互联互通-财务共享中心的建设与运营

互联互通---信息时代下财务共享中心的建设与运营

目录第一部分财务共享服务中心的本质第二部分财务共享服务中心的体系设计第三部分财务共享服务中心的流程优化第四部分财务共享服务信息系统落地第五部分用系统思维搭建财务共享中心财务共享服务中心的本质流程、标准、信息、服务财务共享服务中心的本质一、财务职能在信息化时代被重新定义

二、什么是财务共享服务中心三、怎么理解“分散的更分散，集中的更集中”？四、集团企业为什么集体冲动？五、财务共享服务的“54321”六、财务共享服务中心的几个例子七、财务共享服务中心带来的冲击是什么？工业经济知识经济市场环境平衡而有序；竞争程度低；消费者没有主导权；非平衡而混乱，变化快而突发；竞争日趋白热化；消费者有主导权；思维方式牛顿力学式：单一、线性、确定、稳态；量子力学式：多样、非线性、不确定、突变；生产特点少量知识凝结大量资源；大规模，标准化，单一，注重有形少量资源凝结必要知识；小规模，非标准，多样，注重无形；竞争特点相互追逐的大队赛跑（速度）；更为刺激的冲浪游戏（方向）；资源劳动力和成本；知识；结构直线式，层级制，刚性，稳定；扁平化，网络化，柔性，动态；这个世界还好吗？1、由“大”到“强”2、由“粗放”到“精细”3、由“交差”到“主动”管理已经步入精细化时代，在预算、管理分析、集团化管控、财务共享、大数据分析方面需求突出。一、财务职能在信息化时代被重新定义1、信息时代下企业管理诉求的变化绩效管理战略管理全面预算资金管理成本管理投资决策风险管理财务分析对未来的预测、决策和规划，对现在的控制、考核和评价2、信息时代下管理会计内容变革部门级别企业级别社会级别业务、流程、信息系统、服务大型企业财务管理在互联网的背景下变得更加重要、内容更加丰富、对信息化的要求更高3、信息时代下财务信息化的变革1、财务共享中心：IT平台做支持3、移动互联应用：主动推送数据5、由结果控制转向过程控制7、财务分析体系化：数据超市2、细化经营责任主体4、从控制到服务6、“大数据”应用4、迎接基于财务共享中心的管理会计信息化浪潮角色转变增值服务流程重组集成的信息系统管理成本贡献收益

9%决策9%报表编制16%管理控制66%交易业务处理

50%决策支持报表编制10%管理控制18%交易业务处理22%从销售收入的2%~3%到销售收入的1%世界级引自普华永道行业报告5、财务职能在信息化时代被重新定义A业务单位B业务单位A财务部B财务部A业务单位核心竞争力财务共享服务中心B业务单位核心竞争力各自为政，标准不统一分散共享服务中心SSC共享服务，标准统一强化风险控制提升服务满意度降低成本保证质量提高效率整合资源6、财务共享服务是集团企业财务管理的下一个时代二、什么是财务共享中心Sharedservicecenter1、各业务单位被视为内部“客户”2、以“服务级别协议”来定义客户的需求3、收入来自于为各业务单元提供的服务定义：国际财务共享服务管理协会的权威定义，所谓财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。三、怎么理解：集中的更集中，分散的更分散？分散的经营单位具有决策的控制权保证各地的优先权直接响应客户的需求易于创新标准多样控制多样集中的集中式系统支持统一标准和控制规模效应经营单位无控制权非直接响应客户的需求远离经营单位共享服务中心相对独立于其他业务集中业务人员内部协同组织机构瘦而平采用最佳实践四、为什么集团企业集体冲动？1、集团管控2、组织结构扁平化3、标准化理论4、规模经济理论5、资源配置理论一切基于信息不对称的环节都将逐渐被颠覆，或者被边缘化，存在信息不对称和低效点的产业与价值链环节，就是被改革被重构的地方。五、财务共享中的5、4、3、2、1统一会计科目统一会计政策统一会计流程统一会计信息系统统一会计的数据标准战略定位组织人员系统流程运营管理人才中心数据中心知识中心六、财务共享服务中心的几个例子选址：北京共享服务中心，26人，服务大陆、香港，报销范围为差旅费、招待、交通、通讯等流程：通过员工、经理、审核员和旅行社四个层次，完成费用的申请和报销。组织：自上而下设置执行总监、部门经理、主管、内控监督、申请审核员、票据管理员、报销审核员和结算操作员等进行报销。政策法规：包括所得税（应税项目与工资发放）、保密工作、特殊项目和原始凭证管理等。技术/系统：IMB所有与报销有关的系统全部为自主开发，包括Note,OTR,WWER,DB2等服务质量：专业分工使得操作人员对政策理解透彻、节约成本、对员工能力要求低。SSite(地点）PProcess(流程）OOrganization（组织人员）SServiceRelationshipManagement(服务）TTechnology(技术）RRegulatroy&Legal(政策法规）运营模型要素1、IBM的”Sports”2006年（深圳）——2007年（西安）——2008年（双屏、影像）——2009年（中兴商旅）——2011年（差旅自主、公务卡）——2013年（海外）国内核算中心（一营核算科～五营核算科）、欧美核算科、差旅组、中国综合组、管理数据科、全球档案中心（3个扫描岗、2个档案岗）1、四统一(2003-2005)南京试点2、财务集中(2006-2008)3、完善阶段(2009-2011)4、财务云2、中兴通讯的“四个阶段”中兴通讯在国内有30个下属公司，国外有20个研究所，100多个办事处，为全球160多个国家和地区的电信运营商提供业务产品、终端产品、创新技术与产品解决方案。中兴通讯财务云的实施效益序号项目效益1处理成本下降人力成本节约60%每单处理成本由15.4元下降至每单6.3元2财务效率提升业务处理时效从6.2天下降至3天完成付款到账，效率提升50%3满意度提高财务职能由监督，转变为服务和监督幵存，在服务中监督财务满意度由30%上升至95%4财务风险降低集团范围内的财务监控，统一标准，制度/数据/业务处理彻底透明基于流程和业务分工的财务作业模式，财务人员与业务人员一对一固定联络切断，降低串通舞弊风险5支撑经营管理财务经理从日常财务基础处理中解放出来，从亊财务分析及经营决策支撑；集中数据，提供完整财务信息6共享示范效应以共享的思路，集中一起可标准化、流程化的处理，如人亊、IT、会议、行政服务，彰显规模效应，提高公司整体效率3、华为的“日不落”循环服务1、费用报销电子化2、2005年引入理念3、2006年统一体系规范建立财务共享4、2007年IFS变革5、2013财报内控4、海尔的“大共享平台”海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。资金管理、税务申报、收付服务、税票服务、总账及报表、往来清账、资产核算、费用稽核、会计政策（质量管理）。人员分类职责描述（海尔）战略财务整个集团的财务方向、路径、政策、资源、成本、税务和风险都集中在战略财务业务财务在实现最大限度的集中管控之后，企业财务更多的融入到业务中去，用自己的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务技术财务为整体财务管理提供技术支持，涵盖税务、现金、风险控制等领域目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（涵盖税务、现金、风险控制等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。共创、共享、共治海尔的“大共享平台”1、初创期：公司设立，IT系统（安全稳定即需即用），员工保障（就业及五险一金信息备案）、商务谈判（从谈判到合同生效仅需2天）、资金收付、往来对账、经营分析、税务申报2、成长期：客户管理、融资、出口退税、结汇备案、现金流管理、员工培训，提供7000+门课程3、成熟期：税务筹划（海尔有效税负率行业第一）、外部风控（连接公检法VS被动等待合作方负面信息）、内部风控（风险智能识别1分钟VS人工1440分钟）、投资尽调发展趋势加强大、云、移等新技移术应用自动化流程机器人财务审批智能化，如员工信用、供应商电子发票智能客服财务智能分析，洞察核心业务，提供优化意见财务专家远程服务，生态圈协同共享SSC构建数字化财务SSC创优数字化赋能财务多板块或全部核算业务共享标准输出，专家价值体现，流程再造财务管理和分析能力提升对核心业务有一定的洞察和优化建议能力板块或部分核算业务集中服务水平协议，内部计价专业管理保留，专注于核心业务分析与决策共享服务中心3.0共享服务中心1.0共享服务中心2.0SSC创智智能财务七、财务共享带来的冲击是什么1、业务的变化

