战略评价与选择教材

第一页，共六十二页。战略评价与选择（一）总体战略（二）竞争战略（三）职能战略一个企业可供选择的战略方案一般有多种，那么，在众多的战略方案中究竟选择哪一种战略或战略组合呢？企业理想的战略应该充分利用外部市场的机会并避开威胁，同时，也应当加强企业内部的优势及对自身弱点加以改进。1.企业战略评价：SWOT分析增长率—占有率矩阵法行业吸引力—竞争能力分析法生命周期法产品市场演化矩阵法PIMS分析战略选择过程2.战略选择第五讲战略评价与选择第二页，共六十二页。SWOT分析——定义StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsSWOT是一种把各种相关因素结合分析来鉴别商业机会和制造策略、战术的一种方法。第三页，共六十二页。外部威胁（T）外部机会（O）内部优势（S）内部劣势（W）市场增长速度减缓同行业竞争压力增大新竞争者进入行业---市场增长速度加快纵向一体化互补产品/配套服务增加---产权技术成本优势竞争优势特殊能力/资源---竞争劣势相对于竞争对手的成本劣势竞争地位恶化产品线/服务链范围太窄---外部环境与内部条件的综合分析―――SWOT分析法第四页，共六十二页。SWOT分析优势（S）公司产品弱势（W）公司产品机会（O）市场划分周围环境竞争情况SO发挥优势利用机会WO利用机会克服弱点威胁（T）市场划分周围环境竞争情况ST利用优势回避威胁WT减少弱点回避威胁第五页，共六十二页。

机会威胁1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案3、竞争对手对XXX场重视程度不够4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5、客户对服务的方便性非常看重6、中国目前金融产品还很不成熟1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响2、XXX地区经济欠发达3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题4、储蓄客户对银行的商誉非常看重优势1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客3、地缘优势比较明显4、员工凝聚力较高5、我们开始了大规模的产品推广活动6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势弱点1、资本结构不太合理2、资产结构不太合理3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难4、国家对我们的支持力度不够大5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷6、人力资源结构有待提高S-O战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：利用机会，克服弱点1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。S-T战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。结论：战略的提出——（SWOT）配比第六页，共六十二页。案例：奇瑞汽车的SWOT分析第七页，共六十二页。

波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司(BostonConsultingGroup简称BCG)首创的一种广泛用于进行战略评价的方法,也称BCG矩阵。主要用于进行公司各经营业务单位(SBU)战略方案的分析、选择。第一节增长率——市场占有率矩阵法（波士顿矩阵/BCG矩阵）第八页，共六十二页。波士顿矩阵的内容

波土顿咨询公司假定，除最小、最简单的企业外，一般的企业都由两个以上的经营单位所组成，这些单位各有不同的产品和市场，所以必须就每个经营单位分别选择战略。在一个公司范围内，两个以上的经营单位称为经营组合。第九页，共六十二页。增长率—市场占有率矩阵法的含义一、假设条件所有公司都是由两个以上的经营单位组成一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品—市场面二、市场占有率

代表经营单位的相对竞争地位，相对竞争地位决定了经营单位获取现金的速度。相对市场占有率（当年）=经营单位的销售额或量(当年)/主要竞争者的销售额或(量)x100%相对市场占有率=经营单位的绝对市场占有率/主要竞争对手的绝对市场占有率x100%第十页，共六十二页。三、市场增长率含义:对一个经营单位的市场吸引力，决定投资机会的大小。市场增长是一把双刃的剑迅速收回资金、支付投资收益提供机会市场增长速度越快，维持其增长所需资金就越多市场增长率=当年市场需求—去年市场需求/去年市场需求x100%一个企业所有经营单位都可列入任一象限,并依据所处地位采取不同战略第十一页，共六十二页。BCG矩阵

