扼杀企业的营销误区

扼杀企业的营销误区抛开市场营销中的老生常谈，趁早挽救你的企业。

在医学界，青年医生要通过短期实习和住院实习反复运用课堂上学到的知识，直至熟练为止。要想具备行医资格，还须通过执照考试和证书考核才行。可惜，营销领域却不是这样。

很多营销经理几乎没有受过任何的正规训练。因此，他们的“病人”（产品）经常遭殃也就不足为奇。他们往往在不知不觉中扼杀了产品、品牌，甚至整间公司。我们总结出了以下十条症状：

1.经理仅靠个人判断做出重要的营销决策，或者运用这种转弯抹角的推理方式：“去年我们就是这么干的……”。

2.公司把对竞争形势的分析作为抓住机遇的指南。

3.最高管理层追求短期营销成果，注重行事快捷，却不管其路子对错与否。

4.整个公司结构存在缺陷，使经理们推出的营销计划根本不是满足顾客实际需求、解决其实际问题的真正方案。

5.公司选拔营销经理时，往往看重那些喜欢“别出新裁”、“富有创意”、“令人激动”或“具有性别魅力”的人，而不太重视精明和见识。因此，最终只能接受他们推出的那些品牌和营销计划。

6.营销计划严重地，或完全地依赖于那些自杀性的市场调查，包括世界上最靠不住、最无效的调研方法，如重点顾客群、市场分区电话调研以及评估顾客满意度的冗长信函调查等。

7.在制定营销决策及相应的营销调研过程中只考虑五个、甚至更少的决策项：五个以内的营销目标、定位、广告策划、定价标准、传媒开销、产品／包装规格等。

8.对于营销决策项要么没有进行认真分析，要么在分析时片面强调消费者的所想所需、或口头承诺要买的东西，而很少或根本没有分析赢利性。

9.对整体营销计划及其组成部分，如广告等，没有明确具体的目标。在执行过程中也没有将来用以评估目标实现情况的衡量体系。

10.营销总监不了解、也无意了解生产成本和职权范围外的其它成本，因而对营销计划的投资回报率心中无数。

一个公司的营销计划如果常犯一两条上述错误，尚有可能存活。但若有五条以上这些症状，就差不多无药可医了。这种营销简直是自寻死路。如此糟糕的计划还不如没有，因为那些经理自以为其决策英明，殊不知他们是在无知和谬误之中运作。

据我们估计，每七分钟就有一个这样的计划化为泡影。如果你相信下列营销观，你制定的计划就只会在失败的帐单上再添一笔。营销误区观察对手的所做所为是捕捉营销机会的捷径。

为什么经理们会觉得，竞争对手对自己了如指掌呢？这似乎是说自己不知所措时，对手却是成竹在胸。当对方是大企业时，这种想法更占上风。

GeneralFoods（编者译：通用食品公司）曾开发过一种巧克力味的Kool-Aid（编者译：酷爱牌）饮料。由于不太相信自己的调研，同时也希望取得最佳成果，公司决定将产品投放三个试点市场。

与此同时，雀巢（Nestle）也独立开发出了自己的巧克力饮料，并领先通用食品几个月开始市场试销。当雀巢管理层发现通用也在打进市场时，却是这样看的：“我们一定是搞对路了。如果通用认为该产品没有前景，就不会试投市场。所以我们应缩短试产期，尽早将产品推向全国，争取成为市场领先者。”

然而，雀巢却因此造成严重亏损。如果它当初有信心完成试产调研，其损失就会小得多。了解对手的举措及其成效如何，的确是一种很重要的营销技巧。但光靠一种原料是做不出好巧克力饮料来的。市场份额决定盈利。企业须永远争做市场领先者。

从七十年代末到八十年代结束，哈佛商学院（HarvardBusinessSchool）的一个发现彻底改变了企业的经营方式，即在许多行业、公司和经营单位中，市场份额对盈利起着强有力的积极作用。研究还发现，市场领先者的取得回报率比第五位以后的公司高三倍。

波士顿顾问公司（BostonConsultingGroup）则更进一步，将这一发现演变成当今十分著名的“经验曲线”，进而向全球推广。这一发现的产生、传播和应用导致人们盲目追求市场份额，似乎市场份额大就意味着一好百好。

但经验曲线里也隐含着一种不祥的衍生品：企业可以“买”到市场份额。比如大折扣、大力度的促销攻势能够人为地建立起市场份额优势。据说，这样也就能相应形成规模经济，获得高投资回报率。

今天，企划者对市场份额与赢利率间的关系已不那么有把握了。两者成正比这一点没什么异议，但这种关系的影响程度到底有多大、含有何种意义，分歧却一直很大。最新证据表明，如果在分析市场时抛开有关这两者的种种误解，就会发现市场份额与赢利率之间的关系比人们原先发现的要小得多。

