谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座

主要内容

1.医院(科室)绩效管理概述

2.医院(科室)绩效计量系统

3.医院(科室)绩效分配应用案例谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第1页

机构目标管理与绩效评价及管理是机构人力资源管理关键，也是一个难中之难问题。思索机构绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于机构人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、设置评价指标、构建评价技术平台。前言谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第2页谁能把小车推走？假如我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开。这就是说，要改变某系统状态，站在系统之内是不行。In-outOut-in观念决定思绪思绪决定方法方法决定成效谁能改变系统？谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第3页人力资源部门角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对单位人力资源管理起决议支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案制订者、人力资源政策和制度执行监督者。人力资源管理人员专业化直线管理人员角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门、科室主管是人力资源管理和单位文化最直接表达者，应负担起对应职责角色定位：人力资源政策和制度执行者、人力资源详细办法制订者、人力资源管理气氛营造者。高层管理者角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管剪发展方向，提倡组织内各级管理者都关心人力资源问题，负担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略提倡者、人力资源政策制订者、领导团体建设者、人力资源政策导向把握者、自我管理者。员工自我开发与管理责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团体管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团体跨职能合作机构人力资源管理责任负担图谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第4页绩效定义“绩效”概念沿革与发展完成了工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第5页系统思索绩效与绩效管理

绩效三个纵向内容是：

1.个体绩效关键点：-个人职责与任务

-个体在团体及组织中角色与定位

-个人绩效决定原因2.团体绩效关键点：

-团体绩效水平与结构（不是个体简单向加而是团体结构与活力）

-团体合作（组织内部人际与合作能力）

3.组织绩效关键点：-基于战略关键专长与技能

-战略实施工具

-组织绩效表示（长久、短期绩效协调）

-组织目标与绩效

-组织绩效评价多维度

谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第6页绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作相关特征、行为和结果，考查员工实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础人力资源管理子系统，它是表现为一个有序复杂管理活动过程。谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第7页绩效管理涵义绩效管理是指组织和员工之间就员工任务、职责、工作标准进行沟通和协商机制，也是组织经过绩效计划实施和管理，提供及时有效行为、态度控制和调整以及反馈过程。其包括到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入相关要素标准确定、评价和反馈过程。是员工和组织之间双向表示意愿、表示承诺过程；也是彼此衡量是否履约过程绩效管理是制度走向详细标准和操作程序过程。谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第8页绩效管理功效价值引导功效——价值取向评价功效管理功效激励功效监督功效

沟通与示意功效参加、团体合作最正确经验挖掘防止错误重复谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第9页相关绩效管理需要强调三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部专利）涵盖管理全部职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个连续不停交流过程，该过程是由员工和他直接主管之间达成协议来确保完成。绩效管理不但强调工作结果，而且重视达成目标过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不但强调达成绩效结果，更经过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果过程。谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第10页绩效管理目标设计确保员工能力－忠诚连续发展有明确方向，了解能力差距，得到发展支持合理组织环境基础合理制度环境基础激发成功欲望探索最优经验和标杆有效设别最优经验和标杆促进一线创新经验得到有效扩散确保问题不再重复、错误不再重复谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第11页

人力总成本较高人力成本与资本成本比值较高研发等意在创造未来收益投入少

医院属于人力企业！！！人力企业三大特征谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第12页医疗服务含有最复杂运行管理全天候特征高度专业性社会公益性突发反应性专技管理财务管理业务管理物流管理流程管理质量管理资源管理信息管理安全管理公共管理谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第13页医院人力资源管理特点人力——主要成本、主要动力劳动生产率高低决定兴亡专业技能复杂专业工种众多知识密集劳动密集生产方式：个人、团体细分基础上整合趋势谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第14页公立医院改革探索监管机制运行机制多元化办医格局内部管理机制赔偿机制管理体制公立医院改革谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第15页做好医院绩效与薪酬管理至关主要医院所面临现实环境：

