公司绩效管理体系研究设计定稿版

公司绩效管理体系研究设计HUAsystemofficeroom【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】B Z 公 司 绩 效 管 理 体 系 研 究 与 设 计目 录前 言随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建 造，人不过为完 成“事”而存 在。高新技术的发展改 变了工业革命的传统格局 ，劳动者在生产中的地位迅 速上升 。无论是知识的创新，还 是高科技成果 的应用，劳动再次超 越资本成为价值增值 的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破 工业经济时代的模式 ，才能构建 新的激励机制，才能最大限 度地发挥 劳动者的积极性 和创造性 ，企业才能形 成具有 持续 发展的竞争力。人力资源的开 发与管理在发达国家已有六七十 年，我们以前 一直沿 用传统 的人事管理模式 ，真 正当 代意义 上的人力资源开 发与管理才起 步几 年。我们无论 在理论 上还 是在实践 上都欠缺太 多，然 而我们又必须 面对扑 面而来的严峻 挑战。当前 ，中国企业面临的环境 越来越复杂： 市场的不确 定性 ，技术的创新性 ，组织 的变革性 ，人员的流动性 。尤其 是世界 经济一体化的浪潮席卷全球 ，中国加入WTO，如何面对挑战？ 如何保持自己 的竞争优势？ 现代企业之间 的竞争，归 根到底 是①李啸尘:《新人力资源管理》，石油工业出版社，2000年人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在。员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企业都必须面对一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果衡量办法在过程中影响员工的行为，从而实现公司目标，并使员工得到发展。本文拟用绩效管理的BZ公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略目标，促进员工成长，公司得以持续发展。一部分 绩效管理的理论研究竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长是源自于国内的消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特的竞争力。其中尤其是绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。绩效管理概述绩效的意义一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测。由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素②。它只能通过一段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。并且，对员工业绩的考核，不仅仅是发现问题、解决问题，更重要的是让员工有一种持续改进，提高绩效的信心。聪明的管理者将绩效管理看作是与员工沟通、使员工了解企业、希望他们做什么的一个机会。员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评③。绩效管理的含义传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行④。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作（目标管理和工作分析）、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。②导论》机械出版社2002③余凯成陈维：《》大连大学出版社1999④武欣：《实务手册》石油出版社2001绩效管理是一个完整的系统，图 1—1表示这个系统中不同环节之间的关联。1.11 ⑤.指导解决绩效问题。.使员工现有的工作能力得到提高。.使员工在未来的职位上得到发展。.提供与薪酬决策有关的信息。.识别培训的需求。.将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。重性无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。⑤武欣《务手册》石油业出版社200112 与绩效管⑥如图1－2所示，从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题：（1）组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。（2）组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。（3）组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。⑥武欣：《实手册》，石油工出版社，2001（2）管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。（3）管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。（4）管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的技能，增强自己的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待发展，以提高自己的胜任能力。“目标”的概念最早是由着名大师德鲁克提出的。德鲁克认，并不是有了作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的作。他认，“企业的使命和任务，必须转化目标”，如果一个领域没有目标，那这个领域的作就会受到忽略。因此者必须通过目标对下属进行。当组织的高层者确定了组织目标后，必须对其进行有分解，转变成部门以及个人的目标，者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。目标的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。所谓目标，是一种程序，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目、下级的责任和分目并把这些目作为组织经营、评估和奖励的准。员工的绩效是员工外显的行为表现这种行为表现受很多因素的影响。影响人的行为绩效的内在因素分成很多层次处在最深层的是人的内在动力因素其次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。