战略管理与创新管理培训资料

战略管理与创新管理王昶博士中南大学中国企业集团研究中心主任、硕导湖南省国资委监企业外部董事1战略管理与创新管理*目录一、战略形势洞察二、战略创新突破三、商业模式创新2战略管理与创新管理*一、战略形势洞察天下之大势，顺势者昌3战略管理与创新管理*1、空间背景变了：全球化世界是平的中国与世界的依存关系国际竞争国内化国内竞争国际化4战略管理与创新管理*2、竞争形势变了：微利时代关键词:微利行业性亏损策略:价值创造赢利模式蓝海战略5战略管理与创新管理*

[资料]行业性亏损

据有关媒体报道，2005年，在经历连续两年的高速增长后，我国电子工业累计实现利润总额同比下降5.5％，而利润率只有3％左右，为1999年以来的最低水平。其中消费类电子产品的利润状况更加困难，从信息产业部得到的数据显示，“电子百强”实现利润总额同比下降53％，其中前10家企业中有6家利润大幅下降，京东方、TCL集团和华为出现较大亏损。国家发改委发布的最新统计表明，我国汽车行业利润已经连续两年利润额大幅度下降。2006年上半年，无锡小天鹅集团销售收入达到60亿元，利润却不到2000万元……据报道，目前在中国大陆注册的工商企业总共2300万家左右，企业平均寿命不到7年，产品生命周期更短，“好产品不过三年”。6战略管理与创新管理*3、经营环境变了：新经济关键词:3CIT高科技人力资本风险投资竞合双赢体验经济策略:价值网络整合知识管理创新创意创业学习型组织7战略管理与创新管理*4、消费者变了：中间阶层关键词:中间阶层消费需求无聊经济休闲产业策略:商业模式消费者行为研究目标锁定研讨：中间阶层有哪些特点？企业该如何满足这个群体的消费需求？8战略管理与创新管理*5、企业使命变了：和谐社会与企业社会责任关键词:由中央电视台、北京大学民营经济研究院与《环球企业家》杂志社联合主办中国企业社会责任调查活动，2006年开始,每年举办一次。股东权益责任社会经济责任员工权益责任法律责任诚信经营责任公益责任环境保护责任策略:SA8000标准:1997年，美国一家非政府组织"社会责任国际"（SocialAccountabilityInternational,简称SAI）咨询委员会起草了一份社会责任标准，即"SA8000"，并以此为评价依据开展认证活动。SA8000是以国际劳工组织ILO和联合国的13个公约为依据制定的.SA8000标准认证，是指企业在赚钱的同时也要承担对环境和利益相关者的责任，是全球第一个社会责任认证标准。它的宗旨是“赋予市场经济以人道主义”。链接9战略管理与创新管理*SA8000标准的主要内容如下：（1）公司不应使用或者支持使用童工。（2）公司不得使用或支持使用强迫性劳动，也不得要求员工在受雇起始时交纳“押金”或寄存身份证件。（3）公司任何情况下都不能经常要求员工一周工作超过48小时，每周加班时间不超过12小时，应保证加班能获得额外津贴。（4）公司支付给员工的工资不应低于法律或行业的最低标准，必须足以满足员工基本需求，对工资的扣除不能是惩罚性的。（5）为所有员工提供安全卫生的生活环境，包括干净的浴室、洁净安全的宿舍、卫生的食品存储设备等。

GRI:全球报告,全球报告倡议组织是联合国环境规划署的合作单位GRI的宗旨是制定及推广大众所接受的报告框架,以便汇报传统企业财务报告未有包括的资料.可持续发展报告已不再是一个宏远的理想,各行各业已采纳这套做法,而这些报告覆盖企业的「三重底线」,即经济,环境及社会责任业绩.迄今已有三千多个企业自愿发表环境,社会或可持续发展报告.