市场增长率相对市场占有率高低高低BACD？第十二页，共六十二页。第一节增长率—市场占有率矩阵法金牛类经营单位的战略选择:拥有大量现金余额,采取维持战略或收获战略狗类经营单位的战略选择:现金陷阱,采取清算战略或放弃战略幼童类经营单位的战略选择:如果幼童可以转化为明星—投资如果幼童不可能转化为明星—放弃战略明星类经营单位的战略选择具有较好的投资机会,维护和改善竞争地位第十三页，共六十二页。表8-1应用BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或微小负值金牛维护或收获战略高少极大剩余幼童扩大市场占有率或放弃或收获战略为负值非常多不投资负值剩余瘦狗放弃或清算战略低或为负值不投资剩余第十四页，共六十二页。增长率－市场占有率矩阵法（BCG矩阵法）明星幼童瘦狗金牛余者放弃清算高1.5低相对市场占有率高10%低市场增长率业务转换方向资金投向第十五页，共六十二页。第一节增长率—市场占有率矩阵法BCG矩阵进行战略方案评价的步骤将公司分成不同的经营单位;确定经营单位在整个公司中的相对规模;确定每一经营单位的市场增长率确定每一经营单位的相对市场占有率绘制公司整体经营组合图依据每一经营单位在公司整体经营组合中的位置而选择适宜的战略平衡的经营组合才是理想的经营组合!第十六页，共六十二页。经营组合的平衡图8-2平衡的经营组合图市场增长率相对市场占有率明星瘦狗金牛幼童高高低低第十七页，共六十二页。三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：例：一家自行车公司第十八页，共六十二页。普通相对市场份额高

低市场增长率高低明星问题金牛狗玩具山地自行车公司的增长-份额矩阵自行车公司的增长-份额矩阵市场增长率第十九页，共六十二页。高

销售赠长率低高

市场占有率低明星产品

?问题产品

$金牛产品

狗类产品

饼干糖果雪糕月饼酒店餐厅健康食品代理面包嘉顿公司业务项目整顿结果：发展(Develop):维持(Hold):(建议策略)收割(Harvest):放弃(Divest):

香港嘉顿公司产品整顿案例第二十页，共六十二页。BCG法的不足以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单位的地位及其战略未免过于简单。市场占有率只是对企业过去业绩的不完全反映，未能反映未来趋势，如果产业在衰退，再大的市场占有率也没有意义。而且它是一个相对的概念，竞争者随时可以通过各种手段包括削价竞争获取。难以确定综合性产业的市场占有率对“狗”产品的处理与“分享经验”概念相抵触市场占有率只是对顾客群体的统计，忽略了钱袋份额或顾客份额，即模糊了高盈利率顾客与低盈利率的顾客。第二十一页，共六十二页。第二节行业吸引力——竞争能力分析法一、行业吸引力—竞争能力分析方法的内涵由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的，根据行业吸引力和经营单位的竞争能力,用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置,以此确定战略选择二、操作方法

横坐标——行业吸引力（分别由一系列指标衡量）纵坐标——经营单位的竞争能力（分别由一系列指标衡量）分别分为高、中、低三档(A、B、C、D、E、F、G、H、I)形成九个区域公司内的所有经营单位归结为三类（发展类、选择性投资类、收获或放弃类）对于不同区域的经营单位，公司采取不同的战略第二十二页，共六十二页。行业吸引力所评价的因素行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争结构；行业利润；行业技术环境；社会因素；环境因素；法律因素；人文因素。

第二十三页，共六十二页。经营单位竞争力评价因素生产规模增长情况市场占领率盈利率技术地位产品线宽度产品质量及可靠性单位形象造成污染的情况人员情况第二十四页，共六十二页。第二十五页，共六十二页。三类经营单位的战略选择1、发展类（A、B、C）公司采取发展战略，通过多投资，巩固经营单位的行业地位；2、选择性投资类（D、E、F）公司选择其中条件较好的经营单位进行投资，对其余的采取收获或放弃战略3、收获或放弃类（G、H、I）采取不发展战略，对目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的收获战略，对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略第二十六页，共六十二页。GE业务筛选模型的特点1.以一个字母代表一个产品或业务，并用圆圈标在GE业务筛选模型中。每个圆圈的大小是用销售额表示的行业规模。圈中扇形面积的大小代表每一个产品或业务单位的市场份额。2.矩阵中的每个象限有着不同的特点。3.GE矩阵中，若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争的影响。第二十七页，共六十二页。GE业务筛选模型的应用