一个组织的观念、哲学等了组织的政策从而影响了组织的使命和目。组织的使命和目被分解成各个工作单元的目而各个工作单元的目又了职位描述。处于最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。因要想有效的进行绩效管理必须首先有清晰的职位描述信息。其次对一个职位的任职者进行绩效管理应该设哪些关键绩效指往往是他的关键职责的。虽然从目管理的角度一个被考核者的关键指是根据组织的战目分解而成的个人的目要据职位的关键职责一要他的关键职责关。职责是一个职位的核表现的是任职者要从的核动。目经而一个职位的工作职责很而目每。对于些为的职位他的工作并目标直接而要是据工作职责成工作对他的绩效指的设要据工作的核职责。然职位描述对绩效管理要职位描述的信息这是工作分。工作分是指的有关工作的各种信息组织各个职位的工作目、职责和任、工作组织内外的他人的关关对任职者的要等。根据工作分的工作有关的信息把工作目的、职责、任务等转成关键绩效指根据关键绩效指就以进行绩效评估管理。对于管理者设绩效指对员工的绩效进行管理是他管理的要。对于管理的人者是。因有绩效指是的目对目的进行评估据对员工绩效评估。设绩效指现在的绩效表现是有也该度。而绩效的据信息绩效是是有了。绩效的个人有清晰的目他清晰将要做什么以及将要做到什么程度。在设绩效指通需要考虑两类准：基本准卓越准。准是指对个被考核对而的。这种准是个被考核对经力的。并对一的职位准有度描述。准的作要是于被考核者的绩效是的要。考核的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准的水平并非每个被考核对象都能达到，只有一小部分被考核对象可以达到。由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通，对被管理者的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。绩效计划发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出。：员工的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。管理者和被管理者对被管理者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、被管理者在完成任务过程中享有的权限都已达成了共识。管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理者所提供的支持和帮助。形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括被管理者的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且管理者和被管理者双方都在该文档上签了字。与管理以。是对工作的。说的绩效计划过程。“计划赶不上化.”如今的工作环境再也不像过去那样稳定了，环境的竞争在不加剧，化的因素也在逐渐增、公正但、公正会凭感觉而依据在和收集和记录信息所被表些察和记录收集必信息信息记录和收集有充足依据提供改进事依据发问和事利。依据依据键指同所收集够说明被表数据和事作判断被否键指求依据。反馈面谈并打分数次面面交谈反馈面谈解自己望解自己认识自己有待改面；并且也提自己标困难请求反馈面谈主：对被考核者的表现达成双方一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人会有不同。管理员工结果代是管理，而员工可能会自己的绩效有另外，因此，必须进行沟通以，这样才能制定下步的绩效改进计划。使员工认识到自己的成就和优点。每个人都有被别人认可的需要。当一个人做出成就时，他需要得到其他人的承认和肯定。因此，绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。通常来说，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。.制定绩效改进计划。在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，员工和管理者可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定绩效改进计划。通过绩效分地沟通关于如何改进绩效计划的方法和具体的计划。.协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。一个绩效周期的结束，同时也是下一个绩效周期的开始。因此上一个绩效周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效周期的绩效计划面谈合并在一起进行。由于刚刚讨论完员工在本绩效周期中的绩效结果以及绩效的改进计划，因此在制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进的问题来制定。这样既能有的放矢地使员工的绩效得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。利用、组织说它需保留住那够取得员并且不断地促使他更素保留员说仅仅保健素就说不足话员工会产生不满意而了不会让员感特别满意而员所看重还许激励因素培训自我提高机会了改进提高员此途：用于报酬的分配和调整。这是考核结果的一种非常普遍的用途。一般来说，为了增强报酬的激用，在员工的报酬体中有一分报酬是与的。对于从同工的，这分与的报酬的同。酬的调整往往也由绩效来决定。用于职位的变动。绩效考核的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。用于员工培训和个人发展计划。这是绩效考核结果最重要的用途。通过绩效考核，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。作为员工选拔和培训的效标。所谓“效标”，就是衡量 某个事物 有效性的指 标。绩效考核的结果可以用来衡量招聘 选拔和培训的有效性如何。如果选拔出来的优秀 人才实 际 的绩效考核结果确实 很好，那么 就说明 选拔是有效的； 反之，就说明 要么 是选拔不够有效，要么是绩效考核的结果有问题。员工接受了培训之后的效果如何呢？这也可以通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来。如果绩效提高了或提高得很显着，就说明培训确实有效果；如果绩效没什么变化，就说明培训没有达到预期的效果。