2023年不设边界把中台做“厚”

不设边界，把中台做“厚”一、业务中台的“厚”与“薄”

之前聊过一个话题：中台该做什么，不该做什么？做厚，还是做薄？

局部来讲，我觉得并没有一个非常明确的指导原则。

之前很长一段时间，许多人对中台的认知是我们只做底层力量的，业务层都应当由上游业务自己闭环。

但实际上，有特别多的业务层需求，多个业务也会存在共性。假如我们放由业务自己来做，那就会眼睁睁看着重复投入，资源被铺张。

这个我想对公司，其实是无法接受的，也应当是盼望中台去“拦着点”的。

所以，在过去的中台进展历史上，我并没有限制中台只做力量层，反而有时候，我们做了不少应用层。而这个应用层，有时候跟业务的耦合还会比较深（例如商户对账工具，详细缘由可以以后再讲）。

而一切我推断的标准就是：一个事情假如中台来做，能不能在公司层面有大效率的提升（当前和拉长时间来看多业务的复用性，以及中台做与业务做的成本对比）。

假如有，那我就毫不迟疑去做。至于说等到很久之后究竟会怎么样，公司组织架构会不会变化，中台定位会不会变，这个我基本不会去考虑。

我想，每个阶段就应当结合每个阶段的实际状况去研判。

而我们之所以在说中台决策与公司大效率的关系，其实是由于中台所处的位置比较特别，它作为电商交易的支撑中枢，资源与价值转化，是影响最为重大的。

二、业务中台在组织中的位置

聊中台之前，我们先来拆解下一家电商公司的经典组织架构。

我把它们分为了横向、纵向两个维度，一共4个方向：

而一般传统意义上的业务中台，主要包含交易（用户、商户、商品、营销、订单等）/支付、履约、业财一体化这3大领域。

它们的组合关系，基本构成了人、货、场，也对应着信息流、资金流、实物流，并且业财也针对进、销、存有了统筹作用。

而在日常业务模式或项目需求落地过程中，这3个领域也恰恰就是最不行或缺、最简单的点。

再加上财/法/税的一些政策法规要求以及专业性，业务基本上就显得会很吃力（下图中，标注黑色背景色的区域，就是经营业务要考虑的影响点）。

所以，假如我们要能解决业务在这块的难题，那么对公司的大效率提升就会很有关心。

回顾过去，当业务小、业务模式简洁的时候，中台的优势，我觉得应当是各个垂直域的专业力量输出。

但是随着业务不断进展，变多变简单，我觉得中台应当把自身的技能升级为整合力量。

详细到对公司的价值，对业务的支持，那就应当是简单事情经过中台，在中台牵引下能变得有序且高效。尽可能屏蔽到一些对业务“无关”的内容。

以上，是我对中台进展到肯定阶段中台定位的看法（当然这个也不是永恒的，只是结合对应阶段）。

那么，基于以上这个的架构形态，中台能做到一些什么样的结果呢？

三、不设边界，做得“厚”一些

过去这半年，中台牵头主导做了几个大的项目（业务属性较强，不便公开）。有的甚至在旁人看起来有点“业务”的项目。

这让我对“边界”有了不一样的认知。

这些项目，跟之前中台传统项目相比，有以下几个特点：

项目中，中台实现的部分，比重最大，业务较少。虽然业务层开发较少，但是业务的规章和细节，却一点都不少。该算的经营账都得算。项目涉及财法税等后端比较多，对他们的信息较重依靠，甚至他们就是需求方。结合以上几个特点，我推断后，都让中台产品来主导落地了。即，我们来做整体产品框架设计以及项目沟通管理等工作。

由于我觉得这些项目，符合第2part讲的那个架构设想，将中台系统简单度以及财法税专业晦涩度，都封装到黑盒中。这样就可以更有效发挥出中台的整合优势。

其实，这样的项目，也完全可以让业务来主导，或财法税来主导。但是从客观层面来看，假如这样做，整体效率肯定会打许多的折扣，并且会极大拖累业务本身的核心工作。

主要方向对，对公司整体最优。我就不会给中台设限，也不想给自己设限。

我想让中台同学，往前向业务走一步，往后向财法税走一步。把自己做得“厚”一点。

事实也证明白，中台在这些重点项目中都拿到了很好的结果，中台几个核心同学也都得到了很好的历练成长。

四、组织也要变“厚”

那如何保持这个节奏。或者做出更多“厚”的事情呢？

我觉得还是得从组织入手，从机制和人的角度。

1.主动发觉机会

做厚的先决条件，肯定是去做最有价值的事情。

假如一个事情本身对公司没有较大的价值贡献或可想象空间，那么它自然 能吸纳的资源也肯定有限。那就谈不上，中台在这个角度会有什么大效率提升的增益点。

所以，就需要中台同学有较强的业务感，要懂经营思维，对成本费用、收益转化这些概念敏感。

另外，由于是经营，肯定是面对市场的，那么就会受到GJ相关法律法规的约束和限制。所以，财法税一些关键信息，对业务影响是巨大的，甚至有时候是致命的。

中台对财法税的了解和把握，也更利于让我们对机会有更好的推断。

好的机会，才会有项目落地，进而才能沉淀出我们做事的方法体系，以及熬炼人才。

反过来，一个优秀的人才，肯定比其他人更具备洞察机会的力量。

2.做事的方法/工具

目前，在中台，我认为有2个东西是我们过去有所沉淀的。当然还不非常成熟，接下来，需要更多的打磨建设。

一个是工具，就是「中台平台化体系」。即配置中心、规章中心、开放平台、综合查询4个系统。之前也写过几篇文章有所介绍：

《中台规划深度解析：用户、机制、系统》《中台系统建设之“屏障”思维》《中台系统建设之“锁链”思维》另一个是方法，简单项目的拆解和落地方法。上一篇文章，有所简述，可以参考《从需求到功能，B端产品设计四步法》。

更多的项目磨练，对沉淀出更强大的工具和方法论有着至关重要的作用。

而，这些工具和方法，也能有效赋能给优秀的人才，让他们更能聚焦更核心的东西。

3.优秀的人才

我定义的优秀的人才，既要是个专才，也要是个通才。专才体现在中台领域内的专业性，系统解决的力量；通才体现在对上到业务，对下到后端这样的多面手。

优秀的人才，除了一些工具和方法赋能之外，更多还需要靠项目的实战熬炼。过去一段时间，我也有针对性在熬炼一些同学，先让一些人成熟起来。

另外，还有一点也很关键，就是学问体系的补充。不仅要有中台内各个领域的共享培训输入，也要有公司其他组织模块的信息输入。这块，我也在同步推动相关事情。

我初步的想法，是想靠这套组合拳，总结出来一套中台人才培育的体系。