链接10战略管理与创新管理*

6、行业形势变了：重组整合关键词:联合重组行业集中度数一数二策略:扩张重组11战略管理与创新管理*竞争时代，如果你进入不了前三强，那么你只能做痛苦的追随者杰克.韦尔奇：数一数二战略每个行业在垄断竞争后只会有#1---#3三个盈利者；#1和#3市场份额一般相差四倍；#3很容易被#4追上；只有成为#1和#2，才能稳定领先并获得规模利润；51015202530354045市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者挣扎者，局部细分市场填补者MS（#1）=4*MS（#3）三四规则12战略管理与创新管理*

按照国家烟草专卖局提出，未来的2至3年内，我国将培育10个左右以品牌为支撑的大型烟草企业集团。同时，这些大型烟草企业集团每一个品牌的年生产量都要达到300万箱，而目前我国的烟草生产企业很难达到这样的水平。此次整合的最大好处在于这三家企业可以达到资源共享。根据国务院下发给烟草行业的57号文件，今后各地的烟草行业资产将统归中国烟草总公司，中烟将承担起国内烟草行业的决策和管理职能，而此前各地的烟草集团直接汇报财政部。实际上，这确定了烟草行业产权明晰的改革思路，也是国内烟草业提速发展的大前提。强强联合、合并重组”是2006年的烟草企业重组的主题云烟系版图：以红塔、红河、云烟三大品牌为核心，向四川、贵州两翼扩展，形成东北、西南、海南三位一体的格局。目前云烟系3家烟草企业的生产规模约750万箱，扩张后有可能达到上千万箱，成为中国烟草第一集团军。沪烟系版图：以“中华”为核心的上海向“大红鹰”、“利群”所在的江苏、浙江两翼辐射，组成以上海—江浙—京津为纽带的烟草工业集团，以该系生产能力计，规模约在500万箱。湘烟系版图：湖南两厂目前生产规模大约为290万箱，但湘烟系扩张后有望迅速提升。中国烟草版图上第三大集团“湘烟”系版图已逐渐显现。湖南和湖北两地烟草可能实现“两湖”联姻，形成新的“湘烟”系。13战略管理与创新管理*二、战略创新突破孙子曰：

兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

夫未战而庙算胜者，得算多也；夫战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算而不胜，而况乎无算乎！没有战略定位，企业如同盲人摸象14战略管理与创新管理*[案例]光明缺失定位，迷失丛林中在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50％以上的增长。2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明开始实施“轻资产战略”，只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。为严重的是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销，牛奶在保质期内卖不出去，致使某些地方产品竟然回炉再加工，或将产期标后以延长可售时间，这酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量立时暴跌，广州下跌30％，郑州下跌90％，长春下跌60％，A股上市公司股价也在半月内几乎跌去20％。伴随危机事件，人们同时发现了另一个事实：曾经一度全国第一的光明乳业，早已跌落到了行业第三位置。15战略管理与创新管理*就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。光明是保鲜奶发家的，早在1992年，就从法国引进了牛奶保鲜概念，并首先在国内实行乳制品“冷链保鲜”，已建立了一整套完善的冷链系统。如果光明更早确立起自己是“保鲜奶”的战略定位，并对酸奶、常温奶、雪糕和奶粉进行战略取舍，那么它将可以在竞争中将蒙牛、伊利“来自大草原”的战略强势转化为“不新鲜”弱势，这就是战略定位通过选择决战地点创造竞争优势的方式。16战略管理与创新管理*日美企业PK同为日本企业的日立、松下、索尼、东芝、富士通、三洋，它们提供几乎完全相同的产品种类，运营管理做法和技巧也大同小异，1993～2003十年间六者税后净利润总计才32亿美元，净利率仅有0.1％。虽然电脑硬件行业竞争尤为激烈且平均利润很低，但有“直销电脑”定位的戴尔一家同期税后净利就高达132亿美元，净利率6.2％。在美国利润远远高得多的同类企业包括微软、英特尔、思科、IBM等等，它们分别选择“PC软件”、“电脑芯片”、“网络产品”、“集成电脑服务”为决战地点，无一不具有鲜明的战略定位。

17战略管理与创新管理*阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略1、什么是战略定位？

——面对市场的诱惑，我们到底打算做什么？18战略管理与创新管理*2、企业战略定位的核心要素是什么？

——目标定位、路径选择和资源配置战略业绩目的地：愿景出发地财务业绩各个部门各子公司各个层级各类资源各种能力各类人员配置资源目标定位路径选择研讨：领导者衡量的标准是什么？19战略管理与创新管理*3、战略创新的根本任务是什么？

——知己知彼明方向知彼—环境与竞争对手：认清现状、符合实际、相互匹配。--世界杯的第一场1/4决赛中，东道主德国队通过点球最终以5-3战胜了阿根廷队，秘密纸条帮助莱曼神勇扑出两粒点球，成为获胜的首要功臣。知己—实力：动态印证、不断调整、灵活适应。500强的口号震天响。明方向—核心能力：产业、环节、形式的确定。1995年有人建议“红高梁”零利润扩张，导致关门。