与组织战略的关系公司战略公司年度目标组织结构部门年度目标业务部门宗旨职责公司战略公司年度目标组织结构部门年度目标业务部门宗旨职责部门季度目标作业序岗位职责岗位目标绩效管理图13、核心业务、作业序说明要实现战略必须做哪些事，这些事情怎么做；组织结构、部门职责、岗位职责说明这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的；公司年度目标、部门年度目标、部门季度目标、岗位目标说明做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么；绩效管理则告诉我们如何保证把事情做对，做好。企业战略是企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续发展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。战略管理即是对战略的形成与实施过的管理，包括个组成部分1、企业内外环境分；2、战略的；3、战略的实施，4、与。绩效管理即是战略管理部分与的重要的构成要，是有战略度的管理体，外绩效管理是一个，而是这个来企业的战略，企业与战略接。战略是实现与目标的一，的实施必须实体的体，即有。战略的绩效管理，得企业战略是企业个的务，而是从CEO一位有的事。传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，随着社会的发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。作用、地位14。组织机构设计组织机构设计规划管理工作分析薪酬体系与开发4 ⑦与其它环节关系绩效管理与工作分析内，位绩效管理与目行的制定体系的理是 P，以位价值定forposition、以绩效定(Payforperformance)和以的力定⑦武欣：《绩效管理实务手册》，石油工业版社2001(Payforperson)“潜”侧考察潜倾向格风格特征推断未特征绩考“”侧考察特征信。4.训由于前状况优势足改高训考之后作考之后往往需根据被考状被考展愿望被考制改计划未展计划 源门根据前待改设计整训计划并帮助实施训关键要素及普遍存在问题关键要素够改高自己并且激励他做改高被沟交流容易达双承诺高被几关键：关注标关作责贡献产具明确标导向关注都作标范围内作产作任何作将作考。放沟将持续贯穿活动从标制考改计划新标都直接沟实直接沟必达标契约契约基于未标具作标承诺。中普遍存在的问题“浪费时间”、“流于形式”等评价联系出现这种原因就过于地看待这为这对上误区只完整过程环节由于对片认识完整割裂开使组织系统没组织战略目标联系而且仅仅视为具而没视为整个过程具。系统计系统对没视就目标过程整过程。系缺乏系统良好标法首出标对标程另外系没虑3.过程过程存间缺乏对标这主现地目标标对标看这就方做什么程。4.组织对整组织于没组织目标设目标点。另外没为组织项职能突出评为出对。BZBZ1985GA68。主要从事用纸箱生产和销售2000。该公司虽然在改制后资产规模和经济效益都得到了快速发展，但面对知识经济和经济全球化的浪潮，特别是中国加入 WTO所带来的机遇和挑战，对主业仍是传统产业的 公司来说，面临的是“二次创业”。由于 公司是由乡镇企 业改制组建而成 的，员工 的素质低 ，企 业没有建立现代企 业管理 制度 ，管理极不 规范 ，随着企 业的不断 发展由此而 带来的弊端显现无疑。为 了适应市场竞争 的需要 ，保证 公司产业和规模的有序扩张与良性 发展，公司希望能 对公司现有 的组织 机构进行调整 ，建立员工 绩 效管理体系 ，以此 来规范 公司的内部管理 ，为 公司的产业扩张 做好准备。BZBZ公司目前的绩 效考核于 1999年制定实施。 车间主任的绩 效考核表如表 2－1所示。序号考核内容总分考核标准序号考核内容总分考核标准6搞好车间安全10发生减员 或治疗费用在 100元以上或损失在 500元以上，此 项为 0分，一般安全故每次扣 3分，发生事故未处理为 0分7 10 每超1000元扣 1分8原材料当月消耗未超标做好设备的日常维护10上级检查不 合格1次扣 5分1出勤率 100％10缺勤 1天扣 2分，三天及以上为 0分；迟2遵守公司规章制度5到、早退一次扣 1分；旷工为 0违反一次为 0分3确保 产品按期交货15未做到一次扣 4分，二次扣 8分，三次及4发出产品降价不 超过10以上为 0分每扣 100元扣 1分3000元5督察各工序 按照工 艺10发生损失在 200元及以下的质 量事故每次卡、配料单操作，制扣 2分，损失在 200元以上的质 量事故每止违章，避免安全事次扣 4分，质 量事故未处理此 项为 0分故保养9 每周检查车间及周边10未检查或检查无记录每次扣 2分，三次及环境 1次，每次有记以上为 0分，上级检查不合格 1次扣 5分录10 校队、复核生产工艺5核对、复核失误1次扣 2分，造成损失为卡无误0分11 所辖部门文明生产，5发生1次扣 2分，2次以上为 0分无吵架、打架斗殴合计100BZ考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上BZ公司现有体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。、思想觉悟等系列因素但体系以及如何使考具有可操BZ虑得不很周到一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。在BZ公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。特别是对管理者的考核，仅仅从经营指标去衡量，而没有衡量其管理能力，把对管理者的考核等同于对普通员工的考核，这样不能通过绩效考核来判定其工作是否达到了任职资格。不明确要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而BZ公司绩效考核的文件中没有对考核关系进行详细地说明和规定，这样造成了绩效考核在实施过程中流于形式。绩效与其前后的其它工作环节衔接不好要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。这样的前提是基于将绩效考核放在完整的绩效管理过程中，BZ公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作,例如在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。这样才不会造成员工对绩效考核的不理解，抵触情绪大。而BZ公司在考核前后考核者都没有和被考核者进行必要的沟通，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。BZ公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的基础工作——工作分析，造成员工之间职责不清，无法进行正确地考核。没有对绩效结果进行充分利用，使绩效考核流于形式。BZBZBZBZ311

