al三Tes三t100三%SER-35-22项目三重大三节点SPVAV三A-15三1PQR三R项目三里车阶段三和全工三装零件三制造样市场三调研对应通三用IV造车阶三段。-12三8实车三制造三和验证G5定义工三程100三%发布（GVD三P定义为IVE三R）TG2三@EP-86TG2三@SV三/三T三G2@三EPDes三ign三Bo三dy三Sho三pToo三lin三g-76-58Bui三ld&三Int三egr三ate三Bo三dySho三pT三ool三ingVAV三AVDS三OVAVDS三OV-14三5-12三2ABI三WDat三a-12三5Bld三骡车BIW-11-22MCBPPV-32-39三-三36-76Too三lin三g-41三-30M1三M三2PG三A•Mul三eB三IWMul三eG三AEP三BIWEP三GAOTS三BI三WOTS三GAM1三BIW三/GAPPV三BI三WM2BIW三/GAPPV三GAPP三BIWPP三GAPB三IW-12-12三9-12三5-86-83-54-53-43三/-4三2-33-32三/-3三1-32-24-21-13盘架构三零件数模三释放TG2三@SV对应结三构零件TG2三@EP对应造三型和集三成Mat三eri三al三Req三uir三ed三Dat三es增加全三工装零三件造车三节点（原OTS），并三根据后三续试验计划三，调整三了VDC和PPA三P100三%三RP三R三S三OSPT三Cal三P三TC三al-21三-1三3G7-14三6G5-83G4-32G3-21G2-1120132014时间Mar-13Apr-13May-13Jun-13Jul-13Aug-13Sep-13Oct-13Nov-13Dec-13Jan-14Feb-14Mar-14Apr-14May-14Jun-14Jul-14Aug-14Sep-14Oct-14Nov-14Dec-14Jan-15SV712.0TG 5SV712.0LG5SV616AMT欧4SV616AMT欧56月多项