这时又冒出了一个新的学派来，声称只要市场份额和赢利之间存在因果关系，那么这种关系就与近二十年来人们纷争不已的看法正好相反。它认为，利润率高的公司有能力投资获得市场份额优势。

这个主张并非不合逻辑，也不是无法证实。因此，争论仍要持续下去。不过，请记住我们指出的错误营销观是，市场份额一定会带来更大利润，市场份额就是一切。受此影响，在不少的行业中，我们都可看到许多企业拼命追逐市场份额，甚至超出了对利润的追求。

为证实我们的观点，请看PepsiCoWorldwideFoods（编者译：百事可乐寰球食品公司）首席行政总监RogerEnrico（罗杰）在接受《财富》（Fortune）杂志采访时，谈及他所挚爱的行业时所说的一番话：“80年代，软饮料行业盲目追逐市场份额。这种为抢占市场而不惜利润的行为，就象呼吸不含氧的空气一样，虽然暂时无事，最终却是死路一条。因此到90年代你就会看到，企业将更注重卓越经营和成本控制。我们对每位员工说，‘没错，市场份额很重要，但它只是衡量能否持续赢利的尺度。’1992年，我们在美国的销量仅次于可口可乐，位居第二。但在国内市场的利润却有望升至第一。”

总之，市场份额既非国王，亦非王后，也许不过是个宫廷小丑罢了。从好的方面来说，它大致反映出了投资回报率；而从坏的角度来看，则是误导企业走向衰落。至关重要的是，千万不要把它与具有真正价值的因素，即投资回报率，混淆起来。品牌忠诚的时代结束了。

当今市场上充斥着各类雷同产品、相互竞争的品牌和不断延伸的产品系列。在这种环境下，如果品牌忠诚，即顾客对某个业已确立的品牌忠诚度渐渐下滑，真是令人心悸的事情。

消费者在提高生活质量时，选择品牌是他们做购买决策的主要因素。品牌是消费者识别优质产品和服务的捷径，这已不是什么新看法。消费者中十有七、八都同意这种说法：“我向来是想都不想，就总买同一个牌子的商品。”

看来品牌忠诚的“危机”根本不存在。只不过在八十年代，许多品牌固守原有的优势、形象和定位，结果导致声誉滑坡。而且太多的营销者因促销不当、削减广告开支、延伸产品系列失策等，正在断送自己的品牌，这也是不争的事实。但换个角度说，象玩具反斗城（Toys`R'US）就只经营名牌，它认为它的成功和得到顾客惠顾，就得益于实施名牌战略。

当人们认识到品牌不仅意味着商品的名称，还记载着商品简史，即商品的成功、绩效和卓越品质时，他们才会趋之若鹜。由此看来，品牌忠诚生机依旧。必须提供品质卓绝的产品

这个观点蕴含的推论是：质量越好，营销成功的可能性就越大。1992年以前的康柏电脑公司（CompaqComputer）就是因迷信这一说法而身陷困境的最好例子。其营销交流总监JamesGarrity（加里蒂）说，公司最初能得以发展，是因为顾客觉得康柏的产品可与IBM兼容，而且质量更好。但这种技术上的优势却渐渐由资产变成了负债。

公司鼓励工程师设计、生产高品质产品，并不断加以完善。然而这种改善却造成成本攀升，与产品增加的价值不相称。康柏产品的价格因此高高在上，与市场脱节，加里蒂指出，“因为其它公司给顾客提供了他们想要的产品，质量不错、价格也合理，而不是品质绝佳却价格高昂的产品。”

1991年康柏的管理层做了调整，首席行政总监EckhardPfeiffer（法伊弗）风格陡变。他说：“要根据产品价格搞设计，用顾客的眼光看问题。什么价位能吸引顾客光顾我们的产品？那你们这些世界上最出色的工程师，就要想办法就此价位生产出此种产品。”

当康柏不再刻求完美品质之时，1992年的销售额骤升到41亿美元，比上年增加了25%。而经营支出占销售额的百分比却从1991年第四季度的25.7%，下降到1992年第四季度的16.4%。

由此可见，在使品质尽善尽美上投资，不见得是上策。企业应该在两方面之间寻求最佳平衡，一边是顾客的需求和愿望，另一边是公司现有的资源、生产能力及维持品质标准所需的成本。拓展产品系列是风险最小的推介新产品的方法

品牌延伸战略往往蕴含着巨大的市场潜力，因为一个强大的品牌，往往能够使延伸产品迅速得到市场认同，因而节省广告和促销开支。这也是在核心品牌渐趋成熟后用来巩固品牌或市场、维持销售量和利润水平的传统方法。

但品牌延伸也有风险，原因如下：首先，某产品的失败会打击品牌，损害核心品牌的声誉；其次，即使新产品表现不俗，核心品牌也不一定适合它，反之亦然；再则，用得过滥会使核心品牌丧失在消费者心目中的独特定位，仅仅留下一堆看似同类却联系松散的品牌。