风险：任何体制医院都有来自政策判断、资本运行、员工雇佣等方面风险。

快速：竞争步伐正以前所未有速度前进，医疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰。

弹性：改变速度太快、竞争激烈结果，长久不变组织结构，僵化用人机制，已不再适应环境需要。

专注：外部环境不确定性和资源有限性，使得医院必须专注于自己所长，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有竞争优势。谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第16页医院绩效管理目标设计定位以医院绩效管理能力提升为基础我们必须有称职管理人员，他们行为必须公正而且符合道德。以客户为导向患者为导向内部客户为导向以医院医疗质量和服务质量连续改进为指导流程改进和流程优化作业标准改进作业行为改进以医院医疗安全为基本要求以员工能力——忠诚提升为最终落脚点谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第17页科室绩效管理功效绩效管理评价功效

评价个人绩效评价科室绩效人员规划功效

人力资源规划重视实绩人才甄选优胜劣汰内部流动激励功效

以业绩为依据薪酬分配反馈认可针对性指导改进与培训谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第18页科室绩效管理存在主要问题

1科室发展目标与员工个人目标脱节。

2科室领导忙于会议协调，缺乏规范管理流程与标准。

3科室项目管理缺乏完善工作流程和评定制度。

4急于建立庞大、完善绩效管理体系。

5领导急、中层推、员工无所谓。

6只有绩效考评标准，没有绩效管理系统。

7高、中、基层角色定位不清，认为绩效管理就是人力资源部门事。

8缺乏有效沟通。

谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第19页绩效管理基本步骤计划/指标培训/辅导计量/评定薪酬/激励事前管理过程管理事后管理谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第20页谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第21页工作量绩效奖金按岗取酬按工作量取酬按工作业绩取酬按劳务分配按效率分配按质量分配

落实个人(职务)工作量绩效考评以工作量及主要指标为对象实施绩效考评谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第22页绩效驱动理论模型谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第23页努力提升医院竞争力明确组织机能简化作业流程高效利用资源适当激励办法激活员工潜能促进医院发展谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第24页惯用绩效管理(评价)方法传统绩效测评法：主要依靠财务指标如收入、利润、收益率等对绩效进行评价方法。关键绩效法（KPI法）：由企业或医院战略目标开始，从上至下制订各级各组织单元若干主要工作方面目标和衡量目标到达程度指标，形成目标和指标体系，由此对绩效进行管理和评价方法。平衡计分卡：分别从用户、内部业务、创新学习、财务四个方面制订绩效目标和绩效测评指标，依此对绩效进行管理与评价方法。谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第25页

主要内容

1.医院(科室)绩效管理概述

3.医院(科室)绩效分配应用案例

2.医院(科室)绩效计量系统谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第26页绩效计量系统在医院管理系统中定位绩效计量系统是医院管理控制系统一个有机组成部分，它与医院战略、业务规划、预算管理等均存在着亲密内在联络。有效绩效计量系统能够填补医院期望和科室绩效之间“差距”，将医院各部门行动计划纳入医院战略统一轨道。谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第27页科室绩效计量系统衡量标准基于对医院发展关键战略驱动原因了解；融入医院整体流程；科室绩效管理考查维度应与医院目标相适应；能与其它部门充分沟通及协作，有利于科室本身业务管理和员工素质提升；含有极高激励效果。谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第28页有效科室绩效计量系统表达医院战略目标准确衡量业绩和支持薪酬全方面引导科室建设有效激励员工发展有效绩效计量系统医院和管理人员支持良好管理基础有力技术支持简练有效KPI体系有效交流和定时追踪衡量标准必要支持谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第29页绩效计量系统中KPI权重确实定

在绩效计量系统中，赋予各关键绩效指标以不一样权重，主要是反应医院(科室)经营管理理念和管理上不一样侧重点，医院(科室)认为对实现战略目标主要KPI，将会被赋予较大权重，相反则权重相对较小。为使KPI权重确定更为客观、合理，更能与实现医院(科室)战略目标相匹配，普通经过教授评分法确定KPI权重。谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第30页教授评分确定KPI权重基本流程

