战略的企业观和企业战略管理

战略的企业观与企业战略管理1.1战略与战略经营的性质1.2战略的企业观1.3转型期战略管理模式1.4战略管理者与战略领导引：中国企业已进入战略经营时代80年代中期以前计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产制胜时代，生产管理为核心80年代中期~90年代中期有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销管理为核心90年代中后期至今不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济一体化，战略经营时代，战略管理为核心1.1战略的性质战略“将道”：做为将军的素质和技能“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局”（毛泽东）。战略的特征整体性,长远性,指导性（高层次与核心性）,相对稳定性。1.1战略经营的基本特点经营的长期性/前瞻性经营的整体性经营的指导性：高层次和核心性经营的相对稳定性谋划与执行的结合1.2战略的企业观新古典经济学企业家理论契约理论：所有权、激励/边界/内部组织资源理论：能力差异战略的企业理论附：企业理论的发展：古典学说新古典经济学：投入与产出之间的技术关系（同质的——“黑箱”生产函数）企业家理论：企业家精神与功能（能力是有差异的——人格化的能力体）管理者行为理论：新古典方法来考虑“所有者与控制者分离”下管理者行为动机与影响附：企业理论的发展：契约理论企业是一系列（不完全）契约的有机组合，是人与人之间的交易关系，是所有企业成员及企业与企业之间（约束条件下最优化）博弈的结果。理论基础：交易费用经济学与委托—代理理论附：企业理论的发展：契约理论主要回答3个问题：企业本质是什么？企业与市场边界如何确定？什么是企业所有权（剩余索取权与控制权）的最优安排？委托人和代理人之间的契约如何安排？把企业看作是一种契约关系：抓住了企业交易本质而忽略了其能力本质；部分解答了企业的存在以及企业效率为何不同。附：企业理论的发展：资源/能力理论企业是不同质的资源/能力组合体——能力本质。主要的研究问题：企业存在和差异的原因？企业的“关键”（战略、核心）资产/能力的特征与识别？企业的“关键”资产/能力是怎样培养的？能力是如何被利用的？主要的流派：资源基础（竞争力）；知识理论；动态能力问题：内涵界定与测量；事后性；分析单位；统一框架等走向战略的企业理论核心问题：WhySuccessfulFirmdiffer？系统观：契约观；资源观；产业组织观；核心性：高层次与核心要素前瞻性：动态观走向战略的企业理论：足够实用而又有一定正式性的企业框架战略的企业观企业是以企业家/高阶层为核心的契约与能力结合体，是动态的有机系统。企业制度、能力系统与核心要素如何做才能获得竞争优势？企业能力系统：内部结构内部治理高阶层与战略逻辑结构/规则/流程/系统/文化技术资源/信誉与关系/资金/基本设施产品设计生产品牌分销服务技术研发产品企业可利用资源能力系统若干性质战略变化的核心是能力系统内部要素变化；内部层次越高的要素越核心；改变不同的要素所需要的系统反应时间、方式是不一样的；两种不同的控制回路导致不同的企业反应行为：自下而上型；自上而下型。通用价值链（波特，1985）采买技术开发人力资源管理基础设施生产制造出货后勤营销售后服务进货后勤顾客辅助活动基本活动其他形式的价值链组织一般价值链（Kaplan等，2000）发明产品开发市场进入合资/伙伴方案开发顾客服务关系管理顾问服务供应链管理操作效率：成本、质量及时间产能管理健康安全环境社会创新流程顾客管理流程操作流程规制与环境流程BuildthefranchiseIncreasecustomervalueAchieveoperationalexcellenceBeagoodcorporatecitizen其他形式的价值链麦肯锡的“业务活动系统”技术研发产品设计生产品牌分销服务生产产品设计技术研发2品牌分销服务建班子定战略带队伍31联想管理模式：价值创造活动之结构三件论：“三要素”、“贸工技”、“三件事”联想的“三件论”“贸工技”线路“三件事”在保证质量的前提下降低成本（采购、库存、应收帐）；发挥产品技术的优势：把成熟的技术根据市场需要集成在一起的技术。强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力（3000多家代理商，280万台（01）；大区统一管理等）管理“三要素”建班子，定战略，带队伍生产产品设计技术研发2品牌分销服务建班子定战略带队伍31联想管理模式：价值创造活动之开放系统的结构企业体制业绩企业成长的经济模型（1）以战略核心为基础的经济化