应把净步增利润，而不是销售额，作为评估拓展产品系列的依据。一旦考虑这一因素，就会发现拓展产品系列所冒的风险要比以往认识到的大。产品越诱人就越有可能成功

这是一个常见的误区。我们所做研究中一个最有趣的发现是，最诱人的产品构想却往往最没有利润可求。

为什么？举个最基本的例子，加巧克力末儿的四式冰淇淋卖一毛钱一客肯定最诱人，定能吸引众多的消费者，但在冰淇淋业这么做就别想赚钱。

这个例子所有经理一听就懂。可惜他们认识不到自己的新产品或重新定位的产品也象这一毛钱一客的冰淇淋：受欢迎但是赔钱。或者产品不赔本，但赚得不如人意，这种情况更常见。

以小车为例，现在的车增加了那么多安全设施和防污染装置，发动机马力更强劲，刹车有防抱死功能，所有这些特性都很诱人，但就是成本太高。人们只能避而远之，致使销量越来越小。

要不是现在的营销工作极注重“诱人分数”，这个问题本来只限于学术讨论。相信市场购买欲和利润同步增长的产品经理会问：“从最大批量购买的赢利率来看，这种构想如何？”可悲的是，最吸引潜在顾客的，即赢得顾客购买欲最高分的产品构想，恰恰是市场营销者们必须避开的诱惑。

企业在为每年度的营销计划投入每一分钱之前，应该要求营销经理在制定计划中的每一个关键决策时都进行利润导向思维。此外还要求提供整个计划的预期投资回报。

所以要想抛开这些神话，一切从头开始的话，经理人就必须分析每一个环节，市场环境、目标、定位、产品设计、定价策略和广告手段面面俱到。而这其中的每一项都可以，也应该，用与赢利率挂钩的标准来衡量。集中火力，抢占市场太多企业迷恋于扩张。其实，它们的未来在于专注一个营销目标。

在过去几十年中，新的产品和服务潮涌一般充塞着市场。技术的迅猛发展与低成本生产技术的结合使提供给各地消费者的产品数量飙升、种类激增。电脑、复印机、彩电、摄录机、蜂窝式电话和传真设备等不胜枚举。

对此，目前各企业的对策是扩展产品范围。电气设备制造商通用电器（GeneralElectric）涉足电视机、喷气式发动机、电脑、塑料、金融服务等与其核心电气产品毫不相干的领域。从美国运通（AmericanExpress）到Zenith（编者译：齐尼思公司），全世界几乎所有企业都在走这条路。

今天，这种方式已风光不再。很明显，一个企业不可能永无休止地扩展它的产品范围。企业扩张到一定程度就会开始萎缩，失去效率并丧失竞争力。最糟的是，你会丧失能力，管理着一大堆不相干产品与服务。

可幸的是，一些企业的行政总监已注意到了这一讯息。近来据媒介报道，许多企业已经聚焦或重新聚焦于其核心业务。甚至连强大的通用电气也不再扩张，开始收缩战线。在过去十年中，通用电气卖掉了几百家企业，削减了近半员工，还卖掉了电脑和电视设备等大业务。

从数学角度来看，10%、15%或20%的年增长率不可能维持很长时间。你今天所看到的只是人们对企业过度扩张的初步反应。一些公司不再扩张，而是反其道而行之，回到基点，学会集中火力。顾客抱怨

要真正领会精缩基础业务的力量，不再一味扩大，首先要考虑到迎合整个市场是徒劳的。面对竞争，没有一个品牌、企业和集团能够100%地攫取任何市场。这并不是因为有仁慈的政府防止出现行业垄断，而是因为顾客变幻莫测的心理。

顾客有两种，根据其购买货类的不同而不同。有些顾客只想买大家都买的品牌，另一类顾客总想标新立异，买与众不同的品牌。这并非人的个性使然，而是因为在每个人心中，人们的购买欲望因货类的不同而变化。

如果我是男人，我可能想留胡子以显得和大多数脸刮得精光的其他男人有所不同。另一方面，我可能喜欢喝可口可乐，因为别的人大多都喝。我的购买决定在某些货类方面可能与众不同，而在另一些货类却又想随大流。

幸运的是，越来越多的人愿意从众，只有少数人想独树一帜。因此，今天越是流行的品牌、电影、戏剧拥有的市场越大，越不流行的品牌或噱头，市场越小。

然而，事物往往不象表面看起来的一样。人们购买领先品牌的常见原因是质量公理：质优者胜。不去买则是由于人的求异心理。因此，求质还是求异指导着消费者每天的购买选择。专业精神