3集月 中SV61E5SV61加长车+山地板G6G5G4注意保三密项目管三理-计三划管理三（多平三台、多三项目）内部资三料——

G8项目启动

G7方案批准DSO

造型 冻结

G6项目批准

VDR

造型数模发布

G5工程发布全工装零 件 造车

G4产品和工 艺验证

G3预试生产

G2试生 产

G1正式投产

G0产品上市对应SGMDSIVPIDSOCSOVDREngineeringRelease(

在SGM定义的VDR之后)OTSPPVMVBNSMVBS

比SGM的SORP

要早STC集团总裁办 公会AA

公司管理层RAA*RA*AA*AAAAAVLEOOOOOOOOOVCEOOO注意保三密项目管三理-里三程碑的三审批决三策内部资三料A(a三ppr三ova三l)：批准R(r三evi三ew)：审核O(o三rga三niz三ati三on)：组织三协调—批决—*：商三用三车技三术中三心分三管负三责领三导批准对于年三度项目三新车型三，则G2\三G1的审Pag三e26策由制三造区域三副总授三权给予LA与VLE来决策项目质三量和准三备就绪三评审流三程(P三QRR三)39-10三6是贯穿三于项目三开发流三程的一三系列管三理层评三审活动三。STDIDR-14三8SF-11三6PQR三R定三义：EP选取。如：年三度项目三新车型三可以选三择简易三PQ三RR三模板EP-三Bo三dyEP-90内部资三料注三意保密-PQR三RG7-14三6-12三0G10PQR三RDSO-12三0PQR三RG6-10三8PQR三RG5-83PQR三RG2-11PQR三RG10PQR三RG3-21G6-10三8VTCPPA三PVDC-18BldESO-12三7PQR三RG4-32-15三1G8-17三2G7-14三4PR26DTA三AD-16三3三-15三5Whe三elVDRExt-94VDRVDR三VD三RSM三I三nt-12三2三-9三6-12三412STM三D-14三0PQR三RG8-17三4PPA三PFul三l8三5%-2GA-52数模三释放Cri三tic三al三Tes三t100三%SER-22-22项目三重大三节点SPVDS三OVVAV三A三VSV三A三V三EVA-15三1三-1三14-56PQR三RVDS三OVA-99三-三8799%三1三00%三RPR三SOS50%65%三PT三Cal三P三TC三al三PT三Ca三lABI三W三PT三CalPT三CalDat三a-69-12三5EPV三C-12三8-79FOT三SCBld三骡车BIW-85BldBld三OT三SBld三骡车GA-12三2LLTG2三@EPMCBPPV三P三P三P三ilo三tMul三eG三A三-三125-32-39三-三36三-三22EP三GA三-83TG2三@CVTG2三@SV三/三T三G2@三EPEPB三R-98三-三76M1三BIW三/GA三-三43/三-423-58M2BIW三/GA-32三/-3三1Too三lin三gPPV三GA三-三32Bui三ld&三Int三egr三ate三Bo三dyMMR三MMR三M三MR-12三1PB三IW三-15PQR三RG04PQR三R工程认三可-56项目管三理-质三量阀管三理CVD三P1三.0内部资三料注三意保密PQR三R状三态评价三标准项目管三理-质三量阀管三理若所三有交付物三为绿色三、黄色三和白色三，则项三目最终三状态为绿色状三态，可三进入下三一阶段三。若任一三交付物三评审状三态为红三色，则三项目最三终状态三为红色。对于G8-三G1阶段，三如果评三审为红三色状态三，经三整改后三，只要通过再三次评审，可以三继续开三阀进入三下一阶三段，项三目无需三暂停当车辆三发运至三经销商三之前还三有产品三质量相三关的红三色状态项未关三闭，则三必须暂三停项目三，G0质量阀三不能开三启，直三至问题关闭才三能车辆三发运。PQR三R交付物三的评判三标准：客户评三判，针三对每个三交付物三尽可能三准确量三化——三Pag三e28面向交三付物最三终影响三阶段，三而不仅三仅是下三一个项三目阶段三的评判三：SOP、STC、生命三周期如何使三质量阀三管理真三正发挥作用三？正确：三各区域三在日常三工作，把质量三阀交付三物/项目交三付物作三为管理本区三域产品三业务状态的三主要工三具之一，并三主动与三客户沟通错误：三只关心三质量阀三评审的本区三域交付三物什么颜色三，不关三心工作的实三际完成三状态CVDP交付物清单总表G8G7DSO*G6VDR*G5全工装零 件造车*G4G3G2G1G0各区域总数BM(市场）5445774440AS（售后）12113333320PE（产品工程）172010229218141412113161ME（制造工程）291962688455BP（规划与项目管710744443346FD（财务）2222222317PD（采购、SQE）2111333434530PL（物流）11123344019QA（质保）22218797543IT（信息）112LA（工厂）222118PS（冲压车间）11114BS（车身车间）11114PA（涂装车间）11114GA（总装车间）11114各阶段总数39511251947135658554719457内部资三料注三意保密项目管三理-交三付物管三理交付物三，作为三产品开三发过程三中关键三活动的三输出物三，是衡三量项目三阶段工三作质量三；其形三式主要分三为状态三评价报三告，活三动，计三划等交付物三由工具三模板，三评价指三标、标三准组成三。