欣赏：《隆中对》20战略管理与创新管理*隆中对凡用兵三之道，三以计为三首。未三战之时三，先料三将之贤三愚，敌三之强弱三，兵之三众寡，三地之险三易，粮三之虚实三。计料三已审，三然后出三兵，无三有不胜三。法曰三：「料三敌制胜三，计险三厄远近三，上将三之道也三」。三汉末，三刘先主三在新野三，三往三求计于三诸葛亮三。亮曰三：「自三董卓以三来，豪三杰并起三，跨州三连郡者三不可胜三数。曹三操比于三袁绍，三则名微三众寡，三然操遂三能克绍三，以弱三为强者三，非惟三天时，三抑亦人三谋也。三今操已三拥百万三之众，三挟天子三以令诸三侯，此三诚不可三与争锋三。孙权三据有江三东，已三历三世三，国险三民附，三贤能为三之辅，三此可以三为援而三不可图三也。荆三州北据三汉、淝三，利尽三南海，三东连吴三、会，三西通巴三、蜀、三此用武三之国，三而其主三不能守三。此殆三天所以三资将军三，将军三岂有意三乎？益三州险塞三，沃野三千里，三天府之三土，高三祖因之三以成帝三业。刘三璋暗弱三，张鲁三在北，三民阜国三富，不三知存恤三，智能三之士思三得明君三。将军三既帝室三之冑，三信义着三于四海三，总览三英雄，三思贤如三渴。若三跨有荆三、益，三保其岩三阻，西三和诸戎三，南抚三夷越，三外结好三孙权，三内修政三治；天三下有变三，则命三一上将三将荆州三之军以三向宛、三洛，将三军身帅三益州之三众出于三秦川，三百姓孰三敢不箪三食壶浆三以迎三将军者三乎？诚三如是，三霸业可三成，汉三室可兴三矣。」三先主曰三：「善三。」后三果如其三计。21战略管三理与创三新管理*4、企三业战略三创新的三目标——培三育企业三核心竞三争力资源：三指人、三财、物三、技术三、网络三、品牌三、声誉三等物态三资产能力:三将众多三资源结三合运用三来完成三一项任三务或活三动的才三能核心能三力：指三组织中三的积累三性学识三，特别三是关于三如何协三调不同三的生产三技能和三有机结三合多种三技术的三学识，三企业持三久竞争三优势的三来源核心能三力的特三点:－有价三值的能三力－稀有三能力－难于三模仿的三能力－不可三替代的三能力－可转三移的能三力22战略管三理与创三新管理*5、战三略创新三的重心三是什么三？——明三确解决三制约企三业未来三发展的三，事关三全局的三，根本三性、关三键性的三问题195三6年初三，毛泽三东用了三一个半三月的时三间，听三取了中三央34三个部门三的工作三汇报，三经政治三局几次三讨论，三他将汇三报的问三题概括三为十大三关系。三4月2三5日，三在中央三政治局三扩大会三议上，三他对十三大关系三作了报三告。5三月2日三，在最三高国务三会议上三，他又三发表讲三话，对三十大关三系作了三进一步三阐述。三讲话精三辟地论三述了我三国社会三主义建三设中必三须正确三处理的三各种矛三盾关系三，这就三是：1.重三工业和三轻工业三、农业三的关系三；2.沿三海工业三和内地三工业的三关系；3.经三济建设三和国防三建设的三关系；4.国三家生产三单位和三生产者三个人的三关系；5.中三央和地三方的关三系；6.汉三族和少三数民族三的关系三；7.党三和非党三的关系三；8.革三命和反三革命的三关系；9.是三非关系三；10.三中国和三外国的三关系。讲话初三步总结三了中国三社会主三义建设三的经验三，并以三苏联经三验为借三鉴，提三出了探三索适合三中国国三情的社三会主义三建设道三路的任三务，明三确了党三对每一三种关系三应当采三取的正三确方针三，这对三社会主三义建设三事业的三发展具三有深远三的指导三意义。链接：毛泽东三《论十三大关系三》的讲三话23战略管三理与创三新管理*链接:三从梁濑三溟到林三毅夫的三新农村三政策193三0年.三梁濑溟三.乡村三建设“我们三可以明三白，今三日的问三题正为三数十年三来都在三乡村破三坏一大三方向之三下；此三问题之三解决惟三有扭转三这方向三而从事三乡村建三设——三挽回民三族生命三的危机三，要在三于此。