业基本情况诊断 3本 组织测评系组织机构调整统”BZ本 调查和分析并人员及关键岗位员 工深访谈形成评估报告

织机构调整提供依据。二组织机构 调整针组织机构上BZ

组织机构调整点 组织构提工工分析分调难提工和工降低成利于发展好四套科学追求支持运转提产扩张好为更好地协助BZ公司进行组织机构调整，建立绩效管理体系，加强企业的规范性运作，我们采用PM组织测评系统”对Z公司的基本情况进行了调查和分析，并对管理人员及关键岗位上的员工进行了深度访谈，形成以下诊断评估报告。“PM组织测评统”析“PM组织测评统”本调查采用PM组织测评系统”,此系统由 P因素量表、M因素量表情因素量表和制度因素量表构成，用于三个方面的评估：(1)领导行为评估，其中P量表（包括十个问题）主要用于测量领导为完成生产任务而执行的领导职能，主要考擦领导的专业知识水平、工作的计划性以及依据计划和规章制度对下级实施领导的效能；M量表（包括十个问题）主要测量领导为完成工作任务而表现出的对工作集体的关心与维系，即领导的组织和协调的效能。（2）本企业工作情景状况评价，主要考察部下的态度、士气和满意度。情景因素共有八个：工作激励、对待遇的满意程度、福利保健、心理保健、集体工作精神、会议成效、信息沟通和绩效规范，每个因素包括五个问题。（3）本企业工作制度BZ公司和纸厂的制度及员工激励，共由十九个问题组成。PM是指团体职能概念，任何一团体都具二种职能一种是团体目标实现职能，另一种是团体维系职能前一种职能简称为P(performance),后一种职能简称为PM理论认为，企业领导者的用就在于圆执行这两种团体职能。根据这两种职能执行程度的差异，可以将领导者划分为四种类型：PM型（既重视工作绩效，又重视团体维系）P型（重视工作绩效）M型（重视团体维系）和pm型（既不重视工作绩效，也不重视团体维系）。与分析关于此报告表中所涉及项的说明：PM1卷为BZ公司基层生产员工所使用，PM2卷为BZ公司职能部门基层员工所使用，PM3卷为BZ公司基层生产管理者所使用，PM4卷为BZ公司职能部门管理者所使用，PM5卷为BZ公司副总级以上管理者所使用。每题最高分为5分，最低分为1分。PM1平均值表示 BZ公司基层生产员工回答此题的平均分；PM2的平均值表示 BZ公司职能部门基层员工回答此题的平均分；PM3的平均值表示 BZ基层生产管回答此平均分； PM4的平均值表示BZ公司职能部门管理者回答此题的平均分；PM5的平均值表示 BZ副总级管理回答此平均分；全平均值表示 BZ公司所有员工回答此题的平均分；标准差（σ）表示样本点σ偏离平均值的程度。BZ公司基本情况调查结果领导行为工作绩效行为（P因素）表3－1 各级管理者调查统计结果类型人数PM177人PM219人PM32人PM43人PM52人公司自评102人题号平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ413.561.442.341.043.500.503.670.473.503.611.343.00423.321.253.030.503.001.003.670.474.503.581.224.00433.941.184.470.994.001.003.500.824.504.041.154.00443.561.303.131.383.501.003.330.473.003.561.302.00453.121.253.241.073.000.004.170.473.503.271.233.00463.311.113.530.993.000.003.330.473.503.361.073.0047474849503.82 1.25 3.95 0.94 2.503.83 1.29 3.11 0.72 3.003.42 1.36 3.95 1.00 2.503.69 1.24 3.16 0.87 3.000.500.000.501.004.000.823.000.824.0005.00 3.85 1.17 3.005.00 3.85 1.20 2.003.00 3.55 1.29 3.004.00 3.81 1.18 5.00合计 35.5733.9131.004.330.4737.0039.5036.4832.0031PM1、指导的详尽程度、严格督促完成任务、了职责、要求做工进展报告、性强、严格按规章制度要求、努力程度要求、量限定、掌握相应知识技能、有明确针等。PM2职能部门一般部门负责人部门负责人要求做进展报告、严格按规章制度要求、努力程度要求、量限定、在业务做出决定速度、是经常研究出现问题、掌握相应知识技能、应变性、带头性、有明确针等。PM3其上直接上公司针明确、能吸取过去经验教、有无人、严格要求完成任务、指要的指导、能、有、问题能力等。PM4职能部门负责人公司公司制定指导性、公司针努力程度、在上点明确、严格要求完成任务、工有性、指、问题能力、度、掌握相应知识技能、在予要指导、等。PM5公司经经公司针努力程度、独创性、环境变化应变性、严格要求完成任务、公司掌握程度、度、学知识努力程度、能力、在的指导。查统结果(略)。团体维系行为因素）公 司102人公 司102人自评题号平均σ平均σ 平均σ平均σ平均σ类型PM1PM2PM3PM4人数77人5人5人5人2人513.491.253.321.132.0003.000.472.53.451.203.005231.413.581.043.0003.000.473.53.141.334.00532.741.282.740.962.500.53.000.4732.951.263.00542.861.293.421.232.500.52.670.9442.991.292.00552.821.283.291.063.000.53.330.824.53.071.294.00562.651.412.561.353030.4732.781.382572.91.193.081.183.50.52.670.8233.051.22582.71.3621.26302.670.4732.771.313592.971.353.180.923.50.53.670.4743.171.293603.271.224.050.69303033.411.154合计29.431.2229.0030.0133.530.7830表 3－2中：卷为基层生产员工对基层生产管理者团体维系行为的评价，包括如下几方面的内容：部门负责人工作全面安排是否充分、是否理解下级的处境、工作中的民主作风、能否公平地对待下级、是否关心下级的个人问题、对下级的信赖程度、对下级良好行为的认可、是否支持下级的工作等。卷为职能部门一般员工对部门负责人团体维系行为的评价，包括如下几方面的内容：部门经理排解纠纷的能力、是否理解下级的处境、工作中的民主作风、与下级的沟通气氛、能否公平地对待下级、是否关心下级的个人问题、对下级的信赖程度、是否考虑下级的晋升提薪、对下级良好行为的认可、是否支持下级的工作等。卷为基层生产管理者对其上级团体维系行为的评价，包括如下几方面的内容：基层生产管理者的直接上级能否采纳下言、能否客观地评价下级的工作、能否承担责任、对下级是否有不恰当的责备、能否认真听取下级的意见、是否尊重下级的决定、能否考虑下级的处境、与下级沟通的气氛、在工作中是否感情用事、能否公平地对待下级等。卷为职能部门负责人对副总级管理者团体维系行为的评价，包括如下几方面的内容：副总能否采纳下言、能否客观地评价下级的工作、能否承担责任、对下级是否有不恰当的责备、能否认真听取下级的意见、是否尊重下级的决定、能否考虑下级的处境、与下级沟通的气氛、在工作中是否感情用事等。PM5卷为副总对公司总经理团体维系行为的评价，包括如下几方面的内容：总经理的民主作风、能否客观评价下级的工作、能否承担责任、对下级是否有不恰当的责备、对部门利益与整体利益的态度、是否尊重下级的决定、能否考虑下级的处境、能否公平地对待下级、在工作中是否感情用事等。调查统计结果分析（略）。公司管理者四类型图：50504030M201020304050P系列1系列2系列3系列4系列5的图中的位置3：公司中层部门管理者对公司副总级管理者的评价在图中的位置4：公司副总级管理者对总经理的图中的位置5图中的位置