因为有上述这些心理因素左右着你，任何一个品牌都不可能攫取100%的市场。消费者的行为是绝对不会爱此恶彼、黑白分明的。

商业的力量并非来自产品，而来自企业在人们心目中的位置。一个具有专业精神的企业，即一个集中火力的企业比一个广而不专的企业拥有更强的地位。

看看七·十一（7-Eleven）及其它便利店的崛起便得知一二。为什么要将汽油和食品搅在一起？然而，很多加油站设立了食品零售点。为什么？方便。但加油站兼卖食品的同时，也失去了换机油业务。为什么？专业化的要求。

作为市场细分的一个典型例子，美国换机油的业务原来主要由加油站和汽车销售商承担，现在却从他们手中分离出来，成了一个独立的行业，主要由JiffyLube（编者译：吉飞润滑油）公司等企业一马当先。

“10分钟换油”是这种新兴行业背后的驱动力。吉飞润滑油公司不但从服务站和汽车销售商手中抢走了生意，也使顾客放弃了自己换机油。

不论你把它叫作市场细分、专业化还是分工，这是今天商界活生生的事实。成功的诀窍在于，认识到行将到来的分工，然后第一个建立起一种业务或一个企业，推出独立的品牌来传达你心中所想的思想。

换机油走向专业化主要有什么好处？快捷服务。市场领先者吉飞润滑油公司就准确地把握住了这一观念。

如果处之精明，集中火力就能创造一个强有力的品牌。你用不着满足所有人，所以也用不着在设计、包装、定价和分销上折中。

集中火力是一门艺术。它要求你精心选择自己的产品货类并孜孜努力经营自己的货类。在生活或商界中，没有什么比悉心选择出奋斗重心并加以精雕细凿更为成功的事了。多重等级

集中火力并不一定要专注于一种产品或一个概念。有些企业围绕一种产品特性，一种许多不同产品共有的特性，成功地展开了多等级专一经营。

比如说，豪华。VendomeLuxuryGroup（编者译：文道姆精品集团）致力于开发和购买符合其豪华宗旨的品牌，追求高质量、有特性、货源真。该公司的品牌包括卡地亚（Cartier）珠宝、登喜路（AlfredDunhill）男士用品、勃朗峰（MontBlanc）笔、伯爵表（Piaget）、名士表（Baume&Mercier）以及KarlLagerfeld（卡尔）的服装设计。文道姆精品集团的利润也同样动人心弦。该公司销售额达20亿美元，纯利达13%。

象"豪华"这种简单的企业理念是未来企业经营的浪潮。如果企业能界定并抓住一个词不放，如口香糖（箭牌，Wrigley）、驾车（宝马，BMW）或隔夜送达（联邦快递，FederalExpress），它就能创建一个强大的跨国组织，在某个行业、某个产品货类或某个市场称雄一方。

这种多等级专一经营方法已取得了一些惊人的成功。拿Levi's（编者译：列维）牛仔服为例，这是一个世人羡慕的品牌。你可能会认为LeviStrauss（编者译：列维-施特劳斯公司，即列维品牌的拥有者）是美国最大的牛仔服经销商，其实不然。

美国最大的牛仔服经销商是VFCorp.ofPennsylvania（编者译：宾州VF公司）。公司有Lee（编者译：李氏）和Wrangler（编者译：万格乐）两个主要品牌，两者的销售量合在一起超过了列维牌。宾州VF公司可以通过这两个品牌迎合两种不同市场，而且使公司能灵活处理零售商独家经销的要求。另外，宾州VF公司通过设立不同的总部，使两个品牌保持独立的身份。保持一致

细分多重等级有多种不同方法，其中最重要的是各等级间要保持一致。努力避免等级间重叠，因为重叠意味着自己跟自己竞争。解决这一难题的办法是，使整个阶梯的产品都专注于产品系列的一种特性。下面是一些例子：

·价格。这是最常见的，每个品牌都有互不重叠的具体价格范围。一个例子是剃须刀系列，如TracII（编者译：特拉克2型）、Atra（编者译：阿华）和Sensor（编者译：鑫泽）。吉列公司利用这一系列称雄水湿剃须业。另一个例子是啤酒系列，如Busch（编者译：布士）、百威（Budweiser）还有Michelob（编者译：米狮龙）。Anheuser-Busch（编者译：安霍泽公司）用它称雄酿酒业。

·年龄。和人一样，品牌及产品也会衰老。如果现有品牌老到开始领社会保险了，一个有效的补救措施是针对年轻人推出一种新的品牌。

·分销。分销渠道之间竞争激烈。用同样的品牌在互相竞争的销售渠道中销售困难重重。因此，为每个分销渠道设计不同品牌是最理想不过的解决办法。

以上这些是建立多等级专一经营的一些系列产品特性。可能性是无限的，全看你有否想象力。实时营销信息技术改变了市场，也改变了市场营销。即时沟通达到了前所未有的重要性。在今天这样一个混乱无序的市场中从事品牌管理让人望而却步，这已不是什么秘密。象IBM和苹果这样的老品牌也不知为何要从计算机同行手中争抢客户。即使象汰渍（Tide）和百威（Budweiser）这样神圣不可侵犯的名牌也难免于异军突起的竞争对手发起的挑战。事实上，90年代以来，在许多分类产品市场份额数据表中，“其它”这一项已经成为增长最快的一类。