分散财务共享组织各地控制统一控制流程各地差异标准化系统多种系统集团统一地点分散各地流程集中服务导向内部导向客户导向财务共享带来的冲击是什么2、财务人员的变化战略设计的参与者风险洞察的前瞻者信息交互的整合者业绩预测与管理成本分析与管理分析工具与信息化建设提供整体业务建议掌握较广泛的业务信息专注在业务单位推动业务部门发展

管理运作风险历史业绩报告只列成本明细报表只关心数字只提供财务建议只掌握财务数据专注在会计运作监控业务部门管理银行关系

王丽彼得·德鲁克《巨变时代的管理》世界已经发生不可逆转的变革，50年前管理领域默认的假设、规律和惯例遭到质疑和挑战，管理者必须思考和利用已经发生的变革。组织雇用管理者的目的就是执行和采取行之有效的行动，管理者必须通过思考和利用已经发生的变革完成自己的使命。信息已经成为一种新型的管理工具，成为管理者的关键性资源和组织的基础。在世界经济中，新的权力中心，持续增长的新兴市场和行业层出不穷。越来越多的公司跟承包商和临时人员合作，合资企业的数目增加，外包业务成长。为一家公司工作的人，很可能不是该公司的员工。当你把工作外包给一名全面质量控制专家，他就是在一年48个星期为你和其他客户而忙，他把这些工作视为挑战。而如果公司雇佣了一名全面质量控制人员，那么他一年只忙六个星期，其余时间则在写备忘录和找事做.根据美国市调机构Statista的报告，2013年，全球IT外包市场总额为2880亿美元，相当于1.8万亿人民币。预期每年以5.84%的幅度成长，在2019年将达到4000亿美元。在长沙智能制造研究总院，没有任何会计基础的湖南默默云物联技术有限公司经理王晓辉，经过20分钟操作流程培训后，将公司上月的发票、工资发放等流水录入会计机器人系统，15分钟后录入完毕，王晓辉惊讶地发现，会计机器人已把记账凭证、会计账簿、利润表、国地税申报表等全自动生成。经过逐一核对，会计机器人所生成的凭证、会计账簿、会计报表、报税报表准确率达到100%。8月10日，全国首张区块链电子发票在深圳亮相。当天，国贸旋转餐厅开出了全国首张区块链电子发票，宣告深圳成为全国区块链电子发票首个试点城市。此次推出的区块链电子发票由深圳市税务局主导、腾讯提供底层技术和能力，是全国范围内首个“区块链+发票”生态体系应用研究成果，得到国家税务总局的批准与认可，深圳国贸旋转餐厅、深圳宝体停车场、坪山汽修场、Image腾讯印象咖啡店等为首批接入系统的商户。首期试点应用中，深圳市税务局携手腾讯及金蝶软件，打造“微信支付——发票开具——报销报账”的全流程、全方位发票管理应用场景。思考题：你是如何看待以下两则新闻的？财务共享中心的体系设计流程、标准、信息、服务财务共享项目的体系设计使用者信息系统(车)系统配套管理制度(交通规则)流程(路)维护运营与支持组织体系(交警)财务共享中心满足业务发展需要业务流程/财务流程信息条件下的企业制度总体规划\运营管理执行层/管理层/决策层一把手工程工欲善其事，必先利其器组织SSC的组织责任?服务提供者？战略建议者？文化共享服务中心的人员;应是什么性格的人？能力共享服务中心的人员,应具体哪些专业能力流程共享服务中心包括哪些流程？这些流程在SSC与业务单元之间如何分配？选址绩效对共享服务中心进行绩效考核的基本原则战略实施共享服务的基本动因？成本节约\运行效率\标准化数据管理数据管理的基本责任由谁来承担？系统共享中心模式下的系统要求？现状分析财务共享需要回答如下问题

一、哪些企业适合建立财务共享中心？二、通常哪些内容会纳入财务共享中心？三、战略模式定位与建设模式四、财务共享中心组织设计五、财务共享中心选址六、财务共享中心人员七、财务共享服务中心运营设计财务共享中心的体系设计一、哪些企业适合建立财务共享中心？1、管控模式的影响财务资金管理人事管理规划计划管理监察审计管理采购供应管理生产管理投资管理销售管理战略管控财务管控经营管控管理模式管理内容什么样的企业适合建立财务共享中心？2、四大基本条件1）具备一定的规模经济效应2）组织数量多且分散度高3）企业发展处于持续成长期4）主营业务的差异性小3、四大应用基础1）财务组织与人力基础2）标准化与规范化基础3）资金集中管理的基础4）信息系统应用的基础1、业务界定原则作业量大且重复发生客户面对面接触要求低数据或服务可集中获取可通过信息化实现跨地域、跨区域作业可标准化的流程有助于提升总公司及分公司管控能力二、哪些内容应纳入财务共享业务界定原则示意经费业务主营业务种类少,相对固定。主要包括两类:费用和资本性支出种类多,且不断发展。根据目前产品梳理情况,共八大类金融产品板块,183种具体产品主要是内部员工及少量外部服务供应商;是被服务关系;外部客户;多数是服务与被服务关系时效性要求很高，否则流失客户特点业务处理有一定弹性,有缓冲空间单笔交易额不大,风控要求相对较低属于内部管理业务处理通用性强,相对简单，专业技能要求不高单笔资金交易额大,风控要求很高各项业务都受外部监管业务处理差异性大,人员专业技能、技能要求高1.业务种类2.服务对象3.时效性要求4.风控要求5.外部监管6.从业人员2、常见纳入的业务有哪些费用报销应付账款应收账款固定资产工资及福利……核算职能资金调拨资金结算银行对帐业务收付结算职能凭证归档报表月结/年结帐薄管理职能财务系统维护系统维护职能Oracle纳入财务共享范围示意序号流程1从订单到收款的流程（销售、咨询、培训和支持四个事业部）2采购到付款3佣金计算流程4费用报销流程5总账和报告流程6资产管理流程7现金管理流程财务共享下业务内容的变革建设初期：企业报账、财务基础流程及核算报告、资金结算运行2-3年：运营资金管理、管理会计报告、税务运行3-5年：数据中心、商旅、业务财务一体化服务运行稳定之后：咨询、外包业务、GBS……职能定位建设模式战略目标财务共享中心的战略目标如何设定？战略结构建设模式财务共享中心职能定位？未来进一步发展方向是什么？三、战略定位与建设模式原则：前瞻、扩展、阶段、全面战略定位与建设模式1、财务共享的“驱动力”：战略目标降低成本，提高效率加强风险管控，促进标准化建设保障战略执行，支持快速扩张加快业财融合，促进核心业务发展适应互联网时代的管理模式推动企业财务向价值型转变成本中心跨组织、跨地域的财务专业支持服务利润中心依据市场机制独立运营、模拟收费向内部提供服务，成熟后可与外部供应商竞争来让内部顾客选择服务公司独立法人以服务提供商的定位提供专业支持承接外部企业的财务业务价值创造广度和深度2、职能定位战略定位与建设模式战略定位与建设模式3、财务共享的建设模式1）、单一中心2）、多中心：区域中心、流程中心、灾备中心多媒体通讯通力华星泰科立家电……应收组应付组……某集团战略定位与建设模式集团的财务共享中心集团财务共享中心的产业板块集团财务共享中心的各财务流程小组示意图战略定位与建设模式产业板块的财务共享中心集团财务共享中心的各财务流程小组示意图战略定位与建设模式集团的财务共享中心集团财务共享中心的业务流程小组集团财务共享中心的各产业板块小组示意图战略定位与建设模式1、职能定位：汇报关系与利益如何切割总部财务中心财务共享部资金管理部核算管理部预算管理部业务支持部财务总部财务