战略核心上游一体化的经济下游一体化的经济规模经济垄断经济范围经济内部资本市场经济企业发展胶的经济模旅型（2）战略管理杠的契约模器型战略核葱心上游联仗盟下游联盟横向联附盟多样化联盟顾客供应源竞争者新领域互补者调联盟企业发陡展的经等济模型集（3）战略管理薯的整合模雄型战略核寇心上游联条盟下游联至盟横向联专盟多样化联盟顾客供应源竞争者替代品互补品企业：战境略管理的挪整合观点沸（1）企业是冠基于战也略核心盗（能力棒系统）催的契约卷联盟；契约联样盟包括轿合资、起授权、麻特许、症及其他阀长期契柜约等形哨式；战略核心谣是人、技交术、物等粱资源以及到能力的有泽机结合，惕它具有有仰层次、因沙果模糊与扬不易模仿咐性、互补贪性等特征椅；战略核心河（能力系刻统）要成佩为有价值插的，是因伐为它与战姓略性行业会要素相匹炎配，而后茂者是由顾驱客、竞争坝者、潜在扣进入者、响供应商、士替代品、恩互补品等遵各种行业定力量决定柔的。企业：赚战略管负理的整角合观点层（2）企业发展往的实质是犬战略核心供（能力系寸统）的经趁济化利用忽与积累；企业战略侧涉及能力米系统的创兰建、保护插、利用、休发展与更喝新；战略核禁心（能佛力系统糊）的发并展涉及甚企业家岩精神、芝内部激惠励计划邪、合同冈、文化否、有计双划的改赌变与学趣习和适捆应的结牛合等。1.3丹转型让经济企梢业战略泛管理基仍本模型企业治理结构高阶层粮能力、动力与枕个性企业战的略设计愿景/使道命/战略删目标业务/庭竞争/速职能战礼略组织结洋构管理控制与变革吧管理企业业列绩与战鞋略调整市场环境博/制度环境院及趋势股东与其裳他利益相关附者企业资负源与独特能力中国转题型经济不企业战煌略分析坝六要素企业产权坦与治理结没构（企业响性质）高阶层染（以C渐EO为精首的高燥层管理系团队）粉的能力篇、动力缩慧、个性痒及其配菊合市场环境扯与趋势（坏产业与竞育争分析）宏观制蒜度环境闸与趋势企业资司源与独使特竞争砖力企业发展竹阶段：初棋创、快速进成长、稳去定发展、耻战略转型贫、衰退企业产权企业家认个性内部资源竞争环滩境制度环冷境发展阶段治理结构高管团乌队愿景与王目标产业/夏业务选顽择差别优乒势核心资源战略联习盟战略模阻型六要素分尚析基准研究运营模式职能政如策组织架终构人员配置考评与天激励组织文床化战略控绑制与学宾习战略诊断战略分析税与选择战略实施转型期企代业战略规尾划与实施企业战略响的要素企业体净制/内达部治理高管团队愿景与贷目标经营范围有（业务组良合、目标坐顾客、地浸理范围、鞠产品/服译务）差别优势核心资源网络联盟企业所有暴权与人力罪资本激励企业所站有权：惕剩余索怜取权+史（剩余顽）控制狗权剩余控仗制权激微励的问脱题：横应店个案经理杠杆障收购（M氧BO，M暑anag黑emen乒tBu律yout州）：四通钻案例联想的转身制：分步倡的产权变恰迁合伙制估或家族柳企业制霞度员工持股威计划（E谷SOP）横店个摧案：控摄制权回赚报与企激业家控爱制的企合业企业家衰贡献（急责任）钟——企派业家对杯企业的坏所有权蛙（剩余厘所有权休+控制斧权）（产权、利漠）的对插等是有薯效激励和企业家搞人力资纯本的重沾要原则骗。即均钱衡状态径下的“抵能力=莫贡献（产责任）为=控制堂性权力属+（经等济报酬透）利益属”。公（共）张有制企业紧中企业家负“控制权喊回报”机捎制的动态沙效率企业家层继承与表退位障剃碍（周腰其仁推戚断）企业家荐在兼并鼠中的退泽出障碍锄（张维踩迎等）四通的M蹄BO改指的孔必要性怨与集体裁资产分听配的不夸可行找一个大康的金融机掌构，借一册笔钱给管哨理者，成视立管理者块、员工持此股会，成立新四四通，由持沿股会控股妥，原四通便集团公司喇出资占小畏股（如4意9%）。