同时，消费者可以得到更多的产品信息，产品的选择余地也比以前更加广泛。他们购物的途径比以前多了：可以去大型购物中心，专卖店以及超级市场；也可以通过邮购目录、家庭购物网络以及网上虚拟商店购物。越来越多的信息通过各种渠道向消费者狂轰滥炸：无线和有线电视，广播，在线计算机网络，互联网，电讯服务（如传真和电话营销），杂志以及其他印刷媒体。选择越来越多，无怪乎消费者对名牌越来越不在乎。而对于生产商来说，建立一种新的品牌却是极其的困难。媒体的喧闹声震耳欲聋，突破和开发市场得花更长的时间。创品牌难，守品牌更难。

但品牌困境也有转机。信息技术尽管使当今市场变得复杂，但同时也为重塑品牌力量创造了一种新的工具。运用日新月异的技术，例如高速通讯，计算机网络以及先进的软件程序，各公司可以开始与其客户开展实时对话并提供互动服务。依靠技术展开对话和提供服务将使公司冲破市场混乱，与客户建立紧密的关系。

当今，市场营销处于生产链的最后一道环节。各家公司都想方设法缩短从生产到市场的周期，即从设计和生产新产品到推向市场的时间。他们希望市场营销专家能让产品刚面市就一炮打响。然而在拥挤的市场中，判断产品成功与否的依据并非产品推向市场的时间，而是客户接受产品的时间。如果产品不能快速赢得客户的青睐，就不能很好地与客户基础良好的现有产品展开竞争。缩短客户接受产品的时间意味着市场营销必须与设计和生产部门紧密联系。尽早让潜在客户参与开发过程就可以做到这点。

信息技术不仅有助于公司缩短接受产品的时间。为了建立客户忠诚度，为了创建品牌，公司必须不断与客户对话。客户与组织之间的对话不应局限于开发阶段。产品的性能，客户使用产品的经验，以及公司对产品售后服务的支持，都影响客户忠诚度。公司必须保持对话的持续顺畅，同时还必须保持与供应商、经销商以及市场上其他对象的沟通。为有效实现对话，联接这些群体与公司的技术必须与管理生产、设计计划、现场销售信息甚至竞争情报信息的内部系统相集成。系统集成之后，公司就能同客户和市场实现即时互动，并将能保持客户忠诚的服务融入到产品中。互动对话将成为公司创建品牌的途径。

市场营销部门必须承担起管理这些系统的责任。很少有人认识到，为了让客户参与有效对话，市场营销部门应该进行多彻底的变革。实时市场营销有如下要求：

摒弃传统的传播型营销思想，让客户参与公司活动。记住他们的行为和反馈是产品开发和改进不可或缺的一部分；

注重实时客户满意度，提供支持、帮助、指导和必要的信息，以赢得客户忠诚度；

积极主动地了解信息技术正在如何改变着客户行为和市场营销，以新的思路来考虑市场营销在组织中的作用。

营销管理人员不习惯于去思考如何建立和管理与客户的对话。市场营销长期以来是一门传播学科，起源于向广阔的同质产品市场销售大众商品而形成的惯例。近半个世纪以来，各公司都是将产品瞄准了客户。而市场营销在该过程中所发挥的最重要的作用是通过大众媒体制作和传播产品信息。知名度一直以来是品牌建设的同义词。市场营销部门的任务是确定产品的定位主题并广而告之。

环境在改变，但营销方式却未有变化。市场营销人员完全清楚，产品和媒体渠道的激增使得信息制作和品牌建设工作极度困难。然而，寻求解决方案的时候，他们很少将视野扩大到传播以外，反而还花力气去提高信息质量或者是增加信息数量。当这种努力失败之后，他们便归咎于广告代理商。作为品牌和需求的终极创造者，广告代理商每年的服务收入高达1400亿美元。在注重绩效的管理人员看来，这么大的广告支出对于广告代理商的责任可没有丝毫含糊。如果没有带来效果，广告代理商很快就会被炒掉。但产品销售失败或品牌业绩滑坡背后的深层原因不只是某一段时间的广告攻势不奏效。

在一个即时环境中，市场营销部门与客户之间的传统关系已经不够用了。重点人群、市场调研、消费者调查以及其它一些探究消费者意愿和需求的方法效果有限，（其实是一直以来都是如此）。重点人群的缺陷是众所周知的：几个经仔细挑选的消费者，向他们支付报酬，在虚拟的场景中连珠炮地向他们提问，很难反映真实市场中的情景。同样，客户调查也值得怀疑：数字设备公司（DigitalEquipmentCorporation）的微机业务在80年代晚期摇摇欲坠，但客户在一次又一次的调查中都将数字设备公司评为首选。

