管理学考试复习题

管理：管理就是通过计划、组织、领导和控制资源，以高效的方式实现组织目标的过程。参谋职权： 参谋职权是进行调查、研究、并向直线职权管理人员提出建议沟通：沟通是通过信息交换达到相互理解的过程，它包含两层含义，即信息的传递和理解。首先，沟通强调了信息的传递。如果信息或想法没有被传达到，则意味着沟通没有发生。其次，沟通包含对信息的理解。要使沟通成功，信息不仅要得到传递，还需要被理解。完美的沟通，应该是经过传递之后，接受者所认知的信息恰好与发送者发出的信息完全一致。前馈控制： 所谓的前馈控制，就是事先控制，主要是对组织的输入进行控制，如招聘时严格筛选，原材料进厂时严格检查质量是否合格。计划： 计划职能是指管理者制定组织的目标和决定所要采取的行动以实现目标。效果： 效果是指组织的产出被社会接受和实现目标的程度。效果关心的是结果，它的本质是“做正确的事”。直线职权： 直线职权是指上级对下级行使直接监督、指挥的职权。现场控制： 是发生在活动进行过程中的控制，如生产工人在每道工序完成后检查所加工的零件的质量是否合格等。组织： 组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合体。效率： 效率是指最大限度地利用组织的资源，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效率是组织实现目标的手段，它的本质是“正确地做事”。决策： 决策有狭义决策和广义决策之分。狭义的决策是指在备选方案中选择一个实施的方案；广义的决策是指决策是管理者识别并解决问题的过程或者管理者利用机会的过程。反馈控制： 反馈控制是活动结束之后进行的控制，如产品生产后进行检验，合格后才可以出厂。领导：从管理学的角度看，领导是一种职能活动，是管理者利用组织所赋予的职权和自身拥有的影响力而对管理者施加影响，使其愿意接受管理者所赋予的目标和任务，并积极地去实现或完成的过程。组织文化： 组织文化是组织成员的共同价值观、行为准则、制度规范以及相应的物质表现的总称。它包括精神层、行为层、制度层和物质层四个层次。目标：目标是计划所期望达到的成果。目标是组织宗旨的具体体现，反映了组织对内外部环境的基本认识。它不仅代表计划的终点，而且也代表组织、领导、控制职能所达到的最终目标。激励： 激励是指激发人的动机，使人产生一股内在的动力，朝所期望的目标前进的心理活动和行为过程控制： 控制的概念至少包含三方面的含义： 1)控制的目的是保证组织中的各项活动按既定的计划或标准进行，控制具有很强的目的性，控制与计划密不可分； 2)控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的，这就要求控制系统具有良好的信息系统，一方面可以预警，另一方面可以发现探察出“偏差”产生原因； 3)控制是一个过程。宗旨：宗旨又被称为目的和使命，体现为组织的最终目标，体现为组织的理想、信念、态度、道德标准等，是组织文化的产物，是组织价值观的体现。因此，宗旨又被称为组织哲学。职能职权： 职能职权是指委派给个人或部门的，对特定的过程、做法及其他涉及非本部门人员活动行使的权力。组织变革： 组织变革是指为了提高组织的有效性而对现有组织进行改造的过程。二、简答题1.不同层次管理者所要求的技能有何不同？组织中的管理者可以按照他们所处的管理层次划分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。高层管理者高层管理者是指对整个组织负有全面责任的人。他们的主要职责是制定适合组织长远发展的总体战略和组织的总目标，合理分配和利用组织资源，掌握组织大的发展方向，以及评价组织的绩效等。高层管理者要做出重大决策，如收购其他公司，投资开发新产品，进入和开拓新的市场，放弃一些公司原来的业务等。这些决策关系到企业的成功与失败，因此对高层管理者的素质要求很高。中层管理者中层管理者处于高层管理者和基层管理者之间，主要职责是贯彻、执行高层管理者作出的决策和方针，并检查、监督和协调基层管理者的工作，起着承上启下的作用。中层管理者比高层管理者更接近日常的运作过程、客户、基层管理者和员工。优秀的中层管理者对组织的问题有着更深刻的认识，也经常提出富有创意的想法，具有解决问题的能力。基层管理者基层管理者又称一线管理者，是指那些在组织中处于最低层次的管理者，遍布组织的各个部门。他们的主要工作是给下属业务人员分配具体工作任务，指挥和监督下属的工作情况，并保证各项任务顺利有效地完成。基层管理者传统上受上层管理者的指导和控制，以确保其成功地实施组织的战略行动。但在优秀的组织中，其作用被扩大了，对其创新和创造性的要求提高了，以实现业务增长和新的业务开发。上述3个不同层次的管理者尽管在管理过程中都要从事计划、组织、领导和控制 4项职能，但不同层次的管理者所承担的职能却表现出不同的特点。