32图图3－2中：1：3.7工的图中位置2：从图中“系列1”到“系列5”所处的位置可以看出，下级对其上级的评价都集中于公司P因素（工作绩效行为）和M因素（团体维系行为）的平均值周围，处于低P、低M到中等水平P、M的临界过度状态。这提示BZ公司一方面较缺乏绩效目标管理、管理缺乏计划性，没有建立完善的公司规章制度来约束组织和员工的行为；另一方面BZ公司未形成良好的团体关系、公司民主气氛不浓、合作气氛较差。1PMBZ2”PMBZ3”PMBZ从图中这三个样本点所处的具体位置相对来说，在工作绩效行为上，公司副总级管理者做得较好，其次是基层生产管理者，中层部门管理者做得较差；在团体维系行为上，中层部门管理者做得较好，其次是公司副总级管理者，基层生产管理者做得较差。图中“系列 4”和“系列 ”处于不同的区域内，说明BZ公司总经理对自己领导行为的评价与其下属对其的评价有一定差异，其中尤其在P因素（工作绩效行为）的评价上差异较大。产生这种差异的原因，我们分析：一方面公司总经理本身具有强烈的以制度来进行管理的主观愿望，在实际工作中喜欢用制度来规范组织和员工的行为，但在绩效目标管理的具体应用上缺乏较系统的方法，造成在抓某些目标的时候效果不好，因此，在此次问卷回答中，对涉及到这些方面的问题有可能打分偏低；另一方面，可能由于公司民主气氛不浓，下级在回答问题时有所顾虑，打分有可能偏高。综合以上因素和深度访谈的信息，我们认为，公司总经理属于中上 P、中 M类型的 P领导。此类型领导喜欢采用规章制度等硬手段来规范公司的管理。依据现代领导行为理论，在现代企业的管理实践中，P、M均高的领导行为最有效。因此BZ公司的各级管理者应该努力提升自己的 P行为与M行为，使二者相互匹配、平衡，通过二者的双重作用搞好企业管理，使自己尽量向高P、高M领导类型靠近。要做到此点，各级管理者最好的途径是系统学习现代企业管理中绩效目标控制、人际关系维持的一系列理论、方法、手段、技术，如组织行为学、管理心理学等相关知识。50504030M201020304050P系列1系列2系列32：办公室及财务科员工对办公室主任兼财务科科长的评价在 图中的位置