相形之下，与客户保持持续的联系可以提供重点人群和消费者调查所无法得到的信息。许多公司已经制订了系统，即刻就能开始向公司提供更加可靠的信息。例如苹果电脑公司通过客户热线电话收集有关其MacintoshPerforma家庭和教育用计算机的信息。客户服务人员通过电话联系，告诉客户有哪些新的计算机产品使用起来更方便。通过这样的对话，客户服务人员还可以每周了解到客户反映的十大热点问题。苹果公司非常认真地处理这些信息。客户服务人员定期在计划会议上与设计人员碰面，交流从客户那儿听到的意见。设计工程师运用每周的十大问题来改进新产品，同时以此来确定客户对新产品的要求和希望。通过这种方法，苹果公司现在对客户信息的反应速度比以前依赖于定期的市场调研要快多了，而且信息更准确。

这还不是全部。象苹果这样的公司完全可以超越仅仅运用信息系统来觉察客户的需求。他们还可以通过技术为客户提供服务，对客户作出反应。当互动圈的闭环回路形成之后，市场营销人员就可以在喧嚣嘈杂的市场上建立和维持一个强有力的品牌。

信息革命使得陌生人之间建立新型的关系成为可能。这种新型关系不仅基于空间距离的远近，而且取决于电子信息的速度。现在，公司和客户之间，医生和患者之间，学生和教师之间，建筑师和业主之间，都能比以前更能相互了解，更紧密地相互协作。不管你怎么叫，虚拟亲密关系也好，电子协作关系也好，瞬间熟人关系也好，这里面都有一种新的正在发展的关系，使人们在信息时代对品牌重新加以定义。

接触并接受

对市场营销人员而言，要将自己的重心从传播转移到对话，尤其必须考虑如何开始并保持对话。公司可以主动向消费者敞开来开始交流；然后让客户以合作伙伴的身份参与到产品开发和生产过程，以保持交流。

首先，公司必须给客户进入对话的机会。要与客户对话，公司必须与市场建立互动联接。其中最为简便的是开通一门800电话。消费品公司可以在每一件产品的序列号码和购买代码旁边敲上800电话号码，这样就无须填写保证书和登记了，同时又为客户提供了帮助和信息，说不定还能吸引客户来享受互动服务。

还有许多其他方法可以让客户接触到公司。联邦快递向其客户提供专为他们开发的软件和计算机终端，以便客户跟踪包裹运送情况。这种技术将客户联接到联邦快递维护的一个网络，客户便能随时掌握包裹递送的实时信息。

有了这样一种系统网络，联邦快递就能向客户推销其他服务。客户可通过联邦快递的网络购买旅行信息，或者用以发送保密电子邮件。公司甚至还可以运用这种技术来跟踪复杂货品的运送情况，例如用于展览会或会议的展品。

在这个变幻莫测的世界中，客户在任何地方都可以接触到公司。例如银行业务，客户从家中、办公室或洛基山上空的飞机上可以通过电话或电脑完成银行业务，也可以在街角的自动取款机或亲自去分行办理交易。信息和通讯技术已经将居室转化为工作场所，将居室和办公室转化成购物中心或娱乐、教育、金融和医疗中心。公司和客户之间的互动空间已不再固定，也难以分辨。尽管市场营销经理必须开始了解如何运用接触点来创造对话机会，他们同时也必须认识到面临的困难：一旦公司向客户敞开，他们必须落实系统、过程和人员来全力支持互动沟通。如果客户要求石沉大海，如果定做的牛仔裤交货延迟，如果牙医诊断不准确，或者联邦快递无法快速恢复系统正常，沮丧的客户就会不耐烦。让客户有机会接触到公司提高了公司与客户建立关系的可能性，但令客户失望而归比根本不提供接触机会的危害更大。归根到底，市场营销部门必须让客户作为合作伙伴参与到产品开发和生产过程。要做到这点并不容易，因为大多数公司现在都将重点集中到缩短市场投放时间，而且从文化上看更倾向于将客户视为最终目标而非合作伙伴。公司往往根据重点人群、调查和研究信息来开发新产品。他们快速将产品推向市场，然后期望市场营销部门为新产品创造知名度。但市场接受产品的时间这种观念将客户视作不可或缺的合作伙伴。产品投放不是一项孤立的活动，而是公司与客户之间关系的里程碑，这种关系从产品设计开始，并延续到产品为客户拥有之后很长一段时间。我们从飞利浦为儿童开发新的在线产品可以看到，公司完全可以在产品投放市场之前培养对产品的兴趣。客户对产品的接受是产品开发过程的一部分。

技术理解水平

要重塑品牌或发现新的机遇，市场营销人员必须更好地了解技术正在如何改变着他们的客户和业务。市场营销人员必须一只眼睛盯着市场观察机遇，一只眼睛盯着技术，应用各种技术来缩短市场接受产品的时间。