(1)聘请谙熟医院业务外部教授和非常了解医院营运内部管理者组成教授组，内部教授品格和处事公平性必须能够得到大多数员工认可；

(2)教授组首先要依据医院战略目标、经营理念和总体工作安排，对科室业务、财务指标、营运管理、学科建设和员工发展等大类指标进行打分；

(3)按“指标大类A权数=教授对该指标大类评分总分/∑教授对每个指标大类评分总分”公式计算各大类指标权重；

(4)教授组接下来依据企业情况和本身专业经验，针对每大类指标KPI打分；

(5)按“某KPI权重=(教授对该指标评分总分/∑教授对该大类每个指标评分总分)×指标大类权数”公式计算各KPI权重。谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第31页关键绩效指标制订流程

除了要确定KPI内容体系及合理权重外，规范科学KPI制订程序，也是确保KPI真正切合医院特点必要条件。KPI制订流程普通包含草拟、检验、确定目标值和细化方案等几个重点步骤。

谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第32页选择绩效指标标准

代表性好：即指标能充分反应分目标完成程度。

确定性好：即指标确定性好，各个指标判定客观、准确。

灵敏度高：即指标值应有一定波动范围。

独立性好：即入选指标体系各项指标都应含有独立信息，相互不能代替。

实用性强：指标在实际应用中应简明，可操作性强。谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第33页选择评定指标主要工作（80/20原理）付出时间多执行数量大与工作职责攸关勉励发展方向可量化项目资料取得较简单项目争议较少项目及时性正确性有效性可控性客观性衡量频率谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第34页制订绩效制度注意事项符合医院经营策略激励目标明确绩效方法简单易行符合公平公开标准掌握部门间平衡适时修正（善用增量）谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第35页科室绩效管理主要指标

工作效率指标：工作效率指标表示科室业务工作负荷程度，用以评价科室工作效率高低。主要指标有些人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。

医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反应科室医疗质量高低。主要指标有诊疗符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。

财务情况指标：财务情况指标表示科室运行效益、资产运行水平，用以评价科室收益情况。包含科室收入、科室支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、人均费用等指标谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第36页举例：某医院经济管理和成本费用

评价指标及权重一级指标权重序号二级指标权重经营成本指标0.251管理费用占总费用比率0.202人员经费占总支出比率0.173总成本费用利润率0.194万元业务收入卫生材料支出0.155药品收入占业务收入比率0.166检验收入占业务收入比率0.13经济效益指标0.197万元固定资产业务收入0.418经费自给率0.269总资产收益率0.33运行效率指标0.2110每职员平均业务量0.3911每职员平均业务收入0.2512病床使用率0.36病人费用指标0.2013平均门诊人次费用0.1914平均门诊人次药费0.2515平均住院床日费用0.3216平均住院床日药费0.24发展能力指标0.1517固定资产增值率0.3718收支结余增加率0.4119资产负债率0.22谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第37页

主要内容

1.医院(科室)绩效管理概述

2.医院(科室)绩效计量系统

2.医院绩效计量系统

3.医院(科室)绩效分配应用案例谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第38页医院内部分配关键医院内部分配，首先必须建立起科学合理分配标准和激励机制，而确立医院内部岗位价值体系是医院内部分配关键。医院应区分“关键人力”和“普通员工”，并对“关键人力”建立含有激励性分配机制，表达激励和尊重（或区分对待）相结合标准。谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第39页医院应设置关键人力资源绩效奖1、医疗服务发展空间和医院竞争时代背景要求

据美国麦肯锡咨询管理企业汇报：“今后20年，中国城市家庭消费支出增加率中，医疗保健12%、住房11.7%、通信10%、娱乐教育9.7%。其中医疗保健增加率最高。”《中国经济时报》医疗竞争关键是人才竞争，吸引、留住和激励人才成为医院管理关键所在。2、管理经典理论利用（帕累托“二八”理论）：企业20%员工创造企业80%利润；企业80%利润来自于20%良好客户；企业80%关键技术被20%员工掌握；个人80%电话源自20%发话人；个人80%看所时间花在20%版面……3、医院20%员工创造了80%价值，他们决定医疗未来，其余80%员工只创造20价值，他们决定医院稳定。美国哈佛大学心理学家威廉.詹姆士认为：缺乏激励，员工仅能发挥实际工作能力20-30%，激励充分，其潜力可发挥至80-90%谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第40页案例1：华西医院人事分配制度改革实践