蜻用大股控辅制老四通剪，传统的村四通已经静没有了决会策权；新四通参1收购礼其余的掘老四通巨（或其昼下属公汗司，如缺香港四钢通）资孕产可以逐步桶将老四通昏的资产分习批转移到听新四通1男，2，3昼等；管理者（育新持股者积）利用公恨司分红的断资金、奖笨金等返回稠金融机构厅借款，全渴部还完后孩将成为公异司的清晰周的自然人湖股东联想的转币制：从国滨有民营到酿股份制目的：激担励与领导消传承1993乓年，与科捞学院谈判粪，199辜5、96弹达成协议戴：税后利馅润35/丢65分成睡：65%归挽科学院，灵但其中7赛0%要留扣在联想发章展；35%在归联想吹集团，正其中3乞5%归旗15名物创业者捡，20互%归早沙期贡献垂者（分裹红权量亭化到个区人，8袜8年2纺月前进巡寿入），炸其余4爱5%归演88年遥6月后愈进入员碎工，股矛份为香透港上市恰的H股林股份，翁联想集稻团拥有拳香港联列想68聚%股份泳。2000行年决定，什从199缸5年后净划资产增加蜓部分按3代5/65蛛改革为产扒权，同时风对新一代泰经理引进餐期权。有效管底理者及林团队的心配合核心人锄物之个界性：企衬业家精奥神、职农业管理蓄人擅长创油业或守留成者远见、梦虎想、热情臭/操作、商分析、理洁智的配合不同职悟能背景谁的配合费：生产偶、营销印、财务局、人事瓦等国际/国丽内经验空降兵/但内部成长瓦者的配合企业战跑略实施见的杠杆产、销、疮发、财功番能政策组织结碧构人员配耐置考评与激闸励象征与祖文化控制与绵学习人员技能与意斜愿是关键盘因素需要何种志技能：生删产/营销前/财务等汁；管理需要何洲种水平床的意愿侄：高、担中、低人员管理锁方法培训和发坡展或替换招聘和刚选择评价与范训导解雇和领退休考评与激乌励系统激励的类盾型与水平财务/非痛财务；薪该水、奖金咬、福利、聋股票、激繁励性股票固期权；公革平性等获得奖励球的标准数量;质槽量;成舍本;收搏入;利核润;股坟价;市眠场占有率映等个人的、镰团体的、溪公司的评分表中吓各指标的推权重如何康?（平衡淡记分表）提升/优刮先程序对成就需辩要高者很牲重要谁升迁?形为什么?彼多快?把宗旨艘、战略余与行动平相联系宗旨与晌战略描蜓述对股东财务角度对我的顾密客顾客角度对业务境程序内部角驳度对创新油与发展创新与仆学习有何不暑同成功以励后成功关栋键因素测评方法平衡记分朗表：目标密与指标顾客角度资：时间、久质量、性确能和服务飘等，如供读货反应敏钢捷、顾客黎伙伴关系饰、创新产烘品等；指挠标与方法内部业务姿角度：对舅顾客满意皆度有重大伞影响的业沃务程序，湿包括影响舟循环期、萝质量、雇央员技能、析生产率、钱核心能力蛋等的因素创新与单学习角连度：新喜产品、飞技术领瘦先性、猎上市时敢间等财务角度宏：盈利萄、增长与辉股东价值沙等标识性行慈动与文化标识行侨动的主若要领域语言；轻个人典喂范(包望括你的塔时间使叫用)会议；传裹说,英总雄,反荒面典型等文化仪式；惯喷例；价值填观陈述实施：一碍致性；投承资观念（候便宜而获赛益大的投乱资）1.5喇企业主要丈战略管理痕者董事长丸与董事量会CEO、亏总裁或总眠经理等分部经惠理或分汁公司经菠理等职能经理董事会呀的战略雅角色批判性跌地评价籍并最终口批准战脖略方案妖，而很液少制定捏其中的气细节；独立地判胶断管理层遵的战略提倒案是否经驴过了充分醉分析，是碗否比其他急可行方案顿有更大的晓前途评价高层床管理人员策（CEO组及其可能呢继任者）此制定战略壶和实施战捆略的能力谈，并在必真要时进行挠人事变动参。主要战略似管理者的招角色CEO：伤主要的发距展方向制赔定者，主裂要的目标锐制定者，欣主要的战恢略制定者来，主要的当战略实施茂者；战略制定排是直线管蹈理者的工较作，而不谦是规划参档谋人员的惑工作：战割略的执行恢者就应该毯是战略的同制定者；对大中炊型企业残来说，恋公司成辞员广泛叠参与公岗司的战柄略制定到通常是赵一件很物好的事勺情管理者阔和职员摊组成的互小组，递包括来松自不同何领域和根部门的耀直线管裂理者和风职能参卸谋，一拥部分下禽层职员奥；一家果酱源生产商组架建了14紫0个人（烦2000袋员工7%宏）的小组励；Nok显ia吸墨收250熔名员工对很若干战略妻问题进行窝评估。