高层管理者用在计划职能上的时间要比基层管理者多，而基层管理者用在领导职能上的时间要比高层管理者多。即使就同一管理职能来说，不同层次的管理者所从事的具体管理工作的内容也不完全相同。不论属于何种组织类型，处于何种层次和部门的管理者，都需要具备一定的管理技能。管理者需要具备的技能有：概念技能，人际关系技能和技术技能。简述泰勒“科学管理理论”的主要内容：1）提高劳动生产率2）工作定额原理3）挑选“第一流的工人”4）标准化原理5）差别的计件工资制6）计划和执行相分离7）实行职能工长制8）例外原则应按怎样的程序制定计划？一般来说计划制订工作包括 9个步骤，如下图：寻找确定拟定确定评估选定制订制订制定机会目标前提条件备选方案备选方案方案主要计划派生计划预算划分部门的一般依据有哪些？部门的划分一般依据工作职能、提供的产品或服务、顾客需求、地区分布或者生产流程等进行。具体采用何种方式划分部门应以有利于组织的目标实现为标准。按职能部门划分按职能划分部门即将在职能上类似的活动归在一个部门，如企业按销售、生产和财务职能等划分为销售部、生产部、财务部等部门。按地区或地域划分部门在经营地区范围很广的企业中，按地区划分部门相当普遍。这样划分部门的企业，有必要将一个特定区域的经营活动集中在一起，由一个管理人员指挥。按产品划分部门在多条生产线的大型企业中，一般按产品或产品系列划分部门。按顾客划分部门以顾客为对象，根据顾客的不同需求（不同类型的顾客）设立相应的部门，这就是顾客部门化。按流程划分部门12.12.正式沟通有哪些形态？8.8.领导应发挥哪些作用？简述法约尔“一般管理理论”的主要内容。1）劳动分工 2）权利与责任 3）纪律 4）统一指挥 5）统一领导 6）个人利益服从整体利益7）人员的报酬 8）集中化 9）等级链 10）秩序 11）公平 12）人员的稳定 13）首创精神 14）人员的团结制定计划应考虑哪些因素？计划的要素可以利用“ 5W1H”来描述：做什么（ what）、为什么做（ why）、何时做（when）、何地做（ where）、谁去做（ who）、怎么做（ how）。具体来说，一个详细的计划应当包括以下要素。宗旨宗旨又被称为目的和使命，体现为组织的最终目标，体现为组织的理想、信念、态度、道德标准等，是组织文化的产物，是组织价值观的体现。因此，宗旨又被称为组织哲学。计划的其他要素都是在宗旨的指导下产生的。目标目标是计划所期望达到的成果。目标是组织宗旨的具体体现，反映了组织对内外部环境的基本认识。它不仅代表计划的终点，而且也代表组织、领导、控制职能所达到的最终目标。政策政策是组织为了达到目标而制定的一种限定活动范围的规定。政策是指导或沟通决策的思想指南。它规定了组织成员的行动方向和界限。程序程序是对一系列相互关联的活动所规定的时间顺序。它规定了处理重复发生的例行问题的标准，是一系列规则的总和。规则规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。组织的规章制度属于规则。预算预算是一份用数字表示预期结果的报表，也被称为数字化计划 。简述高耸式组织机构的优缺点。高耸式组织结构的优点是：便于监督；便于控制；上下级之间的沟通迅速。其缺点是：上级倾向于过多干预下级的工作；多级层管理带来的高成本；最基层与高层之间距离过长。1）指挥作用：领导者通常要帮助下属认清企业所处的环境和形势，指明活动的目标和实现目标的途径。2）激励作用：领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中各个成员的积极性，保持高昂的士气，自觉地为组织作出贡献。3）协调作用：协调作用是指领导者为了完成组织目标任务，利用权力影响力和非权力影响力，在领导活动中采取信息、理想、情感、沟通、协调等手段，对组织内部各要素、各环节之间以及其他组织之间存在的矛盾或可能产生的摩擦等进行协商、调节、调整、使组织达到步调一致、协调配合，形成一个和谐整体，以最大限度地发挥整体效能，从而高效地实现组织目标。4）变革作用：领导者应该学会“因势利导”，应该认识到经常性的变革是不可避免的，且变革本身就是潜在的资源。他应该把变革视为事情做得更好的机会，并且还要努力创造变革。简述梅奥“人际关系学说”的主要内容1）工人是“社会人”，而不仅仅是“经济人”工人在很大程度上是“社会人”，影响人们生产积极性的因素除了物质方面之外，更重要的是心理和社会方面的需求得到满足。2）企业中存在着非正式组织梅奥认为，人具有社会性，在企业的共同工作中，人们相互联系，由于共同的感情和爱好、地理位置关系、亲戚朋友关系、工作关系等，会自然形成一种非正式组织，在这种无形组织中，有它的特殊感情、规范和倾向，并且左右着群体里每一位成员的行为。