共享中心财务

管理中心服务总部财务

服务中心IT

服务中心HR

服务中心汇报关系CFOCOO四、组织设计集中不集权，审批权、资金使用权不变；职能分离，监督权集中标准的审批分类建议业务审批专业审批财务审批/审核责任部门业务部门归口部门BU财务FSSC财务职责审核业务的真实性、合理性、合规性对特定的业务/费用，从专业的角度或集团管控的需要审核业务发生与付款情况是否合规合理业务单元财务预审核FSSC财务终审并形成凭证过账、资金支付对应审批、审核人员申请人直线领导、业务部门负责人相应归口部门负责人业务单元财务FSSC财务主要关注点判断业务发生是否合理、费用付款发生是否真实、合规根据特殊业务的需求不同，观点也不同审核政策合规性、单据、记账要素审核财务合规性、支付要素、资金预算情况、安排资金支付进度业务大类、业务细类、组织类别、审批金额、委托授权、审批加签、会签、审批退回等职责权限划分示意基于专长的结构示意专业化共享服务中心内部协同效应最大程度标准化和规模效应优点缺少客户关注不足财务共享服务中心应收

核算组应付

核算组费用

报销组资金

结算组总账

资产组单据

档案组服务

管理组收银稽核收入核算收款核算发票处理付款核算对公费用

报销员工费用

报销资金结算总账核算会计报表资产核算单据收发档案管理热线服务合规检查人员管理

与培训系统支持3、内部组织结构常见模式基于区域的结构示意财务共享服务中心中国区亚太区欧洲区北美区拉美区非洲区日本泰国德国法国美国巴西墨西哥委内瑞拉南非埃塞俄比亚新加坡加拿大优点区域服务不断扩张，共享中心能够高效接受、融合新成员缺点中心内部存在冗余，不利于标准化集中内部组织结构混合模式结构示意财务共享服务中心中国区亚太区欧美区……区资金结算组单据

档案组服务

管理组收入组成本费用资产报表组资金调拨出纳单据收发档案管理政策制度运营支撑服务支撑收入组成本费用资产报表组收入组成本费用资产报表组收入组成本费用资产报表组优点具有上述两种模式的优点，标准化流程高度集中，兼顾区域化特性较高缺点多头汇报，多虚拟架构，增加了管理复杂度内部组织结构根据业务流程性质划分团队：结算组负责资金调拨、付款及银行对帐等资金操作活动核算一组提供费用报销与应付核算方面的会计核算服务核算二组提供投资核算、固定资产、税金和报表等方面的服务支持维护组提供财务系统机构、部门、人员等财务系统维护，同时进行知识管理和Call-center的基本运营。另有一个行政小组支持业务单元的运行共享服务中心经理的工作面向中心内部各业务团队负责人。结算组收付核算资金出纳费用会计总帐核算应付会计投资会计税金会计财务共享服务中心行政支持支持维护组知识管理系统维护Call-center档案管理总帐会计资产会计付款会计内部稽核某集团内部组织结构示意战略财务业务财务共享财务4、职能范围业务单元的伙伴对收入的质量和收入确认问题负责确认收益质量将决策支持和控制融入业务当中连接财务和非财务信息识别未来的收入和利润来源专注于利润及公司价值最大化提供核心财务职能(例如：资本结构、资金、风险管理、投资者关系)确保合规性，税务筹划等自动生成报表专注于数据质量减少数据收集工作加强分析能力100%的操作性工作由最有效的提供者执行实施控制有效推动利润增长平衡业绩和风险提供最有效率的交易处理

财务共享中心涉及流程的原则基于控制要求，执行业务管理职能?决策支持或业务竞争相关？第三方能提供更便宜或更好的服务？多个分支机构需要该项服务集团总部财务部分支机构外包共享服务分支机构是否是否否否是是下属公司财务部门的职能定位共享实施后，下属公司财务部门将从目前集中于交易处理，向财务控制与决策支持方向转化。现状财务共享实施初期财务共享实施全面推广交易处理报表与控制决策支持业绩评价单据审核审批流程复核税务申报财务核算会计凭证制作行政收付业务收付银行对帐资金调拨会计报表付款控制预算编制业绩评价绩效考核财务计划现金流预测单据审核与传递税务申报行政收付业务收付银行对帐资金调拨付款控制非标准报表预算编制预算控制预算分析单据审核与传递税务申报付款控制非标准报表预算编制预算控制预算分析业绩评价盈利分析成本分析绩效考核差异分析财务计划现金流预测项目价值分析成本：•