3－3 四类型图图 3－3中：系列1：销售部员工对销售部经理的评价在图中的位置系列系列 3：生产车间、设备科、装潢室、质检部员工对生技部兼质检部经理的评价在图中的位置PMPM“系列1”“系列2”、3”示。“系列 1”处于 中 中上 M区域，说明 销售部经理对绩效目标管 理重视程度一 般， 在团体维 系方面做得尚可。 “系列 2”处于低 、中 M区域，说明 办公室主任兼财务科科长对绩效目标管 理视程度不够， 在团体维 系方面做得一般。 “系列 3”处于低 、低 M区域，说明 生技部兼质检部经理对绩效目标管 理重视程 度不够，同时 在团体维 系方面做得较差。 对于 、M不 理想 的部门 经理来说， 公司应该通过培训来加强他们 在绩效目标管 理和团体维 系这两方面 的知识和 技能，以提高他们 的管 理水平。 工作情景状况评价和本企业工作制度状况评价的调查结果分析（略）。根据对企业基本情况的诊断和深度访谈的结果，我们对企业的现状有了一个比较清楚地认识。针对目前 BZ公司组织机构上存在的问题，我们按照管理统一、精简高效、分工协作、权责明晰的机构设置原则对 BZ公司组织机构进行调整（如图3－4所示），以利于BZ公司更好地开展业务，进行市场开拓。3 理 4 BZ公组 作分析副 众所周知， 工作分析是绩效 办 质 技指标 公 管 术