医护分开，划分职系梳理队伍，明确目标

科学设岗，促进发展

二级分配，自主管理

绩效奖酬，表达激励

谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第41页(1)管理现实状况及其弊端

规模扩大与人事编制矛盾人事结构不合理影响工作质效新人缺乏规范分类培养，数量严重不足培养成长中缺乏竞争淘汰机制同一年资、资历人员进院终生定贵贱谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第42页(2)管理改革目标

单位人→社会人单位岗位→社会岗位恢复正三角人力结构为新型薪酬制度奠定基础建立毕业后职业技能培训体系谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第43页基本层：在培训中工作，在工作中培训按培训年资同工同酬同福利扩大基数，引入竞争，毕业分流骨干层：决定工作质量效率骨干以各系列各科室工作规律所决定劳动生产率（效率、质量、成本和社会影响力）关键层：学科、学术及科室带头人、管理者以学科发展或科室管理量化考评

①以职业技能高低，决定岗位层次(3)管理改革思绪谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第44页基本层：最初级、暂时协议

基数大、易流动

按岗、历、位、年付酬中间层：初、中级定时协议

相当基数定时筛选

按岗付酬定级定额骨干层：中副正高编制管理

总编控制挂钩职称

级别系数绩效付酬谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第45页关键层：部分正高、管理关键岗位

学术学科带头人

个人业绩+组织业绩

个人绩效+岗位津贴小结：依靠中、基层人员流动

全院形成正三角人力结构

八小时内讲苦劳与成长

八小时外讲功劳与水平谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第46页住院医师、低级专科医师培养制度执业护士培养制度技师培养制度专科秘书、专科经营助理培养制度临床药师培养制度②以职业技能需要，建立技能培养制度谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第47页(4)分系、分类、分层管理

医疗、教学、科研、管理专职管理≥80%，兼职20%工勤系列1.五系列：≥80%工作时间划分2.按岗位特点分类：医生、护士、技术教师、教辅：教辅、技辅研究、技术秘书、助理、管理

技工、普工3.按能力、作用分层管理关键层、骨干层、中间层、基本层谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第48页第一类：教职员（faculty）

1、在编在职在岗编制内教职员（老人）

2、引进一、二、三、层次人才及配偶（学历、专业、岗位）

3、到达我院副高标准调入人员

4、博士后出站留院人员

5、协和毕业生回院者

6、由聘用制高级员工晋升我院副高者待遇：国家工资、科室奖酬、教学休假、院内退休及保障一次性住房补助（第2、3、4类）谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第49页第二类：员工（staff）

1、高级员工（SeniorStaff）规范化医、技、护培训选留者过分期内博士、硕士、选留者管理、工程技术、财务、后勤选留者

(大学本科以上)2、规范培训员工（TrainingStaff）各种规范培训者（医师、技师、护士）

3、普通员工（GeneralStaff）大学本科以下工勤人员谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第50页待遇：高级员工、规范培训员工国家工资标准起薪普通员工按院内协议标准起薪

高级员工科内奖酬规范培训员工医院统一奖酬普通员工视情况决定奖酬、薪酬

统一执行工休假协议聘用制，协议长短需研讨社会退休、社会保险谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第51页建立合理人事结构，有效控制人力成本

医院人员实施总量和百分比控制、结构调整、适度增加政策，在人事分配管理改革中采取扩大基本层、控制骨干层、严把关键层作法；优化法人治理结构，整合业务功效，降低行政编制，防止职能交叉，提升行政效能；将人员配置、设施运转、空间占用、运行成本等作为主要监测项目纳入管控，促使各科室自觉科学高效制订人力规划，尽力压缩和控制空闲多出人员；在总务后勤等支持保障部门采取业务整合、人员归口、核定岗位、量化考评、定编定酬等办法，使全院后勤保障部门人力费用得到很好控制。谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第52页案例2：某科绩效分配方案标准：坚持同工同酬、缩小差距和团块管理前提下，实施职称年资计酬、岗位层级计酬和绩效量化计酬分配标准，分配时突出绩效和奖勤罚懒。