人员成本•

通信成本•

办公场所等固定成本人力资源：•

人员技能•

人员知识水平•

人员流动性/竞争•

教育培训有效性•

生存成本基础设施：•

IT、通信设备可靠性•

国际便利度•

基础设施质量环境：•

政府政策•

发展能力•

城市竞争能力管控力度：•和总部沟通和交流便利程度•总部的影响力五、财务共享服务中心选址地区代表城市传统区域环渤海集群北京天津大连长三角集群上海珠三角集群广州深圳新兴区域中西部内陆地区合肥武汉成都西安财务共享服务中心选址六、岗位职责设计1、参考同业机构设置情况：可参考同业共享中心内设岗位，针对业务流程和业务种类的不同进行设置，同时考虑关键和核心岗位的风险控制要求。2、职能划分情况：要从业务处理职能划分角度进行岗位设定和职能描述。对于分支机构来说，共享中心只是负责整个处理流程中后的记账、支付环节，前端原始凭证的合规、合法和真实性仍然在分行，这一点在岗位设置过程中要充分考虑3、工作量：一方面要考虑目前业务总量和业务处理数量的状况；另一方面合理判断和预计未来在机构数量增多、业务处理难度加大和业务量增多的前提下，保证财务处理的准确性和及时性。4、业务处理效率：由于共享中心采用集中处理的模式，岗位设定和业务流程的设计会在很大程度上影响工作效率。在具体实施过程中，要及时根据各业务的特点和量大小及时进行岗位调整1、岗位职责设计需要考虑的因素2、岗位职责设计原则目标原则：岗位设计以部门战略、目标和任务为主要依据。“以事定岗、以岗定人”职责分明，互不兼容原则：每个岗位具有明确的职权、责任和具体的工作内容，在关键点上设置控制岗位，做到分工协作、相互制约和监督高效原则：避免岗位重叠、人浮于事、互相扯皮的现象，提高岗位工作效率人员编制=日总标准工作量/每人日均标准工作量。日总标准工作量=平均日单据量*标准工作量系数。每人日均标准工作量=日均有效作业时间/标准单基准时间平均日单据量：1、调查问卷，统计可量化的业务平均日单据量；2、视不同业务的波动周期分别设定调整系数标准工作量系数：1、以测量基准为标的；2、调查问卷方式获得原始数据；3、取平均值作为各业务的标准工作量系数3、人员编制测算对标评测法业务分析法数据测算法人员编制=日总标准工作量/每人日均标准工作量。日总标准工作量=平均日单据量*标准工作量系数。每人日均标准工作量=日均有效作业时间/标准单基准时间日均有效作业时间：1、日均有效工作时间=日工作时间-作业辅助时间-作业间歇；2、以业界普遍标准的日有效作业时间为基准进行评估确定。标准单基准时间：代表完成一个标准单所用的时间。核算业务本指标代表审核1个标准单所用的时间，票据档案业务代表扫描一页附件、归档一份单据所用的时间。人员编制测算阶段划分人力工作重点人员配置建议规划阶段盘点集团内部财务人力资源现状宣导财务共享服务理念，为组织与人员变革奠定基础FSSC管理人员（50%）财务业务专家（50%）建设阶段财务人力资源整合、分流广泛培训按照新的人力资源配置情况进行必要的招聘FSSC管理人员（25%）财务业务专家（25%）FSSC业务操作（30%）FSSC运营支持（20%）运营阶段日常运营的管理与绩效的跟踪持续的优化提升人才保持FSSC管理人员（15%）财务业务专家（15%）FSSC业务操作（60%）FSSC运营支持（10%）4、财务共享中心人员配置建议人员配置与冗余安排人员沟通人员培训知识库建设职业通道设计业务人员业务熟练者业务组长业务专家业务骨干经理资深专家管理线业务线财务共享中心人员配置人员心理变革不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展业绩时间开始推行企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程AB通过有效的交流沟通使A最小化设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化CD服务的时间、地点、对象服务的内容服务的响应和处理速度例外情况的处置服务的等级和价格失误百分比服务反馈、评价、改进机制SLA，ServiceLevelAgreement服务水平协议。服务供应商与顾问，就顾客的最低可接受的服务水平，服务范围等进行多次商讨，谈判达成的协议，属于法律文件范畴，需要得到双方的承认并共同遵守。特征：协议性、相互性、量化性七、财务共享中心运营体系设计1、服务协议基础模式内部独立经营市场模式日常事务处理工作和行政管理工作的合并行政指令下内部托管服务双方以市场化双方自愿方式确定服务关系咨询服务内容更加专业，控制权与服务权分离后期有参与外部市场竞争的压力和指标将贡献服务作为一个独立的商业实体经营内部客户可以自主选择基于单一动因或多动因成本分摊基于投入/产出模拟结算，成本加成定价基于产出量收费结算，基于市场定价2、财务共享中心定价3、关键绩效指标选择输入类：评估共享服务业务前端的输入质量，通常为跨部门领域的绩效指标，使职责清晰界定。成员单位的成员单位的补单、退单率；业务发起均衡性；备用金金额与账面的差异率、过期申请量等输出类：评估共享服务中心的输出质量，通常体现为共享服务中心的客户服务水平；月人均处理单据量；凭证冲销量；客户满意度；成员单位投诉量时效类：该类指标旨在评估共享服务中心的运营效率指标，是基于投入/产出模式的市场型定价机制运行的关键要素成本类：持续评估共享服务中心的各项运营成本，是基于成本分摊模式的基础型定价机制运行的关键要素其他：为满足共享服务中心各类合规性需要和其他运营需要所设立的关键指标财务共享中心各岗位的绩效评价：业务处理量：合同备案量、核算凭证、收付款笔数、保证金保函处理量、报表出具量等工作质量：业务差错次数、收付款核销超期延误次数和时长、报表出具及时度，凭证审核完成时点等服务满意度：被服务单位投诉次数，服务满意度评价工作能力：执行能力、沟通能力、系统操作能力、团队合作精神、财务基础知识、学习能力4、绩效评价22%28%31%50%75%81%89%0%20%

40%60%80%100%员工流动率投入/产出服务范围单位业务处理成本业务质量服务满意度业务处理效率FSSC绩效考评调研在员工的绩效考核标准方面，财务共享服务中心又聚焦于哪些指标呢?资料来源：安永调研分析调查结果显示，“处理时效”、“业务量”、“客户满意度”以及“业务质量”均达到了80%以上的关注。3%25%28%81%83%89%92%0%20%40%60%80%100%处理时效业务量客户满意度

业务质量业务重要程度及难度个人成长其他人员绩效考评调研财务共享中心的流程优化流程、标准、信息、服务

一、打通部门之间的“金钟罩”二、流程优化的步骤三、搭建分层级的流程框架与体系四、流程梳理与优化五、财务共享服务流程评价财务共享服务中心的流程优化输入工作流程输出输入什么？步骤是什么？

哪些部门/岗位参与？提交什么？结果绩效指标一、打通部门之间的“金钟罩”输入资源活动活动的相互作用（即结构）输出结果顾客价值流程：彼此紧密联系的、有严格的先后顺序的、服务于特定价值目标的一系列活动。1、什么是流程1、为什么需要流程优化？（1）质量：用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如增加一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）（2）成本：降低资源消耗，争取竞争机遇（如,降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）（3）时间：缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求降低成本（如,缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）（4）风险：通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险2、为什么需要流程优化？流程再造理论，是90年代迈克尔·哈默和钱皮提出的，即“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革流程优化的思想本质一：以客户为中心，变分工为合工

组织结构以客户为中心而不是以部门工作为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门由不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。