3）领导能力在于提高职工的满足度领导的能力在于同时具有技术、经济的技能和人际关系技能，在于如何保持正式组织的经济要求同非正式组织的社会需求之间的平衡，平衡是取得高效率的关键。简述扁平式组织结构的优缺点。扁平式组织结构的优点是：上级被迫放权；必须制定清晰的策略；必须慎重选择下属。其缺点是：超负荷上级称为决策瓶颈；上级失去控制的危险；要求经理人员的素质相当高。简述领导权力的构成。权力是影响他人行为的能力。在组织内部，通常存在着 5种类型的权力：法定权力：即组织中等级制度所规定的正式权力奖励权力：即给予报酬的权力强制权力：即通过心理、情绪或身体威胁要求服从的权力专家权力：即领导者个人由于具有某种专门知识、特殊技能而获得的权力，这种权力以敬佩和理性崇拜为基础个人影响力：即领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。1）轮式沟通：在这种这属于控制型网络，其中只有一个成员处于各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，这种网络大体上相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。Y式沟通：这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于网络的中心，称为沟通的媒介。3）链式沟通：组织成员之间的信息交流只进行单线、顺序传递的沟通网络形态。4）圆周式沟通：环形网络中大家地位平等，不存在信息的中心人物，组织集中化程度比较低，组织成员有较高的满意度，但由于沟通渠道窄、环节多、沟通的速度和准确性都难有保证。5）全通道式沟通：它也叫星式沟通，是一个全方位开放式的沟通网络系统，所有成员之间都能够进行不受限制的交流。简述组织结构的主要类型。1）直线制组织结构：又称单结构，在一个组织中，从最高层管理者到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链连接起来，上下级之间关系是直线关系，即命令与服从关系，在组织内部不设参谋部门。2）直线职能制组织结构：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级管理者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、建议相结合的组织结构形式。3）事业部制组织结构：事业部制是在一个企业内，对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。4）矩阵制组织结构：在纵向垂直领导的基础上，为完成某一任务而组成横向目标系统，形成纵横交叉的双重指挥链的一种组织形式。5）网络式组织结构：是指企业有一个核心经理小组，通过合作关系依靠其他企业进行制造和分销等关键业务的组织结构。简述马斯洛“需求层次理论”的主要内容。所有人都寻求满足 5个层次的基本需求：生理需求：这是人类为了维持其生命最基本的需求，也是其他层次需求的基础，如衣、食、住、行等。安全需求：随着生理需求的满足，安全需求便作为激励行为的目标而出现。社交需求：马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的工作和生活都不是独立进行的，因此，人们常希望在一种被接受或有归属的情况下工作，也就是说，人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、关爱和同情，在感情上有所归属。4） 尊重需求：这种需求包括自尊或受别人的尊重：自尊是指自己在工作中取得一定的成功时产生的自豪感；受到别人尊重，是指当自己作出贡献时，能得到他人的承认，并希望别人尊重自己的人格，如受到领导或同事的较好的评价与赞扬。5） 自我实现需求：自我实现需求的目标是自我完善，也就是一个人的潜能得到发挥。勒温认为存在着哪些领导方式？1）专制式领导方式：指以力服人，即靠权力和强制命令让人服从2）民主式领导方式：领导者会就拟议的行动和决策同下属磋商，并且鼓励下属参与决策。3）放任自由式领导方式：指事先无布置，事后无检查，权力给予下属，一切任其自由，毫无规章制度可言。控制过程中有哪些关键步骤？控制过程一般分为以下三个步骤：制定标准：所谓标准，是指作为模式或规范而建立起来的测量单位或具体尺度。对照标准，管理人员可以判断绩效和成果。衡量绩效：衡量绩效其实也是控制当中信息反馈的过程。纠正偏差：控制过程的最后一项工作就是采取管理行动，纠正偏差。西蒙认为决策分为哪几个阶段？西蒙认为，决策过程分为四个阶段：情报活动、设计活动、抉择活动和审查活动。其中：第一阶段是探查环境，寻求要进行决策的条件；第二阶段是创造、制订和分析可能采取的行动方案；第三阶段是从可行方案中选出一个特别行动方案；第四阶段是对过去的抉择进行评价。