对象：按照医院医护分开，教学、科研另行分配二级分配指导标准，本方案只用于临床医师和治疗师。护士、教学、科研和门诊酬金不在此列，按照医院相关要求另行分配。谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第53页案例2：某科绩效分配方案员工奖酬金=年资职称奖+岗位层级奖+业绩量化奖+科室管理岗位奖和其它奖励。在编医护人员奖金发放按年资职称30%，岗位层级30%，业绩量化40%分配。谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第54页案例2：某科绩效分配方案医疗绩效量化酬劳（采取医师绩效量化系数方法）：平均住院日系数出院病人系数工作量化系数治疗量化系数治疗前移量化计算法住院总医师三年级硕士、四年级住院医师，二年级住院治疗师

未管床医师全职返聘教授科室兼职岗位酬劳及其它奖励谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第55页案例2：某科绩效分配方案扣奖及其它：1、病事假3天者当月无奖，病事假3天以内按照均数扣除；迟到早退每次按元／次扣奖。2、发生医疗差错者：如能主动妥善处理、病人未投诉，酌情扣除奖金；如病人投诉、按医院缺点管理处罚外，自负对应民、刑事责任。3、其它扣奖事项按医院缺点管理条理处理执行。4、外出进修学习（一月以上）按职称给予补助：高级、中级、初级按不一样标准兑现。谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第56页案例3：华西医院住院结算处绩效考评模式

医院住院结算处是病员入出院办理、款项收付、账目审核、费用结算承接机构，其服务质量和工作效率直接影响病员流转速度、病员满意度和医院声誉，而构建科学规范、公平公开、突出质效、奖优罚劣、表达激励、便于实施员工绩效考评模式，对于有效整合住院结算处人力资源，激发职员责任心和进取心，调动职员主动性和主动性，降低工作中推诿扯皮和病员“排长队”现象将起到主要作用。谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第57页案例3：华西医院住院结算处绩效考评模式传统奖酬管理方法暴露问题表现为：奖酬发放标准含糊，绩效考评流于形式，工作效率与奖金水平关联度差，工作多少与收入不成正比，造成员工缺乏责任心和主动性，怠工怠岗，出工不出力。医院要求：在现有些人员配置条件下，重视优化业务流程，提升人员工作效率，开发个人潜能，满足医院规模化发展需求，做到“增量不增员”。谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第58页案例3：华西医院住院结算处绩效考评模式设订目标：

总体目标:要在现有些人员配额标准下满足医院业务量增加需求，为病人提供优质便捷结算服务，尽可能使病人随到随办，降低因拥挤排队发生纠纷，同时杜绝差错发生，保障病人和医院双方利益。

科学规范、公平公开、突出质效、奖优罚劣、表达激励、便于实施职能组目标

:确保单套业务办理效率最高、差错率最低

个人目标:实现医院整体战略目标和员工个人发展平衡，既要坚持科学规范、客观公正标准，也要表达量化管理、按劳分配、优劳优酬、拉开挡次精神，使员工期望和奖酬分配结果达成统一。谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第59页案例3：华西医院住院结算处绩效考评模式方案设计：合理分工设岗业绩量化：量化管理、质效挂钩、按劳分配、勉励竞争、表达激励、兼顾公平，变“要我做”为“我要做”。

流程优化：清楚明了、操作性强、漏洞少、效率高、成本低，该简则简，该繁则繁，既防止重复多出程序，更必须确保流程没有缺点。

方案实施前公布与沟通：使员工充分认识进行绩效管理目标不是单方面监督和控制，而是对双方激励和约束。谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第60页案例3：华西医院住院结算处绩效考评模式方案实施：业务数据搜集反馈意见搜集上下级沟通实施分配计划总结方案实施情况：由结算科向医院财务部领导汇报一定阶段内绩效管理基本情况，使财务部及时掌握住院结算处业务完成、服务质效、人员管理、奖酬分配、存在困难和问题等第一手资料，方便对科室提出新要求和目标，从而实现上层、中层、基层链接和互动。谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配专家讲座第61页住院结算处绩效考评简表代