流程优化的思想本质二：决策点下放，提高组织决策效率

利用信息系统，在业务流程执行过程中建立控制标准，让工作过程实现自我控制，让那些需要流程产出的人直接执行流程，而不要等各项活动完成后再把所有结果拼凑起来。

提高业务准确度；提高组织柔性，促进组织扁平化

流程优化的思想本质三：重新认识知识价值，促进组织创新

知识正成为组织最重要的资源，这一点正成为共识。但在对知识的管理中很多企业仍沿用过去的思维逻辑，就象对待企业传统的生产资料那样，进行简单的整理和积聚，其逻辑是“知识具有价值，所以保存它”，新的逻辑是“知识就是能力，共享它并使之倍增”。5、业务流程优化的思想本质问题表象描述表象挖掘原因陈述问题列表由于…,导致,,,原因列表优化原因综合消除问题流程描述原因分类影响程度优先级判断流程体系调整，流程结构调整配套体系调整流程图流程说明评估结构化思维方式搭建流程体系流程现状流程理念结构化思维流程目录现状流程图现状流程描述梳理客户导向、核心流程\环节、整体性、成功关键二、流程优化的步骤“现状怎样?”“什么问题?”“如何提高?”1、收集流程收集各部门现有和应该有的流程，并说明流程的主要执行者、参与者，流程的目的和功能部门流程调查表所有部门流程调查表2、汇总整合将收集流程进行汇总，并合并重叠流程流程汇总表及清单模板分类分级前的流程清单3、分类分级对所有流程按照业务模型进行分类、分级分类是划分不同属性分级是对同一事物进行细化业务分类表分类分级的流程清单4、流程设计共享流程的设计流程所对应的岗位共享前和共享后的变化非共享流程设计岗位作业分工共享中心岗位流程清单二、流程优化步骤1、流程信息描述将经济事项进行归类，分步骤描述该类事项从发生到结束的每一个结合判断、支持资料以及审批流程，为绘制流程图提供蓝图。2、流程图绘制以流程信息描述为依托，以图表的形式直观展现财务共享流程从业务发起、审批、核算、结算的各审核和管理环节，清晰展现各环节的责任权限及业务的流转路径。3、整理会计核算分录业务流程梳理完成后，将依据这一业务形成的会计分录逐一进行整理，抽取经验丰富的会计及业务人员予以配合，充分考虑各种不同情况，将每种不同情况形成的会计分录进行整理，并判断是否符合会计核算规定及企业有关制度4、形成表单在业务流程和会计核算规则梳理完成后，通过表单将业务流程和会计核算规则进行衔接，借助于财务共享平台软件实现流程带着表单流转，表单中固化着会计核算分录，实现每个业务类型对应固定的流程和会计核算科目，最终实现在集团层面执行统一的业务审批流程和会计核算规则的目标二、流程优化步骤业务领域：供应链、生产、HR、财务、法务……流程：采购、仓储、配送办公用品采购、生产物资采购、固定资产采购岗位操作指引：操作手册、岗位职责等三、搭建分层级的流程框架与体系1、流程总图：价值链体现流程体系的完整性和逻辑关联性，清晰的界定流程间的边界分类（Classification）流程分类：按照流程运转的异同对流程进行分类，划分为不同的类别，如设备采购、材料采购流程分级：按照流程运行的先后顺序或者阶段进行分级，如采购：采购申请、定点定价、采购合同管理2、流程的分类分级原则人男人老人人男人已婚人士人男人未婚女士北大学生男生女生女博士人男人已婚女人未婚女人分类标准不统一越级分类子类相容不完全分类多子类分类人男人女人已婚男人未婚男人已婚男人未婚男人

分类分级的四项原则标准统一：每个层次的分类必须按照同一标准或准则进行层次一致：必须按照事物的属种包含关系分层次进行 子项互不相容：分类得出的两个流程之间必须是不相容（相互独立）子项穷尽母项：分类所产生的各项流程之和必须等于上级流程所包含的内容 性别年龄性别性别+状态财务战略管理FM–01评估财务战略FM–01.03财务管理FM财务报告及分析FM–05其他专项管理FM–07编制财务报表和管理报表FM–05.02执行财务分析FM–05.03管理税务事宜FM–07.01管理项目投入产出FM–07.02成本管理FM–04准备报告基础FM–05.01资金管理FM–03资金调拨与支付FM–03.02监控资金使用FM–03.04编制资金计划FM–03.01管理对外投资FM–07.03制定/调整财务战略FM–01.01分析资金报表FM–03.05进行银行融资FM–03.06内部审计FM–06制定内部审计计划FM–06.01执行内部审计FM–06.02执行内部审计后续工作FM–06.03会计核算FM–02销售与收款核算FM–02.02在建工程、固定资产及无形资产核算FM–02.04采购与付款核算FM–02.03总账及月结、年结FM–02.06制定会计核算政策FM–02.01工资和费用核算FM–02.05闲置资金运作FM–03.03制定/调整财务制度FM–01.02执行成本分摊FM–04.03维护成本信息FM–04.01进行成本分析FM–04.04制定标准成本额度FM–04.02某制造型企业财务管理流程框架图流程名称负责组织批准资本性支出预算Ｏthers制定资本性支出计划BU控制资产转移＼采购及报废、投资决策支持BU提供正确的固定资产实物相关文档BU资产管理、盘点BU固定资产的增加、处置、转移相关账务处理FSSC折旧计提与过账FSSC确认和评估资产价值BU资产对账与结账FSSC清晰界定财务共享中心和本地财务部的职责范围3、搭建分层级的流程体系需要界定职责范围流程的端到端，最终由客户需求决定4、设计端到端的流程经济事项发生员工报销、材料采购起草填写报账模板提交预算控制、订单匹配、合同检查扫描上传电子影像业务审批完成各级审批会计处理核查修改预制凭证导入财务核算生成财务凭证付款发送付款完成资金支付归档档案管理设计端到端的业务流程四、流程梳理与优化①

清除（eliminate)：运用5W1H查问,试着哪些手续可以清除掉不要;②

简化（simply)：经过清除后，是否最简单，达到最好的效果，能否再简化。③

整合（integrate)：流程中的各项手续,同样运用5W1H法,试行哪些手续可否合并④

自动化（automate)：流程中的各项手续，看能否通过自动化、信息化手段解决。常用优化方法：ESIA5W1H提问法WHY？为何做？不做可以吗？WHAT？做什么？不这样做行吗？WHERE？在哪里做？一定要在这个部门？WHEN？何时做？换时间可以吗？WHO？谁来做？一定要他做吗？HOW？如何做？变通个方法行吗？问题表象：财务部门统计发现公司每月回款经常低于80%，资金管理不力每月回款经常低于80%为什么每月回款经常低于80%因为市场部门回款不力为什么市场部门回款不力因为市场人员经常不能正常执行销售合同为什么销售合同不能正常执行因为？？？流程问题描述：由于市场人员经常无法正常执行销售合同，导致市场部门回款不力，进一步导致企业每月回款率低于80%，一方面加大了公司运营成本，另一方面加大了公司财务风险。1、常用优化方法示意：多问几个为什么问题：市场人员经常无法正常执行合同组织与人员流程与制度材料与设备外部原因市场人员不懂财务要求缺乏培训订单管理系统不能反映客户信用流程监控有问题流程不规范监控点与表格考核制度没有相关规定外部客户拖欠销售前不清楚客户信用生产设备达不到客户技术要求部门考核个人考核鱼刺图法示例流程优化制度规范组织职能调整信息系统改进常用优化方法示意：分析问题存在原因通过法律解决客户恶意拖欠规范合同执行流程，加强客户信用控制和客户催款提醒。存在原因解决方案流程与制度：流程不规范；控制点有问题。