由此可以看出，决策不是单一的、最后“拍板”的行为，而是包含着许多复杂的内容。简述管理层次和管理幅度的关系。管理层次和管理幅度的关系是：在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则管理层次少；反之，管理幅度窄，则管理层次多。管理层次越多，用于管理方面的精力和资金也就越多，这是因为管理人员和协助管理人员的工作人员增多了，协调各部门活动的需要增加了。菲德勒认为哪些情景因素对领导工作影响最大？菲德勒认为对领导工作引向最大的 3个情景因素为：职位权力：职位权力是指领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪）的影响程度任务结构：任务结构是指任务清楚定义的程度。上下级关系：上下级关系是指下属对领导者的信任、敬爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。它是决定领导者在群体中的控制力和影响力的主要因素。简述赫茨伯格“双因素理论”的主要内容赫茨伯格在调查研究中发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。激励因素包括工作本身、认可、成就感、责任感、晋升和成长。保健因素包括公司政策和管理、监督、地位、薪水、福利、工作安全、工作条件以及人际关系等。对工作来说，工作内容即激励因素是内在的，而工作环境即保健因素是外在的，激励因素更有激励作用。双因素理论认为，满足各种需求所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的，不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才任用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意个人以成长、发展、晋升的机会。三、论述题论述组织文化的功能组织文化的功能是指组织文化对组织的作用，主要表现在以下几个方面。（1）导向功能导向功能是指组织文化对组织成员的导向作用。这种导向作用主要体现在：第一，规范组织行为的价值取向。组织文化本身包括组织价值观，引导着组织行为的价值取向。第二， 规定组织的行为目标。组织目标是组织在一定时期内所预期要实现的经营成果。第三， 规定组织的规章制度。这一导向功能表现在它以组织规章制度的形式为企业领导和员工的日常行为作为指引方向。凝聚功能凝聚功能是指组织文化提供一种把组织员工紧紧地联系在一起，同心协力，为了实现共同的目标和理想，为了共同的事业而奋勇拼搏、开拓进取的观念、行为和文化氛围。这种凝聚作用主要体现在以下几个方面：第一， 组织目标位组织确立凝聚焦点。第二， 团队意识的不断强化为组织提供了凝聚力。第三， 共同理想的不断强化为组织提供凝聚媒体。激励功能组织文化的激励作用主要体现在以下几个方面：第一， 积极向上的价值观和行为准则，可以形成组织成员强烈的使命感和持久的动力。第二， 积极向上的组织文化与企业精神本身，是组织成员自我激励的标尺。第三， 积极向上的组织文化为组织成员提供强大的精神支柱。调适功能组织文化具有为员工创造一种良好的环境和氛围的功能和能力。这种调适功能主要体现在以下几个方面：第一， 心理调适。第二， 人际调适。第三， 氛围调适。辐射功能辐射作用主要体现在以下几个方面：第一， 商品的辐射。第二， 服务的辐射。第三， 人员的辐射。第四， 宣传的辐射。约束功能组织文化就是组织在特定环境下形成的一种氛围，这种氛围是约定俗成的，会潜移默化地影响员工的行为。应根据怎样的过程实施目标管理？（1）确定总目标组织总目标是组织共同愿景、宗旨和使命在某一阶段欲达成的状态或结果，是组织在未来从事活动要达到的状态和水平。（2）目标展开将总目标从上到下、层层分解落实的过程，称为目标展开。（3）目标实施目标实施时，上下级都要按照目标体系的要求，分工协作，各司其职，努力工作。（4）目标成果评价当一个目标管理周期结束时，组织领导者必须与有关的下级或个人逐个地检查目标任务完成情况，并与原定的目标进行比较：对完成好的，充分肯定成绩，并根据个人完成任务的情况给予相应的报酬和奖励；对未能完成任务的，要分析和找出原因，一般不采用惩罚措施，重点在于共同总结经验教训。同时，为下一期的目标管理提供宝贵的经验，争取把以后的工作做好。论述目标管理的显著特点。目标管理是指组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。目标管理有以下两个显著特点。强调以目标为中心的管理：目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提，目标的确定是一切管理活动的开始，组织目标是组织行为的导向，同时也是任务完成情况的考核依据。