同样，市场营销人员还必须认识到技术正在如何改变着客户的行为，确定如何满足他们将来的需求。今天的半导体和软件技术可以让客户根据自己需求对产品功能进行编程，从而调整产品，改善自己的生活。

技术给消费者带来了更多的选择和控制，悄悄地改变着消费者购买行为。消费者可以在互联网上互通产品信息，购买软件之前可以先下载试用，也可以参加网上论坛。

管理人员只有在使用后才能意识到技术的潜力所在。当高级管理人员亲自上互联网后，才会直接感触到互联网的混乱。他们与客户一样真正体验到了访问众多公司网址时的感受，或许会因此而开始思考如何更有效地使用这种技术。实时市场营销人员怎么会将访问联接放在这种混乱的世界中呢？他们可以超越简单的联接，将潜在的客户从互联网的某个地方带到公司的主页。市场营销人员可以为客户创建网上社区，通过电子服务、支持和基础设施开发，将经销商、零售商、软件公司、前卫客户、用户群体、研究机构和媒体数据库联接起来。当经理人员亲自应用技术时就会产生这种想法。仅仅阅读有关这方面的信息是不够的。

市场营销人员还必须开始重新思考自己在实时营销组织中所发挥的作用。例如，他们必须承担起从公司各个部门收集品牌建设所需的所有信息的责任。他们必须运用从支持服务部门和其他接触点所获取的客户信息：设计和生产计划，库存数据，现场销售报告，销售点扫描仪销售交易信息，以及竞争情报。现在，市场营销部门就是市场营销系统集成。

沃尔玛的例子说明了实时营销可能包含的内容。这家零售连锁巨头每天按收银台记录向地区经理提供当日商品销售信息。但这些信息还不够。地区经理整个星期都要往返于自己管辖的地区之间，查看沃尔玛的连锁店以及竞争对手商店，个人收集市场信息。他们用自己收集的市场信息同销售点扫描仪获取的信息进行比较。一周结束时，他们就会同连锁店店长制订下周计划，有时候还利用沃尔玛电视网络召开虚拟会议。这就是一个实时商业环境，包括了客户信息、竞争对手信息、产品信息、销售信息、库存信息以及其他任何有助于地区经理作出正确决策所需的信息。在一个实时商业环境中，经理人员并不需要重点人群。他们每天从市场中大量的接触获得的信息比这个更为丰富。

市场营销如何来实现所有这些呢？毫无疑问，公司应该开始思考重新设计其市场营销部门。或许，高层管理人员可以将市场营销部门中很大一部分人员调往产品设计部门。或许市场营销管理人员可以领导起公司的信息技术部门，重新调整系统结构，以帮助品牌建设。或许随着市场营销成为公司每一位员工的工作，而不是某一个部门的工作，市场营销部门或许会从此消失。有一件事是肯定的：市场营销将会发生变化，经理人员必须作好应变准备。直线销售，你准备好了吗？这是一种营销方式的彻底变革，中国企业不能置之不顾。编者按：迈克尔·戴尔（MichaelDell）于1984年创立戴尔计算机公司（DellComputer）。他的理念非常简单：按照客户要求制造微机并向客户直接发货，戴尔公司能够事半功倍地了解客户需求并做出及时有效的反馈。这一举措使戴尔公司成为世界上首屈一指的计算机系统直销商，并使它跻身于业内最大的制造商之列。直线销售与传统的销售模式相比有何优势？

直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与戴尔公司互动。通过这种互动，不管是在国际互联网上，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，我们的顾客都可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。这样，我们可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。

有了这样一个直线销售模式，顾客还可以享受到其它好处。比如，顾客能够得到一种高价值的解决方案，因为我们坚持为顾客提供最新技术的计算机。每当英特尔公司（Intel）或微软公司（Microsoft）推出新的产品或软件和硬件，我们随即可以集成一种新的系统产品卖给顾客。这样，顾客知道，由于我们之间有着一种直接的互动关系，他们可以来找我们按订单制造出最新技术的定制计算机。

与此同时，我们也将直线销售模式引入服务领域。如果顾客的机器出了问题，他只需拨一个全国统一的免付费电话给我们，我们的工作人员可以直接在电话上为他解决问题。如果是硬件问题，我们可以直接到顾客那里去为他维修，而且这种服务是全国性的。对于笔记本电脑，我们还有国际保证。如果你去新加坡或香港开会，只要拨打当地的免付费服务电话，当地就会派工程师为你解决问题。这种优势能为顾客带来何种附加价值？

总体来说，通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，而且可以收到很好的投资回报，因为我们提供的是最新技术和最完善的服务。

我们之所以致力于为顾客提供最新技术，因为顾客通常可以从中得到两大益处：其一，最佳价格性能比，同等价格可以买到更快速度的机器，或者快得多的速度只需要稍高一点的价格。第二，最新技术总是有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。所以，对顾客来说，投资回报要高得多。