第一步：为每一产品线或业务单位选择衡量行业级别的指标，采用五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）评估每一产品或业务单位整体的行业吸引力情况。第二步：选择每一产品线或业务单位取得成功所需要的关键要素，然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定。第二十八页，共六十二页。第三步：用图11－2所示的形式将每一产品线或业务单位的目前地位标在矩阵上。第四步：假定不改变目前的公司以及业务战略，在矩阵中绘制公司未来的组合。

第二十九页，共六十二页。第三节生命周期法生命周期法由亚瑟•利特尔咨询公司提出以行业成熟度和战略竞争地位两个参数确定公司中各个经营单位所处的位置行业成熟度行业划分阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段经营单位竞争地位考虑要素：产品线宽度、市场占有率及变动、技术及改变等按照亚瑟·利特尔的建议，企业有四种战略选择方式，既发展类、选择性发展类、收获或恢复类以及放弃类。第三十页，共六十二页。

一、行业生命周期的划分

生命周期法把行业划分为四个阶段：投入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。每一阶段的行业在上述因素的影响下呈现下表的特征，根据这些特征可以做出行业成熟程度的判断。第三十一页，共六十二页。因素孕育阶段发展阶段成熟阶段衰退阶段1.增长率较国民生产总值增长更快高于国民生产总值等于或低于国民生产总值增长为零或负增长2.增长潜力基本不满意或产品只相对不知晓部分满意或产品相对不知晓一般满意或产品被知晓满意或产品早已知晓3.产品线范围窄；很少品种宽；多样化宽；标准化窄；如果行业分散则较少4.竞争者数目竞争无统一规则；数量通常增加最多，后开始减少稳定或下降最少5.市场占有率分布无统一规律；通常很分散逐渐地（或快速地）集中稳定集中化或很分散6.市场占有率稳定性不稳定逐渐地稳定基本稳定非常稳定7.顾客的稳定性不稳定逐渐稳定稳定非常稳定8.进入行业的难易容易比较困难非常困难无吸引力9.技术快速发展；已知技术很少变化中已知晓；容易获取已知晓；容易获取第三十二页，共六十二页。二、战略竞争地位的划分

生命周期法将一个业务单位的战略竞争地位划分为五种类型：支配地位、强大地位、有利地位、防御地位和软弱地位。1.支配地位：能够控制竞争者的行为，具有较为广泛的战略选择，并且战略能够独立于竞争者制定。2.强大地位：企业能够遵循自己的战略和政策，不需考虑同行其他企业将如何作出反应，并且不会危及到长期的地位。第三十三页，共六十二页。3.有利地位：企业可能具有一定的战略优势。特别在一个较分散的行业中，企业所具有的某些方面的优势使得企业能够处于相对的有利地位，有那些能够保持其长期地位的好机会。4.防御地位：企业出现某些落后的现象，但经过努力可以克服，把力量集中使用（如集中于某种产品或某个市场层面）仍可以保持盈利。5.软弱地位：企业或是由于过于弱小，难以持久地生存和盈利，或是由于经营失误导致地位的严重削弱。第三十四页，共六十二页。生命周期－竞争地位矩阵

发展选择性发展投入期收获或恢复放弃支配强大有利防御软弱无法生存成长期成熟期衰退期企业竞争地位行业成熟度第三十五页，共六十二页。三、生命周期分析法的应用

首先，生命周期矩阵对企业各项业务均作出了定位，因此，企业在制定市场占有率、投资、资金流、利润等方面的战略时，将会寻求不同的战略目标。其次，寻求市场占有率、投资、资金流、利润等方面的不同战略目标，使得企业所采用的战略方针和经营策略各不相同。再次，生命周期法可以评价与衡量处于不同阶段中各项业务的经营成效。第四，用于风险分析。企业在某项经营业务中承担的风险与其所处的生命周期阶段和竞争地位有关。