售

目标和绩效的来源，职室 部位的

服工作关系决定了 室 部 部 部 绩效考核的关 系，工作岗位的 设 装 财

工作特点决定了方对

潢 务产 备 设车 科计 科科间 室科科

绩效管理的式。所以在公司的组织机构 进行了调整后，我们采用深度访谈的方法对 BZ公司调整后的工作岗位（只限于管理层）进行了工作分析，并编制了职务说明书。现以车间主任的职务说明书为例说明：岗位名称；车间主任直接上级：公司常务副总经理下属岗位：班组长岗位性质：全面主持生产车间的工作管理权限：对生产车间职责范围内的工作有指导、指挥、协调、监督管理的权力，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务管理责任：对所分管的工作全面负责主要职责：在公司常务副总经理领导下，负责主持生产车间的全面工作，组织并督促车间人员全面完成生产车间职责范围内的各项工作任务；负责制定生产车间岗位责任制和工作标准，认真做好协调、指导、调度、检查、考核工作，加强与有关部门的协作配合工作；负责制定生产车间的工作计划和目标并组织实施，对计划和目标的完成负责；负责下达生产任务，安排和控制生产作业进度；负责产品生产跟踪，对生产作业计划的情况进行控制；负责组织对产品、在产品数量和劳动量的统计工作；负责组织生产物资消耗的统计工作，对生产消耗的控制负责；合理组织好对生产人员、生产材料、生产设备和工具的调度管理工作；负责控制各道工序的生产质量，对整个产品的质量负责；参加不合格品的评审，负责对不合格品的处置；期或不期组织生产人员对生产中出现问题进行分析讨论提出改进措施，并组织实施；负责车间的安全生产和消防管理，对员工进行安全操作、安全知识的教育和培训工作；负责生产区域的环境卫生，做好文明生产工作；负责协调车间内部人员的关系；负责组织印版、刀模具的验收工作；协助技术部做好生产工艺卡的编制工作；负责组织生产设备的保养工作，协助做好生产设备、计质量器具检验、维护工作；协助技术部做好新产品开发、技改及新技术研究、引进和产品制样等方面的工作；质量管理体系的有关规定；负责对下属人员的培训、考核、激励；有对下属人员的人事推荐权、评价权；及时向领导汇报工作情况；按时完成公司领导交办其他工作任务。参加会议：参加公司召开的科级以上有关会议；参加公司召开的技改，研发等相关会议；参加公司的工作协调会和生产调度会；参加公司年度考核评比会。体系的设计体系设计的思路和原则对此次绩效管理体系所涉及的岗位进行了工作分析，编制了职位说明书后，我们对这些岗位的工作范围、工作内容和绩效标准都有了一定的了解。下一步的工作就是如何设计绩效管理体系。根据通过企业基本情况诊断和深度访谈所了解到的企业的具体情况和BZ公司高层领导的意图后，我们对此次绩效管理体系的设计本着如下的思路和原则：重结果指标，轻行为指标。因为通过前面的了解的情况可以看出BZ公司各级管理者在管理上一方面更多依靠是个人权威且在处问题方式上较简单惯制度化的管理方式，个人的随意性大，容易挫伤员工的工作积极性，另一方面在制度执行上主观色彩浓，使员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到重结果指标，轻行为指标。绩效标准尽量量化，做到具体，可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。考核的内容在全面的基础上突出对任务绩效的考核。任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接联系，是活动的结果。它与周边绩效相互影响，相互作用。发挥绩效计划的重要作用。通过企业基本情况诊断和深度访谈我们了解到BZ公司虽然有工作,但可操作性较差，一方面计划周期跨度大，计划制定不够详细，另一方面上级对下级的工作计划安排多采用口头传递的方式，无详细的书面计划，这样计划内容在传递过程中易丢失，会造成工作上的失误并且难以界定工作责任，于对工作的监控。此外由于工作中缺少计划，造成管理者在工作中个人的随意性大，容易挫伤员工的工作积极性。我们强调绩效计划的重要作用一方面可以较好地解决上述问题，另一方面通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工和要达到的绩效标准都有比较清楚认识从而加强绩效管理体系的透性和公平性。强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通的目的主要有以下3点：（1）通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整。由于工作环境的不稳定以及竞争的加剧，在绩效实施过程开始制定的绩效计划很可能随着环境的变化变得不切实际或无法实现，绩效沟通的第一个目的便是为了适应环境变化的需要，适时地对计划做出调整。2）员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。这是因为，一方面应的资源和帮助，另一方面员工希望在工作过程中不断得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。（3）管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。.重视绩效反馈面谈。在有的企业中，不是很重视绩效反馈面谈这个环节，往往效的目的。.合理运用绩效考核的结果。绩效管理实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核结如何运用；很绩效管理的实施未能成，其要因是有处理核结果应用中的问题。BZ体系设计方案内容的选择考什么，即考核内容，这是绩效考核首先须明白的问题。在对员工的工作绩效进行考核时，有很多内容可以选择。其中包括员工的特征、员工的行为和员工的工作结果。员工的特征是员工行为的原因，员工的行为可以帮助我们了解员工是否在努力完成工作任务，员工工作的结果则可被用来证实员工的行为和组织目标之间的联系。表3－3中所列出的是可以被用来作为绩效考核内容的项目。员工特征员工行为工作结果员工特征员工行为工作结果工作知识完成任务销售额眼-手协调能服从指令生产水平力报告难题生产质量商业知识维护设备浪费成就欲维护记录事故社会需要遵守规则设备维修可靠性按时出勤服务的客户数忠诚提交建议量诚实不吸烟客户满意程度创造性领导能力潜能虽然在确定绩效考核内容时有许多项目可供选择，但绩效管理作为战略管理的一个构成要素，它不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的战略，并使企业与战略相连接。所以在选择考核指标时一定要符合公司战略，同时还应结合公司现状，此外客观和可观察是员工绩效考核内容的两个基本要求。公司战略：BZ公司由于所处的地理位置的制约，一方面远离产品的销售市场和产品原料市场，另一方面当地的投资环境较差，使得公司进一步的发展受到了极大的限制。包装纸箱属于工业用低值消耗品，价格因素是产品竞争力的主要因素，由于上述两方面的原因，使得BZ公司的产品的价格与竞争对手相比毫无优势，造成BZ公司高层领导也清楚地认识到只有走出去，公司才能更好地发展，一方面通过大城市的地域优势吸引优秀人才使公司获取技术上的优势。另一方面可以降低产品的销售成本和生产成本，提高公司产品的竞争力。此外BZ公司通过走出去还可以改善企业的投资环境，为企业今后的发展创造良好的空间。公司现状：BZ公司是由乡镇企业改制而来，企业职工特别是管理人员的素部员工矛盾重重，给公司的生存带来了严重的危机。所以，BZ公司的高层领导希望通过此次绩效管理体系的建立，既能实现对企业的有效控制，又能让公司高层领导从日常的管理琐事中解脱出来，同时让每位管理者树立现代企业管理意识，为公司战略目标的实现做好准备。基于上述几个方面的原因在选择考核内容时，我们本着全面性和操作性强的原则，考核内容以员工工作结果为主，在员工特征和员工行为方面选取领导能力和遵守规则为额外加分的内容。征的指标体系。它是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体选择那些足以反映考核对象的本质特征和行为的关键点进行考核，即关键绩效指标法。在设计关键绩效指标时，通过被考核人的主要职责，可以看到一个个体为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那么在进行绩效考核时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体的绩效。例如，车间主任的主要工作职责有：（1）负责制定生产车间的工作计划和目标并组织实施，对计划和目标的完成负责；负责下达生产任务，安排和控制生产作业进度负责组织生产物资消耗的统计工作，对生产消耗的控制负责合理组织好对生产人员、生产材料、生产设备和工具的调度管理工作负责控制各道工序的生产质量，对整个产品的质量负责负责车间的安全生产和消防管理负责生产区域的环境卫生了解了车间主任的主要职责后，就可以明确地界定其工作产出和衡量这些工作产SMART原则（SSpecific；M代表的是Measurable；AAttainable；R代表的是Realistic；T代表的是Time-bou被考核人通过自身的努力来达到公司所期望的更高的绩效水平。车间主任的关键指标体系和绩效标准如表3－4所示：考核要素34 考核要素工作计数量、时工作计划的按时、完整地完成计划性间制定划的制定数量、时计划完成情按时完成计划超额完成计间况划人力资源管理时间、行为质量对下属的考核按时考核下属共同制定绩效计划考核结果要与被考核人沟通考核数据准确行为、质对下属的培工作中能对下属授权量 养 指导对下属的工作管当自己不在时下属能理能 替代自己的工作力 消耗析