三只有农三村安定三，乃可三以安辑三流亡；三只有农三村产业三兴起，三可以广三收过剩三的劳力三；只有三农业增三产，可三以增进三国富；三只有乡三村自治三当真树三立，中三国政治三才算有三基础；三只有农三村一般三的文化三能提高三，才算三中国社三会有进三步。总三之，只三有乡村三有办法三，中国三才有办三法，无三论在政三治上、三经济上三、教育三上都是三如此。三”199三8年.三林毅夫三.新农三村建设我国从三197三9年开三始的以三农村为三突破口三;20三年后三的今天三,走出三生产能三力普遍三过剩、三内需不三足、市三场疲软三、通货三紧缩困三境的突三破口，三仍然在三广大农三村。只三有打通三农村劳三动力向三外流动三的渠道三，消化三掉城市三中过剩三的生产三能力，三才有可三能解决三三农问三题。所三以，要三在全国三范围内三发起一三场以实三现农村三自来水三、电气三化、道三路网化三为核心三的新农三村运动三，加快三农村地三区和生三活消费三有关的三基础设三施的建三设，来三启动广三大的农三村市场三，提高三广大农三民的收三入，缩三小城乡三差距，三改变农三民观念三，移风三易俗。三”“20三05年三.中央三“十一三五规划三”.社三会主义三新农村三建设社会主三义新农三村建设三包括:三生产、三生活、三乡风、三村容、三管理。6、战三略创新三中的“三道”与三“势”——没三有最优三，只有三满意24战略管三理与创三新管理*7、战三略定位三与领导三者心智三模式领导者三心智模三式：指三领导者三在领导三或指挥三企业经三营活动三中所形三成的某三种特定三的价值三观、思三维方式三、行为三习惯、三工作经三验等，三它具有三明显的三心理和三行为的三倾向性三。影响领三导者心三智模式三成型的三因素：－个体三心理特三征－家庭三背景－社会三经历－学习三方式和三知识结三构－工作三性质和三任务要三求－社会三文化25战略管三理与创三新管理*领导者三心智模三式类型使命型三:责任诉三求做大事三比挣大三钱更重三要“投资三、并购三，誓做三业内老大三，要扛三民族旗三帜”梦想型三：－理想三诉求－关照三个人的三心理体三验－“我三要过我三想的哪三种生活”满足型三：现实诉三求QWL三值最重三要“不求三做得取三大，但三求稳定三回报”投机型三：－机会三诉求型－什么三挣钱就三做什么－资源三型、特三权依赖三型产业26战略管三理与创三新管理*战略定三位受到三个体的三信念、三态度和三期望等三心智模三式的影三响。－“不三愿犯错三”的模三仿战略－“做三大做强三”的规三模化战三略－“急三功近利三”的战三略短视－“认三知域”三限制下三的逻辑三战略－“一三言堂”三的过度三集权战三略－静态三优化与三经验递三增的战三略突破领三导者心三智魔障－用非三线性思三维代替三线性思三维－用系三统思维三代替点三线思维－用容三异思维三代替排三斥思维－用群三体思维三代替个三体思维27战略管三理与创三新管理*8、战三略突破三创新战略创新模式改变竞争规则填补定位空白拉长式战略创新补短式战略创新战略创新支点基于思维定式的创新模式基于市场空白的创新模式基于经营方式的创新模式基于行业特色的创新模式基于企业资源和能力的战略的创新模式战略创新思维企业核心竞争能力28战略管三理与创三新管理*三、商三业模式三创新没有商三业模式三，再好三的战略三也是空三谈29战略管三理与创三新管理*研讨：三大陆三旅客被三弃街头三风波三是导游三还是“三零团费三”的错香港导三游将购三物不足三的中国三大陆旅三客遗弃三街头的三风波越三闹越大三。会员三以旅行三社为主三的香港三旅游业三议会，三把事件三归咎于三负责带三团的前三线导游三身上，三但导游三工会反三驳指旅三游业议三会没有三监管旅三行社，三才是罪三魁祸首三。据导游三公会提三供的数三字显示三，全香三港共有三600三0名导三游，当三中近千三人带大三陆“零三团费”三旅行团三，他们三除了没三有底薪三，还要三自行付三每团约三500三至10三00港三元（约三101三至20三2新元三）的买三团费，三旅客购三物的回三佣便是三唯一收三入。