组织与人才：市场人员不懂财务；缺乏培训。

材料与设备：订单管理系统不能反映客户信用外部原因：销售前不清楚客户信用；外部客户拖欠财务部和市场部共同制定客户信用额度和信用期限，销售人员签订合同时执行信用控制完善订单管理系统，增加客户信用管理功能加强市场人员的财务培训，人力资源部负责具体事宜安排问题描述由于市场人员经常无法正常执行销售合同，导致市场部门回款不力，进一步导致企业每月回款率低于80%，一方面加大了公司运营成本，另一方面加大了公司财务风险。解决方案示例常用优化方法示意：找出解决方案2、财务流程优化的原则哪些是重复的和非增值的活动，可以停止

取消重复审批点，根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性停止技能输出并行客户与供应怎样利用多重技能来削减各部门的界限，提高工作范围与效率

职能扩大，灵活以及授权怎样将在一个流程中的人员合理地组织起来，保证提交质量？

协作与团队ABCD什么活动能够并行操作以减少流程处理时间？

消除和压缩等待及传递时间，规定时间期限怎样将流程的供应者与客户整合入流程？

关注客户流程参与服务水平协议怎样减少数据的流动与加工？

准备第一时间需求可视性批次怎样保证流程的绩效可衡量

?怎样保证每批的信息内容减少以保证有足够的效率？

从信息来源一次性的获取信息；减少不必要的活动，减少流程活动；怎样保证数据在事件发生的源头录入，并保证其质量？

重复工作，较验，检查全面质量管理怎样保证信息能提交到需要者处？

无纸化作业需要得到流程产出的人自己执行流程绩效评估流程绩效评估的文化Just-In-Time

负载平衡

任务分派机制3、去掉非增值环节建立经验教训共享知识库、定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板、规范对流程执行人员的培训……建设期的流程设计与管理：重点关注日常交易业务运营期的流程管理：业务流程的不断优化改进及如何提高员工及组组织的绩效供应商将发票寄给OCOC预先检查发票OC将发票发送至GSSAFS接收处供应商将发票发送至GSS

AFS接收处ISS扫描发票并通过数据接口传输至

ERP

ISS

（第三方）

扫描发票初始流程再造流程1234去掉非增值环节示意遵循标准化的流程文件描述流程1、总体概述2、流程范围及目的：3、流程设计及工作标准3.1流程图3.2流程工作标准3.3流程考核标准4流程单据描述流程文件示例流程范围：付款核算流程主要涉及付款类(含预付款)单据审核、凭证生成核算业务流程。流程目的：规范付款核算业务，确保付款单据填列及核算的及时性、准确性、完整性；确保预付款附件信息的完整性。流程涉及单据：【付款单】【其他往来付款单】流程涉及部门：FSSP业务会计、总经理、财务部、业务经办人流程遵循的核算制度及规范：《纸质单证传递保管规范》、《原始单据粘贴规范》流程遵循的操作手册：《付款单审核操作手册》、《其他往来付款单审核操作手册》⑴流程的成本作业成本：作业变动成本、作业长期变动成本和作业固定成本资源成本：非消耗类和消耗类⑵流程的效率业务流程时间或速度队列长度：在顾客需求的频度和数量相同的情况下,等待队列越短,说明活动处理事务的能力越强.⑶流程客户满意上一环节流程责任人对下一环节的工作输出带来的满意度流程总体结果内外部带来的客户满意度⑷流程的责任每个节点的责任人明确每个流程责任人的职责与目标要求明确五、财务共享服务中心流程评价财务共享中心的系统落地流程、标准、信息、服务财务共享中心信息系统建设一、如何规划共享服务中心的系统架构二、财务共享中心系统功能三、财务共享中心运营平台四、系统建设的关键技术五、新技术带来的变革与扩展应用六、如何选择合适的供应厂商一、如何规划共享服务中心的系统架构Portal总帐与报告销售到收款资金结算合同、资产等作业派单绩效考核与质量SSC组织设计SSC环境采购到付款费用报销集成工作流、派单规则数据仓库（绩效提升平台）文档管理影像处理安全基础设施、系统硬件ERP各模块+其它系统（核心交易处理平台）共享业务平台、管理支持平台绩效管理、内控管理、知识管理、信用管理、质量管理影像作业平台预算系统财务系统资金系统预算数据会计凭证资金计划付款清单

电子影像任务派单绩效管理员工信誉共享服务请求派单派单结果集成接口门户系统业务系统影像管理系统银企直连技术平台……门户业务请求管理支持平台共享业务平台核心交易平台……1、财务共享服务中心系统架构3、财务共享信息系统和业务流程的关系业务流程（客观存在）—

业务流程是客观存在的—企业内流程：跨部门，可能因人而异产业链流程：跨企业，跨国界，难以实时沟通—可以带来增值，也可以是无效的—可以有文字记录，也可能存在人脑中，日久流失信息系统