第三十六页，共六十二页。四、生命周期法的局限性

1.生命周期曲线是一条经过抽象化了的曲线，而与实际销售量曲线有所差别。2.对于行业来说，行业的演变并不总是按照四个阶段依次实现的过程，有的行业衰退之后又以新的方式得到振兴，有的行业会跳跃某个阶段。另外，整个经济中的周期性现象和某个行业的演变也不易区分。第三十七页，共六十二页。3.生命周期各阶段，不同行业具有不同的竞争特性，有些行业从分散演变到集中，有些行业则从集中演变到分散，这就产生了是否有适用于生命周期中某个阶段的通用的战略这样的疑问。第三十八页，共六十二页。第四节产品——市场演化矩阵法由查尔斯•霍福尔提出，与生命周期法相似每一经营单位按产品——市场演化阶段（纵坐标）和竞争地位（横坐标）确定矩阵位置竞争地位分为强、中、弱三等；产品——市场演化阶段分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段圆圈大小代表行业的相对规模，圆圈中的阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有率；第三十九页，共六十二页。第四节产品——市场演化矩阵法图8-9产品—市场演化矩阵第四十页，共六十二页。第四节产品——市场演化矩阵法图8-10公司中经营单位组合的三种理想模式第四十一页，共六十二页。三种理想经营单位组合模式每种组合都表明公司在分配资源时可能制定的不同目的和目标许多具有多项业务的公司趋向于采取平衡组合模式，谋求提供资金部门与需要资金部门的平衡；对衰退中的经营单位加以控制，少投资，甚至放弃；第四十二页，共六十二页。第五节PIMS分析

PIMS是英文的ProfitImpactofMarketStrategies的缩写，即市场战略对利润的影响。最早开始于1960年通用电器公司内部，目的是找出市场占有率高低对经营单位业绩的影响在通用电器公司几年的数据的基础上，通过研究与验证建立了回归模型早期模型作用：辨别出与投资收益率密切相关的因素，以解释投资收益率的变化后期研究目的是发现市场法则，即寻找在什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产生出怎样的经济效果第四十三页，共六十二页。PIMS研究的数据库分类

经营单位环境的特性：长期市场增长率；短期市场增长率；产品售价的通货膨胀率；顾客的数量及规模；购买频率及数量。经营单位的竞争地位：市场占有率；相对市场占有率；相对于竞争对手的产品质量；相对于竞争对手的产品价格；相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；相对于竞争对手的市场营销努力程度；市场细分的模式；新产品开发率生产过程的结构：投资强度；纵向一体化程度；生产能力利用程度；设备的生产率；劳动生产率；库存水平可支配的预算分配方式：研究与开发费用；广告及促销费用；销售人员的开支经营单位业绩：投资收益率；现金流量第四十四页，共六十二页。第五节PIMS分析

二、PIMS研究的主要结论1、投资强度投资强度与投资收益率的关系，一般来说，较高的投资强度会带来较低的投资收益率和现金流量；机械化、自动化和库存成本强度较高的经营单位投资收益率较低；资本密集型经营单位减低投资强度对利润的影响途径集中特定的细分市场；扩大产品线宽度；提高设备生产能力和利用率；开发在能力和用途上有灵活性的设备；尽可能租赁设备而不购买第四十五页，共六十二页。第五节PIMS分析二、PIMS研究的主要结论2、劳动生产率以每个职工平均创造的附加价值来表示。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位具有较好的经营业绩。3、市场占有率相对市场占有率与经营收益成正比。市场占有率与投资强度混合对现金流量的影响：高市场占有率与低投资强度结合产生较多现金；低市场占有率有高投资强度会带来现金枯竭14616201—2—5相对市场占有率低80%120%高高62%26%低第四十六页，共六十二页。第五节PIMS分析二、PIMS研究的主要结论4、市场增长率处于高市场增长率行业的经营单位需要资金来维持和发展其市场竞争地位，消耗资金，减少了现金回流，证明市场增长率——市场占有率矩阵方法的正确。5、产品或服务的质量产品质量与市场占有率具有正相关关系。当经营单位具有较高市场占有率并出售较高质量的产品时，经营业绩最好。6、革新与差异化如果一个经营单位已具有较强的市场竞争地位，则采取开发较多新产品，增加研发投入，加强市场营销努力等，提高经营业绩。第四十七页，共六十二页。第五节PIMS分析二、PIMS研究的主要结论7、纵向一体化对于成熟或稳定市场中的经营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩，反之，则对经营业绩不利8、成本因素工资、原材料等生产成本增加对经营业绩影响具有复杂性，取决于成本内部消化或是转嫁给客户9、现时的战略努力方向改变上述任一因素，都会以这一因素对业绩影响的反方向影响经营单位的未来业绩。例如，市场具有高会产生较多的现金流量，但如果试图提高市场占有率，会消耗现金。第四十八页，共六十二页。第六节汤姆森和斯特克兰方法

