品牌战略管理建立品牌聚焦型组织

焦型组织二、建立强有力的品牌管理部门品牌战略管理--建立品牌聚焦型组织从这一站开始我们进入品牌战略的实施。从实效的角度而言，一百个完美的规划还比不上一次到位的执行，然而本土企业与跨国公司最大的差距也就在于执行，激动人心的方案被执行从组织开始！、组织与品牌战略管理品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，然而资源的配置是在组织的构架内进行的，组织的特征将极大地影响到战略实施的成败。一个好的组织不仅能够完成艰巨的战略任务，甚至能够通过出色的执行产生意料不到的效果从而超过我们的预期，而一个差的组织不仅使得目标大打折扣，甚至还会因为莫名其妙的原因自己打垮自己很长一段时间以来人们认为组织结构与品牌战略无关，他们深信任何组织都有可能执行完家家企业站起来宣称自己要建立品牌导向，然后又一家家死得不明不白。今天的问题已经不是无休无止地怀疑结构是否必须追随战略，而是如何建立品牌聚焦型组织，这是一场变革，这不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其正如前面所讲的“集团品牌战略管理是一片难以穿越的雷区”，那些拥有多元化品牌的集团企业发现自己在品牌管理部门的设置上处于尴尬的境地，如果介入下属品牌的日常管理，这必然会与下属品牌的品牌管理部门互相冲突；如果不介入的话，又面临无品牌可管题。然而这一争议可以休矣！传统的品牌管理仅着眼于具体品牌的管理，所以集团层次的管理部门自然可设可不设；但是品牌战略管理认为除了具体品牌需要管理之外，品牌组合也需要管理，而这正是集团品牌管理部门的职责所在。正是基于这样的考虑，越来越多的集团了直属于最高决策层的“品牌管理委员会”，在中国润迅通信集团也设有类似的“不再隶2.1公司形象系统(CIS)的管理3、SBU品牌的管控2、SBU品牌管理部门基于宝洁强大示范效应的影响，很多人认为SBU品牌管理部门就是品牌经理制(又称产这种体制认为品牌管理与保护必须基于高层管理者的高度重视，所以最高管理者(首席执行官或总裁)应该是当然的品牌领袖，是品牌的主要倡导者。以雀巢为例，其营养SBU这种体制认为品牌来自于所有部门的集体努力，所以由不同的利益相关群体派出代表成立一个品牌管理小组，以免品牌管理的行为受到阻挠。这种体制的好处在于能够协调一致，这种体制认为品牌必须有人对其独立负责，所以必须任命一名品牌经理负责从研发到顾客调纪三十年代由宝洁首创的品牌经理制能取得今日如此辉煌的成就并非偶然，它来自于品牌管理部门由最初的职能部门体制逐步发展到今天的品牌经理制，品牌经理制也在进一步发生改变，如高露洁由品牌经理制(高露洁牙膏)发展到品类经理制(牙膏)，又转换至顾客需求经理制(口腔健康)。这是一种适合单一品牌的组织形式，其核心是将同一个品牌拓展到不同的市场，着眼点在分别承担起对品牌的推广、传播以及维护工作，其优点在于专业化，但是对市场的适应性牌的组织形式，其侧重点在于有效利用企业资源为特定的产品/品牌服务，保证多种品牌都能得到足够的重视，同时该形式又能充分引发各品牌之间的内部竞品牌的整体发展。此种形式的优点在于充分考虑了产品/品牌的需要，但弱点在于需要与企业各部门进行太多的沟通和协调，效率较低，而且容易发生各个品牌为抢式，其重点在于为不同的市场提供相应的产品和品牌，使品牌能种组织形式是一种矩阵式的结构，品牌管理和市场管理互相能够兼顾产品和市场，但是组织的效率不高，需要进行充分其特点为依据不同类别或性质的产品线分别设置管理部门，目的产生的内部矛盾，提高资源的有效利用及管理的效率，同时也是为售渠道对同类别产品采购的要求灭”非盈利产品变得更容易。如果没有品牌经理对企业的某一品牌负责，这样即使某个品牌失败了，也无人为此负责，也无人深入分析失败的真正原因，下次可能会犯同样的错资源的极大浪费个品牌在公司，即使某一品牌出现了问题，也不会拖累其它品牌，可以有效分散企尽管品牌经理并不具有直线权力，因而无权指挥其他部门，他们要获得成功，必须争取职经知道品牌绝非品牌管理部门一个部门的事，品牌是属于全公司的，品牌需要每个过于关注的短期的利益，而没能为品牌的建立提供必要的资源和支持不信任抵抗变革办事处据通尽管存在大量的横向联系，然而这种事务性联系是不可能指望建立品牌聚焦型组织的，必(澳大利亚头号品牌)由副CEO掌管全面的客户体验(品牌沟通，人员和环境)因为他的职施，整个公司的品牌委员会由各业务部门的品牌维护者组成，直接向该银行的董事会汇对于品牌的保护和开发具有明确的责任企