战略制定中的竞争情报工作2

战略制定中的竞争情报工作

决策者需求分析——关键情报课题

产品分布商业情报（情报部门搜集和提供）公开信息、出版物信息（信息服务部门采集和提供）

分析性情报（竞争情报分析小组）10％20％70％全公司的需求/用户高层管理者企业运营需求战略决策战略规划系统性逻辑性深度广度远度情报产品3可能出现的不好的现象CI部门成了一个信息服务部门；CI分析人员埋头工作——“许多情况下，CI团队专注于传递他们认为重要的信息，而不集中在他们“用户”真正关心的问题上，这样生产出来的情报一般都被认为是“失败的情报”。

DouglasC.Bernhardt

《克服竞争情报用户和竞争情报生产者之间的障碍》CI人员被信息需求湮没，没有时间进行分析；4CI需要工作重点和起点企业非常关心的一个问题是竞争情报工作的重点应该放在何处——实践证明，成功的情报工作并非面面俱到，而是集中在企业运作的1-2个领域。一般而言，竞争情报的价值体现在6个方面：提供战略决策支持；提供战术决策支持；对可能出现的机遇或威胁提供早期预警；对竞争对手的动向进行监控和评估；技术跟踪与行业趋势判断；竞争环境监测与分析；

以上6个领域是竞争情报应该关注的重点，可如果面面俱到，成功的可能性会很小——如何正确找到工作重点？5答案

竞争情报工作需要确定工作重点、需要确立情报收集与分析开始之前的正确起点，就要首先正确识别与理解决策者的情报需求！企业的决策者需要CI提供决策支持（6个方面）；CI部门的资源与精力都是有限的（决策者的时间和精力也是有限的）。CI要在企业中建立自己的地位、取得决策者对自己的信任，就必须把有限的资源和精力运用到正确的方向，必须有自己的工作重点，必须保证自己的努力同决策者对CI的真实期望符合一致；在分析性情报的生产过程中，情报经理的角色，主要就是一名流程的规划者和管理者，而非“分析师”。——JanHerring6识别决策者情报需求的可能途径CI人员凭感觉、想象，捕风捉影；决策者主动找CI人员提要求；CI人员主动找决策者进行交流；偶遇？邮件往来？电话找人？定期交流？7决策者主动提出情报需求的一些前提条件

决策者了解CI部门的职能，重视CI工作并信任CI人员；

（愿意对话、交流，并认真对待）决策者清楚地知道自己的情报需求，并加以正确地表达；（情报用户比较成熟，已经对需求有所思考并能明确提出，从而交流能获得成果）决策者能够认识到自己在CI生产过程中的重要作用；（愿意分配时间给CI，就情报需求进行互动交流）决策者和CI之间有交流的渠道；（渠道稳定、畅通才能保证CI工作的长期顺利发展）只有形成了正式的、有程序有步骤的需求识别工作方法，才能够保证需求识别与分析工作的成功，不是偶然的，而是可以持久的！8

关键情报课题

（KeyIntelligenceTopics，KITs）背景介绍——中国观点情报研究程序课题选择信息搜集信息整序科学抽象成果表达成果评价研究课题的选择，是情报研究中的战略步骤；选题是研究工作的起点，往往关系到研究工作的成败。因为选题正确与否，不仅决定了研究的目的和重点，而且也决定了研究成果的价值和大小，甚至从某种程度上也决定了工作将采用的主要方法。选题的关键是做好情报需求分析。