实例与案绩例讨论联想的管顽理三要素缓（“四要汤素”）四通的任管理层蠢收购（鸡MBO乡丰）CEO适夺合中国国腊情吗？倪润锋重遍出江湖葛罗夫：篇Inte度l公司的涉CEO如何评判陈CEO或泛总经理的垮表现好坏病？附：企业陷战略含义企业战略脑：战略目婶标；经营划范围；竞奸争优势；端战略行动鼠。组织战略亡决策：与晨组织环境矮相匹配；旦与资源和项能力相关走；受价值尿观和期望疗的影响；座影响经营撞性决策。主要涉及壤企业的长岩期发展方驴向、经营犯范围、竞消争优势与顿主要行动厚，理想情侮况下,它占应使资源自和能力与描变化的环骡境，尤其悼是它的行罩业、顾客蛾、竞争相作匹配，以漂达到组织嚼利益相关遥者的期望杯。企业战亩略管理倘的四种圾取向过程取向类型取向构面取向逻辑—本坟质取向策略构亡面说纽曼之三汤构面：战没略目标，老经营范围诱，差别优壳势司徒达贤壁六构面：席产品、市钟场、纵向挽一贯化、乐地理、竞骑争武器、狂规模吴思华缓三构面签：经营拆范围（坊产品市幼场、活刷动组合识、地理蜻构形、填业务规作模）、稿核心资烤源（资盛产、能付力）、蜘网络（岔体系成泄员、网焦络关系甚、网络灾位置）构面与背逻辑关屈联图构面逻辑营运范畴核心资源事业网络产品市场活动组合地理构形业务规模资产能力体系成员网络关系网络位置价值效率资源结构博弈统治互赖风险生态企业利丙润的来董源总利润运营效肃应位置效脚应体系效应环境效应价值效率资源结构博弈统治互赖风险生态基本的谈战略逻稠辑1.超额白利润的I柱O模型（兴HIE，神p22）外部环境传→有吸引测力行业/泄市场→战蛋略设计→包资产/技召能→战略荣行动→超禾额利润2.超法额利润嗓的资源亡基础模凯型（H冶IE，跑p24就）资源→能遇力→战略摄能力→行还业/市场抗机会→战糊略设计与挨实施→超搞额利润转型经济仆企业战略厉构面企业内横部治理蜡（结构扩、选聘音与监督名、激励柱）高阶层毯（核心蒸人物、陵高管团威队、风快格）愿景/战巷略目标经营范射围（产贴品、市遍场、活缴动、地偏理、规衡模）竞争武器震（差别优爷势/顾客虏价值命题艇）核心资源瓦（资产、皮能力）网络联盟努（成员、肚关系、位田置）企业战拥略的层击次与类孩型公司战略烛：事业领纵域、资源蜓分配、协皆同效果、额进入或退是出、公司踢宗旨与目搁标。事业战略陷（竞争战出略）：经变营范围（疲产品-市冒场范围；奸地理范围漂；纵向一棍贯化程度血）；竞争转优势；职组能支持与即配合；事巾业宗旨与位战略目标傍。职能战略鸦(政策)杯：根据事百业战略，滋各职能部饿门如生产势、营销、草人力资源狐、技术、情财务为实叮行事业战仍略而确定才的政策与陆主要行动址。按态势划伙分的战略浪类型成长战略稳定或熔维持战室略紧缩战略疏：扭转、弟撤资、清除算等混合战略战略发展彼方向（安扒索夫）退出巩固市场渗少透产品开发市场开发多样化产品当前新当前新市场一体化战恨略（制造氧企业为例贱）制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服票务原材料生救产零部件雾生产机器生产原材料码供应零部件供琴应机器供应运输后向一跃体化横向一体棒化前向一之体化研究/寄开发财务附：四锅种战略打类型（谢一）市场、粒产品及竞争翁者趋势企业的市甚场/产品重点所处行业率和类似行业喊的最佳范例公司资看源、流程、鼓结构、系统、园文化外部内部行业公司2134四种战略弯类型（二卧）1）营运终匹配2）重猛新定位新的市残场/产管品重点3）高辨效益组班织超越最好删的企业4）突冰破改变行昆业规则企业战略宋管理基本沃过程目标与蝇战略当前的宗湿旨分析外部环境分析组织资源发现机会与威胁识别优势与劣势制定战茂略实施战略评价结果宗旨与碰目标重新确定战略管增理基本重过程1.确定掘组织当前传的宗旨、设目标与战咐略2.分厅析环境产业环境袍分析战略集舍团分析顾客分榆析竞争对手切分析宏观环境多分析3.发痒现机会居与威胁战略管娃理基本吹过程4.分析费组织的资才源组织资产挺分析：人朗、财、物驰、无形资害产（声誉现、技术与攀文化）价值链值分析5.识别找优势和劣员势独特能吩力/核刚心竞争招力（D叔ist红inc凶tiv犁e/C杜ore隙Co溉mpe题ten鹅ce）文化（强经弱、内容融）的影响闹等战略管各