在服务方面，我们为顾客提供全国范围的保修服务。通过直线销售模式，我们能够准确了解顾客信息，很好地跟踪顾客服务。我们是很少几个能够提供现场服务的供应商之一。建立直线销售模式对技术有何要求？

我们建立了一个服务电话网络。全国94个免付费电话可以直接打来厦门工厂。目前，我们每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。在厦门，我们有一个CTI系统（电脑电话集成系统）。它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间，因为我们不会让打进电话的顾客等候太长时间。我们每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。根据CTI报告的顾客量，我们确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。更为重要的是，我们还有一个比较大的投资，建立了一个顾客信息数据库，其中包括了中国所有顾客的信息。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉我们的工程师。他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。这样，我们的工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便、快捷。多数时候，这些问题都是些使用上的问题。我们可以在30分钟内通过电话解决问题。只有大约两成的问题是硬件问题。如果顾客的硬件有问题，我们的目标是，一周之内就能把问题解决好。现在，我们90%达到了这一目标。这样的技术投入成本很大。你们如何负担这种成本？

尽管这些成本都计入开支，我们依然能有可观的利润，因为通过直线销售模式，我们节省了很多开支。采用非直线销售模式的企业要花费很大的精力去培训和支持其代理商。他们需要保持2到3个月的库存量。我们没有库存。只有当顾客下定单时，我们才生产。这样，我们能够有很好的现金流量。你为什么认为这种销售模式能够适合中国市场？

根据我们的分析，中国市场跟美国市场非常相似。其技术成熟度整体上可能稍稍落后于美国。但中国市场如此之大，能与美国技术同步的那部分市场依然是一个非常大的市场份额。戴尔所选择服务的也正是这一部分市场，其技术和用户成熟度与世界其它地区非常接近。我们发现，这些用户与美国市场并没有太大的不同。

比如说，我们70%的产品卖给了在中国的跨国企业，如花旗银行（Citibank）、摩托罗拉（Motorola）、通用电气（GeneralElectric）、强生（Johnson&Johnson）。使用我们计算机的人跟欧美等国的同事一样，使用的是同样的软件，因为这些公司是国际性的公司，它们用的是国际性解决方案。这些用户的成熟度与西方国家基本相同。

在过去9个月，我们慢慢发现，大约50%的顾客是中国本地的用户，如电信、银行和一些政府部门。它们也非常积极引进高科技的计算机。1999年4月初，我们开始向小企业客户发展。这些客户以前都使用过计算机，所以只需了解我们的型号、服务和价格水平，以较低的价格得到非常高质量的强劲计算机。戴尔的直线销售模式能适用于其它行业吗？

我想，多数产品都适用直线销售模式，而且在当今世界上，越来越多的人会愿意接受直销。之所以这样说，是因为我们所说的直销不仅仅指面对面的销售。它可以通过其他途径，如国际互联网、电话，与顾客建立一种互动关系。

我认为中国的电子贸易应该很有前景。所有的大众化标准产品都有机会实现直线销售模式。正因为你实现了直线销售模式，你可以节省很多原本用于销售渠道、代理商、展厅等方面的开支，把这些钱转给你的顾客。这样，你提供的产品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的产品。因此，直线销售的最终受益者是你的顾客。直线销售对你的员工有什么要求？

首先，我们的员工必须有诚信。其次，他们必须勤奋，因为我们的模式运作很快。戴尔的生活是快节奏的。再就是，员工必须很有创意。我们的直线销售模式是一个需要创意的销售模式。我们不断创新我们的销售模式，时刻改进对顾客的服务水准。如果员工不能适应我们每日每周每月对工作方式的变革，就难以在这里工作下去。

我们坚持在适当职位有适当的授权。从事一线工作的人都在一定程度上能够得到适当的授权。在这里，关键是为不同的职位确定不同的权力范围，然后将相应的权力交给从事这一职位的员工。迈克尔·戴尔最大的启示

在美国，戴尔的声誉、名望以及公众对他个人钱财的惊羡一起掩盖了真正的商业问题。人们最耳熟能详的是，迈克尔·戴尔比BillGates（比尔·盖茨）在他这个年龄时更为富有。况且，他的3,100平米豪宅，仅比盖茨3,700平米的私家宝殿稍有逊色。

然而，经理人更感兴趣的是最能写照戴尔职业生涯的两样东西：分销和实施。在分销方面，他教给了世人一种全新的分销方式。至于实施，他坦然承认，在壮大企业的过程中，他犯过好几大错误，并从中学会了实施。

戴尔及其公司的崛起已成为商业史上的一段传奇。比如，他如何早在美国德克萨斯州家乡读大学一年级的时候，就注意到个人电脑商店售货员的产品知识还不如顾客丰富。他如何另辟蹊径，以更好的服务通过电话和邮件销售电脑。他如何取消