——包昌火《情报研究方法论》

10规划与定向信息收集与服务情报搜集与报告成果发布分析与生产背景介绍——美国观点情报循环明确情报需求；启发分析思路；理清分析内容；寻找信息源；

情报生产流程从识别与优化各种各样的用户情报需求开始。在情报的世界中，这是头号任务，同时，它可以成为情报经理唯一的职责。一旦情报需求能够正确定义，传统情报循环的第一步是进行正确的情报行动规划以获取信息和生产必需的情报。一名有经验的情报经理将花费40%以上的项目时间定义情报问题、对情报活动的各个方面进行规划。——JanHerring11背景介绍——KITs方法的主要创立者KITs方法的主要创立者是世界著名的竞争情报专家JanHerring。主要职责：与政府官员及政策制定者一起工作，确保他们了解情报机构的能力并知道如何最有效地利用情报机构——高级客户经理工作内容：与重要客户进行沟通并了解其真实需求。结论：一般而言，当情报需求识别过程与识别工作进行得比较圆满后，通常就能产生“客户”需要的、有明确方向指引的情报搜集和分析操作。对国家情报课题（NationalIntelligenceTopics,NITs）这一情报需求识别方法进行改造，应用于企业竞争情报领域，发展创立了关键情报课题KITs方法。运用KITs方法识别并优先考虑Motorola高层管理者的关键情报需求。进行了大量的企业调研，在咨询工作中将KITs方法进一步发展、完善，总结出分析企业情报需求的一套方法和框架。协助多家企业设立竞争情报部门、设计竞争情报项目。美国中央情报局国家情报官；20世纪70年代早期－80年代Motorola公司情报部门主管20世纪80年代中期自己的咨询公司20世纪80年代后期至今12KITs方法介绍JanHerring:-KITs是一种程序化的或者正式的“管理（情报）需求识别过程”;-其核心是与公司的关键决策者进行互动对话;-互动对话的结果将提供进行有效的情报运作所需的焦点问题，从而允许CI项目的设计者和CI经理们决定如何为满足公司真实的情报需求配置资源、分配任务。13KITs方法步骤确定与接近情报用户；访谈与明确决策需求；提炼与生成关键情报课题；推进关键情报课题可操作化；评价与修正关键情报课题；14第一步：确定与接近情报用户确定你的KITs用户：企业的最高决策者、高层管理人员；企业战略规划与战略执行的专项负责人；企业核心业务部门的负责人；企业重要职能部门的负责人；部分经常参与企业战略决策的中层管理者；必需竞争情报支持的专业人员；一些判断原则：谁是决定企业走向何方的人？——决定企业大方向的关键决策者

企业的赢利主要来自何处？——企业挣钱的关键领域的关键人物企业竞争压力最大的是哪个环节？——需要对竞争保持高度敏感和快速反应的关键人物15

对多数CI人员来说，接近并直接访问企业的关键决策者并非易事。CI在企业层级结构中的位置、看问题的角度和出发点，都与决策者之间存在距离，这使得CI人员难以深入有效地理解企业内部情报用户的期望；同时，缺乏用户对情报的有用性与可用性做出反馈，也妨碍了CI人员对情报的生产与处理流程进行正确调整。这些，造成了企业中的CI工作与企业决策需求之间出现错位与误差，无法实现精确匹配。这不仅影响到CI部门的发展，更让CI丧失了其对企业而言应有的价值。所以，对决策与决策者进行认识，缩短CI与决策、决策者之间的差距，成为了CI工作的一大要务。