时间 消耗分析 按时提交消耗分析报告领导力控制力

质量为质量为

领导能力 确保部门目标的完成及时排解工作中的纠纷保证信息传递的准确性能根据具体情况做出正确的决策控制能力 有监督的措施和办法能对工作中的偏差提出纠正措施工 耗控作业绩

成本 生产消耗制

生产消耗指标达标 生产消耗低5以内生产消耗低5以上产品质质量产品质量控废品率达标，或 1批废品率低于量制次产品出现 200-300指标的 10％个的不合格品以内或 1批次产品出现100-200个的不合格品废品率低于指标的 10％以上，或 1批次产品出现 100个以内的不合格品产品降成本发出产品降发出产品因质量问题发出产品因价控制价控制降价在 3000元质量问题降价在 2000-生产进度

时间 生产进度控制

按时完成生产计划，保证生产期

3000元发出产品因质量问题降价在 2000元以下生产安全

时间、行为、成本

安全生产 定期进行安全检查定期进行安全及时处理安全安全事故造成的经济损失环境卫生

时间、行为质量

环境卫生理

按时进行卫生检查发现问题及时督促整改所负责的区域环境卫生达标执行工行为执行工作流能按规定高效地出来作流程程日常事务，无失误工作遵守公司制度行为遵守公司制度遵守公司制度，无违规现象规范部门协行为部门支持能及时与公司相关部调门协调配合配合的内容和形式符合公司要求行为提合理化建能提出技改和合理化议建议绩效管理是一个持续的沟通过程。这个过程是通过上级和员工以共同合作的方式达成目标协议来保证完成的。绩效计划是绩效管理循环的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。它通过上级和员工共同参与，就员工绩效期间的工作