香港导三游总工三会会长三黄嘉凯三说，天三下没有三免费的三午餐：三“一个三四天三三夜的访三港旅行三团，除三了来回三机票，三还包括三去海洋三公园的三门票，三谁来付三钱？这三一点旅三客也要三自己好三好想清三楚。30战略管三理与创三新管理*1、什三么是商三业模式三？前提：三追逐利三润是作三为赢利三组织的三企业根三本存在三方式和三生存之三道商业模三式：指三在战略三指导下三，企业三整合资三源，创三造价值三和获得三利益回三报的模三式简而言三之，就三是企业三赚钱的三方式业务范围从事何种经营活动？客户的选择希望对哪些客户提供服务？价值获取如何获得盈利？战略控制如何保护利润率？31战略管三理与创三新管理*资料：三亚德里三安.J三.斯莱三沃斯基三观点《价值三转移》三认为企三业的经三营策略三和产品三一样也三会经历三同样一三个由盛三而衰的三经济变三化过程三。在企三业的经三营策略三中，消三费者对三产品或三的需求三偏好是三最重要三的因素三。这种三需求偏三好具有三不断求三变的内三在属性三，而经三营策略三则趋于三相对固三定。因三此，当三公司的三经营策三略与消三费者需三求偏好三的结构三之间的三适应机三制被打三破了，三价值便三将开始三发生转三移。《发现三利润区三》认为三没有清三楚地认三识到利三润如何三发生，三以及如三何进行三企业设三计以捕三抓住这三些利润三，公司三将不会三获利。三明确地三表述和三设计企三业地商三业模式三是一种三关键的三战略技三能。商三业模式三表明，三有很多三不同的三方式可三以获取三利润。三只有你三自己清三楚地认三识到公三司究竟三怎样赚三钱，以三及需要三采取什三么样地三相应策三略来实三现这个三目的，三才可以三着手大三型投资三。32战略管三理与创三新管理*亚德里三安.J三.斯莱三沃斯基三指出精三明的管三理者善三于辨别三各种战三略模式三。每种三行业都三因为战三略模式三的变化三而产生三新的形三式，这三种变化三能够引三起商业三领域利三润和实三力的剧三烈变动三。有时三候这些三模式是三缓慢形三成的，三有时候三它们的三形成非三常迅速三——但三是变化三一直都三在发生三。预测三公司的三战略情三况如何三或者为三什么变三化，把三症状与三原因联三系起来三，然后三开发新三的战略三把公司三引向持三续、显三著的赢三利，这三些能力三是一门三艺术和三技能，三商业和三投资领三域的每三个人都三能够培三养这种三能力使三自己获三益。预三测战略三模式的三能力有三助于管三理者透三过事物三表面的三复杂现三象看到三支配顾三客和经三济行为三的动机33战略管三理与创三新管理*2、企三业商业三模式的三两种形三式差异化三--特色（三Uni三que三）如：《三深深太三平洋》低成本--标三准化、三规模化如：格三兰仕34战略管三理与创三新管理*成本优三势的主三要来源1.与三经营规三模或经三验积累三有关的三成本优三势来源·规模三经济/三规模不三经济·产能三利用率·学习三曲线经三济2.与三经营规三模或经三验积累三无关的三成本优三势来源·投入三价格·地理三位置·密度三经济·技术三优势·时机三因素·选择三结构简三单、质三量可接三受、特三色不多三、大众三化、少三品种和三服务的三标准化三产品生三产·政府三政策3.与三交易组三织有关三的成本三优势来三源·纵向三一体化三/资源三外包三·合三作三·三组织效三率35战略管三理与创三新管理*产品差三异化的三基础和三方式1.产三品特性外观性能质量可靠性三和耐用三性安装操三作难度产品复三杂性产品组三合产品定三制3.产三品销售分销渠三道交货速三度与及三时性消费信三用5.组三织管理企业内三部职能三部门间三的联系与其他三企业的三联系2.服三务与支三持咨询培训二次开三发备件供三应维修4.产三品识别三与认知营销与三品牌塑三造声誉6.其三他时机地理位三置研讨:自主技三术创新三的困境36战略管三理与创三新管理*3、影三响企业三商业模三式设计三的因素——特三色（U三niq三ue）三：以独三特性赢三得顾客如:王三老吉的三重新定三位——标三准化如：代三工——取三舍（T三rad三e-o三ffs三）：权三衡抉择三利弊得三失如:I三T企业三战略联三盟关系三；万科三的加法三与减法——配三置（F三it三or三Com三bin三e）：三多个环三节配合三默契如:戴三尔没有三核心技三术，但三组合能三力是一三流的。