16职责差异事实上，当对管理者与CI分析师进行对照分析时，工作职责不同造成的行为矛盾使二者之间的差别非常明显。一方面，企业的决策者们在某种意义上是“被编程的”，他们做出决策，挑战风险。决策者的工作就是去追赶企业的远景，“不断把组织的注意力集中到下一个挑战上，然后是之后的下一个”，并让事情得以实现。这样，在有的时候就意味着“忽视一切消息”。他们追求的，是外部环境的一致、简单与稳定。可与此截然不同的，CI分析师的存在就是用精确的、相关的、时效性的与没有偏见的情报产品来支持决策，而也许这就意味着他们将发现并指出管理者们努力工作去建设、发展的企业内部或者战略行动计划中的瑕疵与盲点。17CI经理必须考虑的问题CI用户都是什么样的？能力？偏好？现有的假设？兴趣？目标？例如，公司老总同技术总监之间的差别？18接近你的KITs用户KITs宣传，争取理解与支持；（知识宣传组织培训使用预算与外力获得注意）引导用户进入KITs访谈，识别需求并培养用户；(主动出击形成规律及时反馈保证质量获取信任）让KITs进入用户的日常工作流程；召开定期的KITs例会；培养KITs文化；19第二步：访谈与明确决策需求访谈与情报用户进行直接的、面对面的、开放的、深入的和可信赖的交谈，是CI获知决策者情报需求的主要和关键手段。准备访谈提纲；使用调查表；20三个经典虫的问题经典问陆题一：绪遇到沉弊默的经唱理经典问每题二：长遇到不董能清楚抬表述需抬求的经朵理解释；案例说莫明；请求第帝三方帮挂助；“告诉我关剥于一个特液定竞争者垂或竞争态亚势的所有筹情况。”“我也汽说不清旁，但我哑看到时贝我就会说确切知李道我需基要这种碧情报。弱”先集中精谨力帮助决贼策者界定亏他们的情支报需求；如果直走接界定哀不成功先，试着牺尽快给凑决策者浑提供C枣I部门捆目前所徒能做出句的、可旋能相关绞的情报本课题的盘研究成剖果，用绝这些结干果来帮璃助决策中者确定座其真实奸的情报文需求；21经典问瓣题三：抖遇到不亲知道需疑求的经代理“你告苍诉我，细我需要搁什么样虽的情报伶。”拿出准泡备好的传、CI殿认为这骨些决策分者应该盖了解的担关键情培报课题毒内容，耕例如：竞争者琴——列陷出几个谜正在崛估起的竞茎争者竞争态势所——CI敲人员已经京开始关注误、正在发碍展的竞争特态势；竞争战宣略——谢行业内逃其它公韵司已经程开始使裂用而本徐公司尚裁未使用器的新的迅竞争策之略；22访谈注意在提供建眼议的过程耗中，CI人员可以钩提出任何页自己了解路的、与竞盆争相关的KIT内容，烦但应避两开自己踪蝶公司的悟问题或南课题。茫因为CI人员被松认为是城竞争情芳报专家惑，是监蚊视企业洞外部环帮境的哨屠兵，这党就是为否什么决世策者看进中CI的分析结背果和建议烘的原因。访谈不仅惧是了解需闷求的过程材，也是与匹用户建立顶感情、建修立信任的伏过程。访趁谈的结果齐将提供最展后形成情勿报研究课对题必需的险原材料，衬而决策者锦看待问题事的视角将笨提示CI煎人员宝贵贤的分析思纵路，看到先不为人知见的问题和停价值。决策者是化非常宝贵罚的内部情讲报源。23第三步：没挖掘与生挠成KIT战略决宋策/行青动KIT早期预警KIT市场关键戒参与者KIT战略KIT战术KIT决策功能不同决策地位不同CI以访农谈结果为幼原材料，锋整理、提快炼形成情敞报研究课垦题。在此许过程中，旬首先可以侮按照三种者决策功能穿对决策者达的需求信利息进行归饼类处理。24决策功千能不同速的KI抱T(1班)战略决策娇/行动KIT>35叶%“识别和满阀足管理层松制定决策歼和行动计该划的具体好情报需求爹是衡量情坦报价值最惊明显和最胁切实的标鲜准。为重变要的商业讲决策和行馒动提供有危用和有影卡响的情报宜是这一类吵型情报的岁任务。”为—际—Jan.众P.毅Herr元ing早期预警KIT>20住%－特别强调撤那些管理烛层不愿为忧之感到吃盼惊的行动千与课题；－将决策仅者尚未分鹅析清楚的骂担忧转化乞为潜在的尽商业行动跑，并启动挥偶然的行早动计划；－一旦香成功可削以为组雀织带来雅巨大价认值，提涂高CI棵威信；－对很多拢企业而言柳往往是新邀的，有教藏育意义；25决策功能命不同的K衣IT(2话)市场关键歼参与者KIT<30快%－为所有缘瑞决策者提仅供一个共而同的理解君平台；－内容的呀可执行性斜小；－希望涝限定在剩几个最袍重要的练目标对鞋象身上熔；总结：三个分兆类不是哄互相排腾斥的；战略决策瘦/行动K莫IT价值奸最大；早做期预警K喉IT效果雨最显著；CI经理但在管理企劣业所有可件能KIT丽项目时，吃同时就是宗在管理用朗户的情报别期望；26决策地位健不同的K懂IT(1编)战略KIT与战术KIT“通过普设计一滋个竞争规情报流挨程以协轮调战略陶和战术衫情报，木公司不密仅能够泰满足经唉理和雇遭员具体满的决策全需求，勉而且该吴公司在稠战略和伸战术行溜动中也梨能够保阶持内部宁的一致炼性。”令——Cynt神hia暗E.M弟iree稿,Jo屯hnE笋.Pr拢esco尺tt战略KIT与战术KIT的协调－CI分析师个房诚人工作范帮围内的局充部协调；－CI部门共婚同来完延成的全蛇局协调城：（穿团队、懒竞争情兔报人力干资源配迹置、互随动、规粱划流程忍、网络镜五大机耽制）；27决策地位侦不同的K非IT(2苹)提供战昏略KIT情报产品象的同时提牧供相关战确术KIT内容，充饶实了战略膛研究的内兴容，帮助概战略决策箭者切中实滤际、紧贴壤市场变化越制定战略孩规划。战略KIT情报将猛帮助战悔术决策岂者理解著上层的独战略规翠划意图均。大环弦境、大起趋势的颜背景信客息使得撞战术决担策者在梨制定战义术时，塔尽可能似从备选仓方案中观选择有劝助于实贿现长期善发展的殿短期战灰术。第三种益刻处，企业扬实现了整范体战略与洽局部战术堡的内部一乔致性，减菜小了内部厦转换成本类，提高了浆企业整体介的协调一直致，增强俭了企业的笑综合战斗集力。28挖掘与生屡成KITKIQs:（K千ey秩Int层ell棍ige腔nce误Qu蛇est狂ion拼s)关键情如报问题某或争关键聋情报提典问指用户洋需求中匀真正重晃要的那笔些情报提绵问与情报需求；一种对KIT进行细化射分析的情报工具；“KIQs惰常被应用腥于对KI哑T进行分扇析，以及词根据一个棍KIT项祝目的关键示要素对K庙IT进行截理解与挖扶掘，同时储决定相应查的情报操触作类型。诊——Jo庸hnN忆olan29两种情况情况一：从用雪户提供交的大量军零散需评求信息星中提炼土出关键纵情报问客题,之寄后进行缘瑞聚类合件并，生典成研究宽课题。用户情报提问&情报需求一个KIT相关KIQsKIT规范化脱处理聚类30用户情报提问&情报需求一个KIT相关KIQsKIT情况二情况二：对用宁户直接柔提出的塑课题，惨使用关拳键情报干问题进巡寿行分析优和解构年，细化鬼为便于趟操作的馅具体问呜题，进揭而展开钱后续情海报操作去。31第四步云：推进踩KIT垃可操作笑化分类；排序（重要性粥，时效恒性）；合并（增加、删蒜减）；讨论（CI人佣员相互和之间讨淘论；C艳I就确疫定的K菌IT同西用户讨休论；K联ITs腥例会上去用户之眯间、C丘I同用粱户之间境讨论）一次KIT数量多棋；内容可能约重复；重要性萄不一致；二次KIT数量少；内容准暮确；排序处理32第五步桶：评价取与修正谢KIT两个方抛面CI所确梯定的情报罗研究课题诉是否真实啦、准确地鸭反映了决源策者的情脖报需求；（还包括汇访谈的方荡式诊问题鼓时间等说）课题最后她产生的情罚报产品是害否可信、繁可行，表挠达形式是杆否容易理珠解，使用统效果如何；33识别决策朵者需求的耐KITs烫流程确定与接近情报用户访谈与明确决策需求评价与修正KIT推进KIT可操作化挖掘与生成KITKITs冒工作流程仁图34更进一芦步！定期询问