强调以人为中心的主动式管理目标管理强调以人为中心，通过工作的目的性、管理的自我表现控制、个人的创造性来进行管理，强调由管理者和被管理者共同参与目标的确定和目标体系的建立。有效控制具有哪些特征？（1）精确性控制系统必须是精确的，这道理视乎是显而易见的，然而，在现实生活中，许多管理人员的决策往往是基于不精确的信息。控制系统提供的信息应尽可能地客观。虽然在管理中难免有许多主观因素，但是，在评定一个人的工作是否良好时，应尽可能地客观。通过准确、量化的数据才有可能对绩效客观评价或衡量。（ 2）及时性控制系统必须及时发现和指出问题，并迅速地向管理人员报告。管理人员知晓偏差情况越早，就越能快速地采取纠偏行动。一个真正有效的控制系统应该能预测未来，及时发现可能出现的偏差，预先采取措施，调整计划，而不是等问题真的出现了再去解决。经济性虽然任何组织都需要控制，但控制系统的大小各异。灵活性控制系统应该具有足够的灵活性以适应各种不利的变化，或利用各种新的机会。易于理解控制必须适合各个管理者，一个不容易理解的控制是没有价值的。标准合理性控制的标准必须是合理的且能达到的。如果标准太高或不合理，它将不会起到激励作用。战略性管理者不可能控制组织中的每一件事情，即使是能这样做，也将是得不偿失的。因此，管理者应该控制那些对组织有战略性影响的因素。指导行动有效的控制不仅可以指出偏差，而且还应能揭示哪些环节发生了偏差，应由谁负责，并能建议如何纠正这种偏差。论述机械式组织与有机式组织的特点。机械式组织是一种严密控制的结构，其特征是高度专业化，广泛的部门化，窄管理幅度，高度正规化，有限的信息沟通（大多是自上而下的沟通），基层员工很少参与决策。这种组织设计试图将个性差异、个人的判断及由此产生的模糊和不确定减少到最低限度。虽然现实中不存在纯粹的机械式组织，但直线制结构、直线职能制结构和事业部制结构都具有机械式结构的特点。与机械式组织形成鲜明对照，有机式组织是松散、灵活、具有高度适应性的组织。这种组织结构具有低复杂化、非正规化、分权化特点。组织没有高度的标准化程序和严格的规章制度，而是根据需要可以随时作出调整的灵活结构。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。员工经过良好的训练，并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题，因此，他们通过合作结成团队，并不需要多少正式的规则和直接监督。他们高水平的技能和训练，以及来自其他团队成员的支持，使正规化和严密的管理控制称为不必要。激励有哪些主要方式？1）绩效奖励绩效奖励的主要目的是明确奖励与绩效的关系，具体来说，希望员工表现出相对较高绩效的组织应当提供值得员工付出努力的奖励。如果将奖励同高绩效联系起来，员工将受到激励，更加努力地工作以赢取这些奖励。2）职务晋升相对于其他激励措施（如货币激励），职务晋升可以鼓励组织成员的长期行为。3）培训激励随着知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但扔需要对他们采取不断提高岗位技能的再培训。4）工作设计进行“工作设计”，可以使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境；还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权，让工作本身具有激励的作用。如何降低组织变革中的阻力？任何变革都会遇到一些阻力，管理者为了获得员工对变革的支持，必须了解阻力产生的原因并掌握应对措施。需要和目标保持一致。克服阻力的最佳策略是保证变革满足有关方面的真正需要。沟通和培训。沟通促使组织成员了解变革的必要性和变革所可能带来的结果，从而可以阻止不实的传闻和误解及不满的发生。培训也是必需的，它可帮助员工理解和掌握变革实施后自己的新角色和应对办法。参与和介入。员工及早、广泛的参与应该成为变革实施过程的有机部分，从而让参与者产生一种自己能控制变革活动的意识，这样他们会对变革有更好的理解，并全身心投入成功实施变革中。强迫和压制。作为最后一种手段，管理者可以采取取消职务或晋升机会，甚至解雇或调换工作的方式威胁员工，以此克服变革的阻力。主要的人性假设有哪些？与之相对应的管理方式是什么？（1）“X理论”假设。“ X理论”假设。包括：①一般人有一种好逸恶劳、极可能逃避工作的特性；②由于人们有厌恶工作的特性，因此对大多数人必须进行强制、监督、指挥，并以惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成组织的目标；③一般人只有较少的抱负，宁愿接受领导，希望逃避责任，尽力要求