该方法是建立在波士顿公司的增长率——占有率矩阵方法基础上，经汤姆森和斯特克兰二人完善而提出。市场增长率和竞争状况两个参数作为经营单位战略选择的基础市场增长率分为迅速和缓慢两极竞争地位分为强弱两极形成了四个象限，及每种象限内的战略方案组合第四十九页，共六十二页。战略集群模型

汤姆森和斯特兰克方法P126图4－15注：象限划分有所不同1.重新规划集中现有产品或服务2.横向一体化或合并3.放弃4.清算1.集中经营现有产品或服务2.纵向一体化3.同心一体化竞争地位弱竞争地位强市场增长迅速市场增长缓慢1.抽资转向2.多样化3.放弃4.清算1.同心多样化2.复合多样化3.合资经营第五十页，共六十二页。战略选择过程含义:战略选择过程是作出选定某一特定战略方案的决策过程战略评价过程提供给战略者的是若干可行方案影响战略选择的因素－企业对外部环境(利益相关者:股东、竞争对手、顾客、政府和社区）的依赖性影响:1)依赖程度越高，企业战略选择的灵活性就越小；2）企业经营面对的市场的易变程度，影响战略选择；3）决策者对外部环境依赖性的主观认识影响战略的选择－管理者对待风险的态度－企业过去战略的影响：1）过去的战略是战略选择过程的起点，一经选择就会格式化；2）当战略环境发生变动时，企业总是将新战略嫁接到老战略上来，战略选择过程更多的是一种战略演变过程；3）战略改变时，应更换高层管理人员－企业中的权利关系：权利大的高层管理人员对战略选择和执行往往起决定作用－中层管理人员和职能人员的影响：更多地考虑方案的可行性，并少冒风险

第七节战略选择过程第五十一页，共六十二页。企业对外界环境的依赖程度；管理者对待风险的态度；企业过去的战略；企业中的权力关系；中层管理人员和职能人员的影响第五十二页，共六十二页。一、企业对外部环境的依赖性影响1.依赖程度越高，企业战略选择的灵活性就越小依赖于少数几个股东依赖于竞争对手（处于竞争弱势）依赖于少数顾客依赖于政府和社区2.企业经营面对的市场的易变程度市场中情况变化程度大，则企业的战略需要具有较大灵活性第五十三页，共六十二页。二、管理者对待风险的态度管理者认为风险是成功必不可少的，并乐于承担风险，采取进攻性战略；管理者认为风险实际存在，并敢于承担，则在高风险和低风险中寻求平衡；管理者认为冒风险将毁灭企业，回避风险，则采取防御性的或稳定发展的战略第五十四页，共六十二页。三、企业过去战略的影响

现在的战略是从过去某一有影响的领导者制定的战略演化而来，对将来战略选择具有较大的影响战略格式化，官僚化管理组织使各个层面的战略有效推行战略条件变化，并非首先选择新战略，而是先嫁接次战略，再探索新战略外部环境发生巨大变化时，企业才会认真考虑新战略第五十五页，共六十二页。四、企业中的权力关系权力：指某个人影响另一个人或群体去做某些事情的能力。权力大的高层支持的战略方案，成为企业战略选择；权力关系或企业政治对战略选择有重大影响；第五十六页，共六十二页。五、中层管理人员和职能人员的影响鲍威尔和舒沃兹的观点中层管理人员选择的战略与高层管理人员