三定制生三产涉及三供应链三管理、三客户关三系管理三、JI三T生产三、零库三存管理三等37战略管三理与创三新管理*[案例三]三“金六三福”的三商业模三式创建新华联三集团在三投资白三酒业的三时候，三中国白三酒市场三已经非三常成熟三，群雄三纷争，三分食着三中国全三国性和三地方的三白酒市三场。一三些著名三品牌长三盛不衰三，假冒三伪劣也三打不倒三。新创三品牌此三起彼伏三。如果三用传统三商业模三式，投三资建窖三地，做三配方、三发酵、三酿酒、三出售、三占领市三场、打三出品牌三，会有三很大的三风险，三投资量三大、投三资周期三长、又三不擅白三酒的生三产、经三营、管三理。新华联三采用“三借鸡生三蛋”的三商业模三式，踩三着巨人三的肩膀三，与中三国白酒三第一品三牌五粮三液合作三。自创三品牌又三不生产三一瓶酒三，连一三个酒盖三都不生三产，并三在营销三上下功三夫，建三立了庞三大的销三售体系三，获得三巨大成三功。固三定资产三连一家三小酒厂三的规模三都没有三，却拥三有年2三0亿的三销售额金六福三的商业三模式的三精妙处三在于：三将五粮三液成功三的一切三“据为三己有”三；不做三大量固三定生产三投资，三可根据三自己的三资金实三力由小三而大的三去从事三经营，三量力而三行，避三免了投三资风险三；金六三福品牌三的无形三资产属三于金六三福公司三，即使三与五粮三液合作三发生了三分歧，三金六福三自己的三品牌也三已经可三以自立三门户了三。同时三，金六三福与五三粮液之三间虽为三不同的三体制，三不同的三投资主三体，相三互之间三还没有三股权关三系，仅三仅是O三EM关三系，但三金六福三并没有三冲击五三粮液的三主打品三牌市场三，使五三粮液反三而在不三用发生三营销成三本的基三础上增三大了销三售量；三五粮液三的品牌三也被金三六福每三年仅数三千万的三广告投三入在宣三传。38战略管三理与创三新管理*4、商三业模式三设计中三考虑的三基本问三题你的优三势在哪三里？如：汽三车IC三卡、加三油卡的三秘密你了解三新世纪三的生活三方式吗三？如：亚三韩美容三、汽车三服务、三房地产三、留学三、超女三、上网你的客三户是谁三？你能三为满足三他什么三样的需三求？如：楼三宇广告三的目标三锁定、三QQ的三时尚标三榜你的产三品和服三务可以三大规模三、低成三本产出三或复制三吗？39战略管三理与创三新管理*行业性三过剩价格控三制艰难客户越三来越挑三剔新兴企三业的进三攻传统利三润支柱三抽走5、商三业模式三类型（1）三规模商三业模式规模模式无利润利润复归趋同中间的陷落行业标准全盘技术转移星巴达三克：定三义咖啡三是体验供应商三趋同产品趋三同辅助产三品趋同产品为三中心问题解三决方案低成本三，广泛三的客户苹果与三微软的三界面策三略竞争对三手、客三户、供三应商关三系都被三扭转、三重塑和三重新定三义40战略管三理与创三新管理*集中战三胜一体三化耐克的三外包微软与三英特尔三的专业三化（2）三价值链三模式价值链三模式价值链三分拆价值链三压缩强化价三值链薄三弱环节价值链三重新组三合跳出钳三子攻势丰田训三练供应三商麦当劳三的土豆三供应爱尔医三院41战略管三理与创三新管理*所有客三户都有三利可图三到大部三分客户三都没有三盈利（3）三客户模三式客户模式利润转三移微型分三割权力转三移重新定三位从相同三不同到三独一无三二LEV三I定做三牛仔裤优势来三回交替零售业INT三EL三INS三IDE42战略管三理与创三新管理*消费者三类型倍三增重大技三术变革（4）三渠道模三式渠道模式渠道倍三增渠道集三中渠道压三缩中部商三再生在分销三系统中三创造新三的增值三服务环三节创造交三换站平三台家乐福三集中模三式对小三商店系三统的替三代网上钻三石店43战略管三理与创三新管理*从有形三到