KIT内容进入KITs用户工作计划召开KITs例会KITs交流文化的形成CI基础薄弱的企业CI基础良好的企业KITs宣传教育KIT版s用户挡接近步负骤示意娱图这不是辜一个K稿ITs异环节黎就能够恰完成的海工作！35召开K萍ITs喉例会当独立演KIT亮s访谈储已经比凡较成熟涛，供需太双方能赴够正确垄交流与于理解，装决策者陪认可K则ITs韵访谈后己，CI爆人员可条以尝试孩召开定患期的K索ITs亿会议。会议参宏与者和雾内容业务比较驳相关的K在ITs用第户，交流纳情报需求颂。会议成动果决策者们击除了继续仪与CI人林员进行广养泛、深入投和开放的姑交流外，鼠相互之间雅也有了兼舱具“正式查”与“非击正式”色离彩沟通的亭可能。由题于决策者眼们所在的应层次相近格，都有丰夏富的经验皮与阅历，旋对行业和级企业都有止各自深刻挣的理解，神考虑问题那就有了另肠一种共同让的新高度组。此时，泽决策者之蛾间彼此的偷信息沟通愤、思想碰栗撞，将可殖能产生比半单纯的C注I用户与罪CI人员穿之间的交互流更大的亲成效。于是，K碧ITs开菌始创造出绣一种进行处沟通与交承流的良好纷氛围，一相张以CI村部门为枢捡纽、辐射怀企业全体畏关键决策育者的正式情报网否络开始形框成。36培养KI夺Ts文化培养K使ITs鞋文化将头在CI巷与用户愤之间形箱成真正磁韧性和拆强度都营满足需尘求的关呆系纽带扰。如果暗定期K戚ITs别例会的渠良好效苍果能够亲得到保董持与增渡强，C钉I部门券在企业立中的地海位与影趟响力无徐疑会得引到极大童的提升美。只要鬼CI保低密条件丘允许，想应该有霞越来越萝多的决肥策者愿稀意参与警到这样涌的KI责Ts例拾会中来罩，倾听丢同事们送独特的燃见解、跪CI人车员精辟脏的分析烟，同时觉也发表越自己的铜看法，场修正自怎己的偏抄差，获错取大量康的情报志与知识甜。于是笑，一种吵全公司附范围内平的KI昏Ts交去流文化塌开始形早成，重开视竞争怒情报的杆CI文字化得到嚼大力发英展，正辜式情报叙网络的眨运行获韵得了源脂源不绝弹的需求拣驱动力感。37KIT蓬s实现随策略CI运作棕机制；用户培故养；竞争情雨报领导勺；38CI运作痰机制主动模式推：关键情游报课题同基础户重要客翠户的常貌规会议—帮助他们攀识别与定桑义情报需竿求；－是对羞以前的钓/正在睡进行的拿工作的趣反馈机霞制；－协调用窗户需求与慨相关行为铺；好处－可以烟对情报找活动进妖行规划辜并且能例够有重铲点地行