的作用

—规范（精练、加速）业务流程，减少无效作业

—不同/意外情况处理准则（业务规则、模拟-决策）

—实时记录、追溯审计；集成信息，快速运算

—监控业务规则的执行

—分析、优化流程；实现增值共赢、加强竞争优势共享服务中心后台前端报账人门户客户、供应商门户审核人门户管理层看板呼叫中心业务内容共享中心报账平台运营平台

知识管理绩效管理信用管理派单规则、服务委托、作业门户、组长管理门户、任务池派单二、财务共享系统功能服务请求、交互中心、共享分单管理语言、币种、预算控制、权限、凭证规则、差旅标准、系统参数等配置接口ERP、OA、影像、资金、合同等流程引擎业务审批规则、待办事项、流程历史、会签加签、委托授权、通知提醒1、费用报账流程示意2、预算控制示意年度预算招待费、通讯费、广告费、……事项1预算招待费交通费……事项2预算场租交通费……事项3…………招待费报销单1……交通费报销单1……说明：1、事项预算可跨年有效2、未执行完事项预算可关闭3、借款与报销不控制、柔性、刚性总额、明细静态、动态（以收定支，如销售收入百分比）三、财务共享中心运营平台1、共享分单规则绩效管理数据基础绩效成果绩效数据源绩效考核定义绩效考核绩效看板作业量作业时效作业差错外部导入数据……考核标准规则考核指标考核对象……2、绩效管理单据工作流经财务审批时，由财务会计人员根据单据填报质量给予信用评价，并给出相应的评分，评价结果可作用于日后的流程审批针对性简化、借款优惠政策、年度人员绩效考核、企业信息化流程改进等。3、信用管理4、自助平台：改善与业务伙伴的信息沟通数以万计复杂度低重复类似的请求缩减了共享服务中心员工和服务请求者的工作量通过自助服务录入的结构化数据提供了更优的流程自动化主要包括：提供了对多个ERP后台系统的集成、统一了不同类型的自助服务，集成进共享服务框架，如财务、人事、差旅等；员工自助：将业务事项与财务核算进行了前后台分离，包括自助填单、自助查询、个人信息管理、提醒预警事项处理等供应商自助：1、通过自助服务跟踪发票状态，付款和信用，减少了电话、传真、邮件的查询2、供应商可以批量上传电子发票，减少手工录入发票的工作3、供应商可以向财务共享服务中心发送查询请求，协同处理发票相关的争议4、可以调阅发票原始影像，帮助买卖双方更有效的沟通1、在线业务规则的固化示意业务流程业务逻辑检查填写差旅报销提交单提交成功财务审核过账取得预算标准取得费用标准提示消息业务逻辑检查检查结果业务审批否是开始提示消息结束四、财务共享服务系统建设中的关键技术2、流程引擎财务共享业务的特点就是标准化、自动化，以此来提高工作效率。实现流程标准化、自动化的技术基础就是工作流。通过工作流平台，将各项业务流程固化，并通过消息平台，实现自动任务驱动、任务找人。审批依据的多角度；如：资金计划否审批、金额的标准、特殊审批权限；跨公司审批；多部门会签、跳转、指派矩阵管理（部门经理、项目经理）；3、影像管理一、影像采集平台1、采集设备：扫描仪、高拍仪、摄像头、相机、手机等2、预处理：质量评价、图像压缩、打印控制等二、影像处理平台1、图像校正、版面识别、OCR识别、条形码与二维码生产识别、图像加密、数字水印等三、影像展现平台1、图像展示；2、圈阅和批注；3、单据审阅；4、电子签名四、影像存储平台1、数据存储、索引、备份、迁移财务共享服务系统建设中的关键技术经办人/报账员初核扫描业务审批报账系统影像系统共享服务作业平台财务辅助系统报账接受到影像扫描任务票据初核扫描员对票据扫描上传生成影像票据文件业务领导见影像审批会计审核/制证（见影像单据）复核过账归档出纳支付归档处理派单池单据流转模式应付应收费用总账资金签收分理扫描装订归档派工1.外部供应商2.各地业务部门2.内部各地资料收发岗接收是否需要据此作业共享中心各业务小组共享中心内部共享中心单据与档案管理组共享中心外部是否拆包并分理扫描纸质单据流转模式保存方案优点缺点评分合规性可控性操作性总分原始单据在共享中心集中保存节省原始单据保存的人力和物力便于内部检查和管理单据传递耗费人力、物力和时间远程保管可能无法及时满足当地税务和政府监管要求2439财务共享中心以扫描件入账，原始单据由海外机构自行保存，并与记账凭证复印件一起归档满足当地监管要求无需远程传递单据原始单据与会计凭证一起存放，便于核查当地财务人员需要执行打印、装订和保管工作53412某单位归档模式示意图制存查目录检索专题检索综合检索模糊检索全文检索档案统计档案利用财务审计税务电子目录中心电子发票凭证纸质档案扫描拍照编号档案索引财务业务系统接口服务生成版式文件归档电子签章档案采集与加工移交鉴定销毁查阅借阅重建管理电子票据库影像库电子会计档案库采集插件库4、电子会计档案管理…………………………应用之间点对点链接实现简单、基本的信息交互和数据传递通过企业服务总线实现服务的整合集中的流程实现借助标准的接口灵活地连接，实现真正的随需应变传统架构基于消息传递的模式先进架构面向服务体系架构SOA5、系统集成来源唯一

任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入，专人负责减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确实时共享

统一数据库、统一处理规则授权人员、共享信息环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾足够的信息量；信息规范消费者填写业务信息，选择纸质或电子发票消费者电子发票数据、版式文件、下载授权码待开票信息发票元数据待开发票数据发票数据纸质发票总局电子底账库税控盘、服务器支付宝微信支付柜台收银邮件短信公众号业务系统电子发票服务平台6、电子发票管理FSSC报账企业商旅系统差旅订票API差旅申请单差旅申请填单提交差旅申请业务审批差旅费用报销填单完善并提交报销单获取商旅平台票务信息报销单审批审核费用报销单票务信息后台前台前台后台单点登录12345677、与移动商旅交互五、新技术与扩展应用1、从银企互联到资金管理2、云计算3、大数据47%50%64%67%72%72%75%0%50%100%洞察客户信用风险预测信用额度策略对销售收入的影响分析客户付款行为评估客户信用等级进行预算分析及财务预测进行成本盈利分析进行绩效分析突破介质突破流程突破时空机器人,不会破坏任何行业.但是会改变一切,包括我和你……4、RoboticProcessAutomation(RPA)生产力提升：自动化比人工操作快5倍以上7X24小时工作。让人关注在更重要的流程和操作点上准确率提升：自动化工具可达到100%的准确率标准化：在任何时候都会按照事先定义好的流程执行安全：减少人工参与，保证了更高的数据安全性灵活扩展：RPA工具可以被灵活的部署到不同的地区和流程上。可以灵活的部署更多的自动化机器人来满足季节性的业务量激增。产品定位业务需求满足度：非功能性需求满足度：性能、兼容性、易用性、可维护性、可用性、可靠性、安全性、国际性技术架构：扩展性、成熟稳定性、对流程变化的支持集成接口：与ERP、HR、CRM、税票、主数据……开发商：规模与实力、资质、人员技能与经验、案例、可投入资源数量、价格开发管理：管理模式、需求管理、开发管理、测试管理、质量、成本、支持模式如何看待价格：选择的标准着重在能否解决管理问题，选型不是砍价。五、如何选择合适的信息系统厂商如何选择合适的信息系统厂商1、了解同行业用户的应用情况2、第一次筛选，根绝企业特点和需求，可以选择5家左右3、观摩演示：准备好调查提纲，注意各子系统之间信息和数据的集成性4、访问产品提供商的用户5、请咨询公司参谋6、二次筛选甚至实际操作7、招标和专家评审8、签约明确项目定义寻找合作双方的互利点友谊不能代替产品正确的看待宣传材料，评价产品提供商的建议书合同条款尽量具体不能让不理解财务共享的人员去选择财务共享产品谁选择产品，谁负责系统实施让接受了培训的关键用户去培训最终用户抵制干扰和诱惑用系统思维构建财务共享流程、标准、信息、服务