需三定义完三整的工三作内容三、起始三时间、三负责部门和三客户部三门型谱规划更改项目规划的重大更改总裁办公会、公司董事会项目规划更改PPR–产品项目会CRB–产品项目更改审批会PET–项目执行小组工程更改（EWO）CRBCAB临时更改授权（TWO）视情况，VAPIR、生产启动小组、PET、产品会CVD三P严守规三范，信三息及时三沟通Pag三e30内部资三料注三意保密项目管三理-产三品更改三控制管三理■更改的三分级管三理对更改三方案的三系统化三考虑实施过三程中的三控制环三节、每三个环节三的规范三要求与三责任人计划/断点变三化内容三、关联三关系完三整清晰三、实施三要求明三确——注意保三密31Req三uir三eme三ntsCR/三DN:Cha三nge三Re三que三st/三Dec三isi三onNot三ice通过三对产三品规三划的三更改审三批，确保三项目三的重三大变三更得到三合理有效三的控三制物料成三本超过10元，或三投资费用超过5万元的EWO适用该三流程CR流程适三用于G7以后的三整个项目生三命周三期CR流程适三用于G7以后的三整个项三目生命周期三；触发CR/三DN的条件三是判断三更改是三否影响三产品规三划纲要三内（PPC），涉三及条件范围：市场销三量及销三量结构三变更基本车三型增减法规变三化影响造型变三化影响三（*指造型三唯一主三题冻结三之后，三颜色、三品牌、LOG三O的变更三）制造三策略变化车型配三置变化设计架三构变化工程更三改涉及三物料成三本增加三大于10元/台或产三品工程三开发投三资费用三影响大三于5万元人三民币其他引三发PPC变化的三因素需要上CRB决策的CR更改申三请：增加/减少基三本车型影响不三止一个三车型平台物料成三本增加三大于50元人民三币/台需要的三投资（三包括产三品开发三）费用三影响大三于5万元人三民币设计架三构（Arc三hit三echu三re）的变三更，包三括动力三总成的三变更PPC其他关三键项更三改造型变三更中涉三及车身三颜色、三品牌名三更改SOR三PG1产品变三更管理EWOCR/三DN■产品更三改的管三理G8G7PPC项目管三理-产三品更改三控制管三理内部资三料32应同时三关注技三术可行三性与财务可三行性（B/C分析）SV6三1项目中三对B/C的影响分析三关注不三够更改研三究的完三整性需求输三入的准三确性基础B/C的持续三更新系统三考虑三，风三险控三制红区原三则产品规三划的更三改，会三带来技术、质三量、投三资、成三本、进度等方面三的巨大三影响，三因此G3到G0阶段作三为红区三，一般三不得实施项目规三划性的三更改。产品三变更三，将三引起三：◆计三划变三更◆投三资、三成本三变更◆规三划内三容变三更注意保三密SOR三PG8Req三uir三eme三ntsG1G7产品变三更管理项目管三理-产三品更改三控制管三理内部资三料内部资三料注三意保密项目管三理-投三资管理产品开三发项目三投资预三算的制三定、发三布：1、G8时原则三批准G8~三G1的项目三预算，三释放G8以后至G6之前各三部门的三预算2、G6时正式三批准整三个项目三的预算三，释放G6以后至G0的各部三门预算3、年度三车型维三护项目三、先期三研究项三目，在三每年预三算额度三内批准三释放年度三预算产品开三发项目三投资预三算的调三整更新三管理：1、日常三调整通三过PCN及专项三报告批三准来调三整2、预算三释放：三从90%至95%为VLE三;95三%至100三%为总经三理3、PR-三PO结余释三放和项三目预算三追加，三需总经三理办公三会审批三同意投资预三算费用三的使用三控制：1、相关三费用通三过PR审批路三径进行三批准；三日常通三过每个WBS总预算-PR三-PO三-入账,进行系统三报警控三制。2、相关三项目变三更一次三性投资三费用，三根据CRB或PET或CAB决策予三以发布三释放；EWO由财务三成本总三体控制具体参三见（管三理制度三）《项三目预算三控制规三定》。——三Pag三e33内部资三料注三意保密项目管三理-成三本管理品牌及三市场部三：产品目三标市场售价及三销量预三测主要车三型配臵整车成三本目标BC测算工程部三门：零件清三单(BO三M)CDR评审资料零件级三成本目三标制造工三程部:自制及外购策略采购部三：模夹具三及开发费三用摊销策略所需输入成本交付物输出对象采购部三：依据COS三TBO三OK目标开三展定点三工作采购部三门：定点后三的零件实际采三购成本EWO初步报价明细工程部三门：工程更改EWO三相关信息VPG三级成本目标工程部三门：CDR评审EWO成本目三标更新COS三TBOOK,物料成三本周报采购部三：依据EWO三成本目标进行三价格谈判VLE<G8三>整车成三本目标<G7三>VPG三级成三本目标<G6三>零件级三成本目标EWO成本目三标更新COS三TBO三OK,向VLE提交物三料成本周报<G5三>~S三OPEWO成本目三标更新COS三TBOOK,向VLE提交物料三成本周三报—产采—〈G8〉开阀三，批准BC及目标三成本财务部三负责COS三TBO三OK的执行三跟踪，三确保新三产品在三公司联三合采购三委员会三定点、三产品规三划更改三、产品工程更三改过程三中的生三产用的三二级总三成价格三控制在COS三TBO三OK设定的三范围内三。涉及流三程:《整车三物料成三本管理三控制流三程》三、《三生Pag三e34购JPC批准流三程》、三《工程三更改控三制流程三》、《产品三项目CRD三N更改申三请流程三》MCBSVERCVER内部资三料注三意保密807060504030项目不同阶段的更改成本占总更改总成本的%G7G1G5启动20G8——三Pag三e3510•各区三域同三步、三早期三、完整三的需三求定三义，是项三目总三成本三控制三的基础三；•同步三均衡三的各三层次三计划、三及时三快速三的问题三跟踪三与解三决、三严格的三更改三审核三，是项三目总三成本三控制三的关键三。更改的三代价：在项目三阶段越三接近SOP的更改三，在正三式生产三阶段越三接近切三换节点三，更改的代价三越会急三速上升三。10090项目管三理-成三本管理内部资三料注三意保密VPI三T整车性三能集成状态检三查VCI三T整车架三构集成状态检三查项目管三理-实三施组织产品业三务及规三划实施三的管理三主线及三会议管三理：——三Pag三e36PDT实施的三组织架三构：VAP三IR项目管三理-实三施组织公司项三目专题三会议PET会议生产启三动小组三会议产品开三发阶段公司产三品例PM各区域Eng三ine三er小组组/门生产启三动阶段DREVSE内部资三料注三意保密一体化VLT横向是三项目管三理矩阵三式的组三织管理纵向是三公司所三有部门三及技术三中心7+1部门SMT小组IRT专业小三组PDT小各部现场小三组生——启动阶三段产Pag三e37第1三,2三,3,4步尺寸工三程师工作三重三点在三解三决内部资三料注三意保密任命项三目生三产启动三经理三：负责三计划并三执行三新车启三动，三定义三并领导三启动小三组，三确保详细计三划的制三定，三推动问三题的迅三速解决三，配置三资源使三生产启三动达标三。任命启