一、系统思维与项目管理二、用系统思维与项目管理方法审视财务共享项目三、财务共享中心总体框架四、关注财务共享项目的风险五、财务共享中心项目建设误区用系统思维构建财务共享一、系统思维与项目管理1、时间进程2、逻辑方法3、知识结构系统工程思维时间进程逻辑方法知识结构把分析对象作为整体系统来考虑，进行分析、设计、制造和使用时的基本思想方法和工作方法。1、什么是项目管理项目：为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。项目管理：在项目活动中，项目经理运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。人才（Man）、材料（Materrial）、机械（Machine））、资金（Money）、信息（Message）、科学技术（MethodofS＆T）、市场（Market）等，即“7M”有需求有定义有起点和终点项目组是临时的有具体的技巧和方法有具体的管理内容团队与沟通2、现代项目管理知识体系的构成满足或超过项目干系人的需求和期望项目干系人的需求和期望工具、技术工具、技术范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源沟通管理风险管理采购管理项目综合管理事业环境因素：项目团队不能控制。政府或行业标准、基础设施、人力资源状况、人事管理制度、工作授权系统、市场条件、干系人风险承受力、政治氛围、商业数据库、项目管理信息系统等组织过程资产：流程与程序（流程、指南、模板、程序、要求等）共享知识库（财务、时间、质量、人力资源、计划、配置等）管理的核心：外部靠合同；内部靠组织：工作流程、管理流程信息流程3、项目管理的生命周期项目管理的生命周期投入资源时间客户需求可行性分析产品完成累计投入线管理控制线投入线启动阶段设计阶段实施阶段结尾阶段时间范围成本质量项目成功的定义-三要素按时完成预算内质量符合预期要求：期望管理-项目经理的成功规则资源-时限-质量-范围：平衡的现实的期望进行期望管理预算内准时交付承诺成果风险4、项目管理四要素项目组合（Portfolios）项目集（Programs）项目（Project）项目（Project）子项目（Sub-project）工作包（Wok-package）任务（Task）奥运会工程比赛场馆建设乒乓球馆建设羽毛球馆建设运动员更衣浴室工作包空调系统任务（Task）设备管线工作分解WorkBreakdownStructur5、项目工作分解基于职能的分解基于成果，也就是可交付物分解基于时间（工作阶段）进行分解6、项目进度管理

为确保项目按时完成各项目标所进行的管理。◆活动定义：确定产生项目可交付成果的活动。◆活动时间估算：估算完成各计划活动的时间。◆活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系：优先顺序图法（PDM）◆制订进度计划：关键路径法（CPM）◆已识别的活动和时间估算：炖鸡：120分钟（A启动20分钟，E炖鸡100分钟）；电脑杀毒：60分钟（B启动10分钟，F杀毒50分钟）；

C手动洗衣：30分钟；D拖地：15分钟。7、项目成本管理确保项目在预算内完成各项目标。

◆资源规划：什么？多少？怎样获取？

◆成本估算：估算完成项目所需资源的总费用。◆成本预算：确定每一个活动的成本基准。

◆成本控制：控制项目预算的变更。思考题：假若按照资金使用计划，10月10日项目组应花销100万元。但实际上只花销90万元，能据此说项目组节约了10万元吗？控制手段可视化图表工具项目控制手段和工具制定并遵守计划不断监督必要时进行调整沟通团队工作重要的关系里程碑图甘特图费用成本曲线资源负荷图项目成本记录项目报告表8、项目管理用到的工具联合项目组乙方等咨询技术实施甲方项目经理工作组业务需求由咨询顾问组成，主要负责：需求调研、方案设计由技术顾问组成，主要负责：技术实现、二次开发，接口集成等由实施顾问组成，主要负责：系统配置、应用实现共享中心选址、组织架构、岗位设定、人员安排等一揽子问题研究由业务骨干组成，主要负责：需求调研、流程梳理、方案确认、系统推广由双方高层组成，主要负责：项目指导，重大决策、资源协调技术组系统选型配合，软硬件网络支持等项目质量管理组由主要负责人组成：项目质量管理与质量控制二、用系统思维与项目管理方法审视财务共享项目1、项目组织设计2、快速准确的界定项目

4月的公司经理办公会研究决定，今年“5·1”节由工会牵头组织一次“爬泰山”项目，并点名让你负责组织实施，请你对项目进行界定。三、财务业务现状分析现状评估通常从组织、流程与人员三个方面入手，以期了解现状，并对共享实施的基础和风险进行评估。1、评价财务共享实施基础2、分析财务运行效率与未来改进重点3、确定方案设计考虑风险组织/职能组织架构职能分配运行成本汇报管理流程绩效标准业务类型业务处理量职能结构与分配人员呼叫中心系统ERP系统商务智能因特网/局域网技术财务现状分析案例1、财务现状分析2、信息系统现状分析IT组织架构信息系统建设情况：统一部署、未统一部署，覆盖哪些产业和业务，现有的信息是否能有效支撑业务运作？能否满足未来发展需要？系统集成情况：不同信息系统的整合、协调程度如何？数据情况如何？是否统一主数据管理财务一体化是否实现网络建设情况硬件建设情况数据库四、财务共享服务中心实施方法论规划&设计规划可行性分析项目定义项目资源项目计划团队成员设计战略计划和政策组织，运作框架、选址工作人员的迁移方法和招聘战略绩效设计目标业务流程设计IT解决方案和技术供应商选型服务管理框架(SLA)分析建设实施确定详细的服务管理框架SLA谈判SSC招聘和培训SSC组织初始化IT基础设施实施系统试点网银服务提供与当地业务部门沟通办公场所准备试点验证流程和本地化与当地签订服务协议（SLA）制定幵开展迁移招聘教育培训和知识转移推广系统推广支持监督持续优化SSC运营持续改善服务检查人才培养提高扩张IT系统建设变革途径:流程，人员，组织，技术，客户，服务项目进度管理迁移&过渡运营&优化项目进度管理1、实施主计划2、双周滚动计划3、资源配置4、项目月报5、里程碑与交付物6、实施路径的选择O组织与人员OrganisationT信息技术TechnologyS（服务）ServiceR政策与法规RegulatoryS地点SiteP流程Process集团财务共享中心的定位与建设模式1234567五、财务共享建设框架建立模拟服务协议收费，考核模拟利润盈亏情况1、签订服务收费协议，提供市场化的服务2、对外部企业进行外包服务等业务承接财务服务公司利润中心成本中心1、原有财务组织下设立二级中心2、不断收集及分析工作量和服务收费模拟条款进行考核组织建设人员配置流程设计业务接收共享定位运营设计财务共享建设框架灾备中心区域中心流程中心组织建设人员配置流程设计业务接收共享定位运营设计按流程建立财务共享中心按区域建立财务共享中心多个共享中心之间的业务互相备份财务共享建设框架运营阶段建设阶段规划阶段组织建设人员配置流程设计业务接收共享定位运营设计企业发展战略理解和承接能力财务专业知识业务参与能力变革意识与推动能力财务专业能力项目管理能力变革执行力和推动力运营的承接能力与建设阶段有效的承接能力个人专业素质、作业品质对企业业务改善的参与和分析能力财务共享建设框架制度标准控制标准流程标准组织建设人员配置流程设计业务接收共享定位运营设计流程框架、流程图和详细的流程操作规范。流程标准承载明确的权责界面，嵌入完整的控制活动和稽核活动，辐射业务前端促进业务流程标准化识别流程风险点；不兼容职务分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算、运营分析、绩效考评和信息技术控制等控制活动，管控各流程风险；依据各流程风险