房地产工程成本全过程精细化管理概述

房地产工程成本全过程精细化管理概述

内容大纲第一部分：如何理解房地产成本管理第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点第四部分：如何构建房地产开发企业成本管理体系第一部分：如何理解房地产成本管理

二、成本管理的核心理念与方法

一、房地产成本管理的行业特征

三、房地产成本管理的几个关系处理

四、房地产成本管理的演化过程

五、房地产成本管理的基本范畴第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理

一、成本目标及目标管理的本质意义

二、成本目标的内涵与外延

三、如何制定工程项目成本目标

四、成本目标的分解方式五、成本动态的跟踪与监控六、保障目标实现的手段与措施第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点

一、成本管理的重点与原则概述二、立项及策划阶段成本管理三、设计阶段的成本管理四、发包阶段的成本管理五、施工阶段的成本管理六、销售阶段的成本管理七、竣工结算及维护阶段的成本管理第四部分：如何构建房地产开发企业成本管理体系

一、成本管理体系的构成二、如何形成全员成本管理责任机制三、成本管理部门定位与人才策略第一部分：如何认识房地产成本管理

一、房地产成本管理的行业特征

1、产品特点：

2、实现过程：

3、成本特征：

4、行业背景：单件性、地域性开发周期长、产品研发、制造和经营多个环节，需大量资源整合与专业协作构成复杂、影响因素多、变化大内部尚不成熟、外部风险加大一、房地产成本管理的行业特征基本内容：合理确定+有效控制管理特征：全方位的成本管理：渗透到全过程的业务环节，需要全员的参与；管理方法：目标管理责任管理等

“建立共识是管理的基础”二、房地产成本管理的四个基本理念

1、经营理念：成本管理的目的在于：清除无效成本、提升产品价值和投资效益、实现经营目标。

(误区之一：盲目降低成本)(误区之二：为了产品的效果盲目加大成本)二、房地产成本管理的四个基本理念1、经营理念

价值工程研究：V=F/CF—Function功能C—Cost费用提升价值的五种途径及其适用环境1、F↑C↓例:方案优化2、F→C↓例：低价中标3、F↓C↓↓成本大幅下降，功能下降例：想法设法变更降低成本4、F↑C→

化同样的钱，把产品做得更好例：限额设计5、F↑↑C↑投入很高，售价也很高细节的提高，性价比的提高

概念：什么是是效成本？什什么是无效成成本？有效成本：能能形成有效产产品及提升价价值，对促进进营销有积极极作用的成本本费用。无效成本：房房地产项目实实现过程中产产生的、对形形成产品提升升价值、嘲营营销没有作用用、无法获得得客户认同和和补偿的花费费，属于浪费费的成本。总成本=有效成本+无效成本二、房地产成成本管理的四四个基本理念念2、产品理念：：成本的决定定因素之一是是产品，成本本是产品的一一个属性。(误区：产品管管理与成本管管理割裂，分分别运作)老板定位时不不与成本商量量，事后算账账，不赚钱，，成本被动设计定产品时时不找成本沟沟通成本管理：改改变成本的被被动管理，先先算账再做事事要降低成本：：从产品优化化做起二、房地产成成本管理的四四个基本理念念3、市场理念：：成本的决定定因素之一是是市场，成本本的价格体现现必须随行就就市。(误区：脱离市市场定价格，，无视市场变变化，定死目目标)什么是市场，，什么是市场场价格二、房地产成成本管理的四四个基本理念念4、专业理念：：经济与技术术不可分，专专业化的运作作是成本管理理的前提。(误区：只要懂懂预算、会砍砍价就可以管管好成本)例：定位失误误小户户型→大户型例：研究设计计规范、政府府收费文件等等二、房地产成成本管理的四四个基本理念念成本管理理念念落实：无效成本管理理无效成本的定定义：消除无效成本本的措施：例：限额设计计设计方案优化化加强施工图事事前审核、图图纸会审、、减少设计变变更确定合理的施施工技术方案案(降低废品率)加强供应商考考察加大集中采购购力度严格执行现场场规范签证制制度三、房地产成成本管理中的的几个关系处处理1、三大管理目标标上的冲突：：成本、品质质、速度决策中以经营营目标决定取取舍：强调有效投入入：提高性价价比，考虑潜潜在的时间成成本2、成本预设设与动态变化化的矛盾变化是永恒的的、绝对的，，正视变化、、尽可能确定定需要预测和跟跟踪外部带来来的变化（市市场、政策、、资源）（风风险防范）必须预控内部部造成的变化化（运营管理理），对业务务和成本的操操作过程和结结果设定框架架；（规范运运作）三、房地产成成本管理中的的几个关系处处理3、成本控制与与其他开发业业务的关系成本管理是业业务管理的一一个方面，必必须渗透在业业务过程中：：为了强调和监控而而提练出成本管理理链条，但最终通通过业务管理实现现，最终体现在考考虑成本的业务管管理规定。4、与造价业务之之区别和联系造价业务：开发过过程所需，三算或或五算，是成本管管理基础（仅工程程建造范围）成本管理：经营管管理所需，成本预预测、决策、计划划、控制、核算、、分析及考评；（（全部业务范围））(包括设计、工程等等所有业务部门)四、房地产成本的的演化过程我们是从哪里来？？以预结算为工作重重心→以不突破造价上限限为控制目标→以整体目标实现为为目的的综合平衡衡发掘产品价值，，提升开发效益我们将往哪里去思考：成本管理的的终极目标与衡量量标准是什么五、房地产成本的的基本范畴必须知道的成本概概念--全成本--开发成本--建造成本--工程成本--其他？直接/间接成本，可变/固定成本，可控/不可控成本，投资、费用，全寿寿命期成本（持有有型物业须关注全全寿命期成本）五、房地产成本的的基本范畴成本基本科目：（一）、直接投资资成本1、土地成本：土地地购置成本、税费费、拆迁补偿费等等2、前期工程成本：：咨询调研费、水水文地质勘察费、、设计费、行政开开发费用、前三通通一平3、建安工程成本：：建安工程成本、、样板房成本、售售房部成本4、基础设施成本：：园林成本、市政政配套设施、小区区管网等5、配套设施成本：：物管用房、居委委会、幼儿园、垃垃圾站、运动场馆馆、设备房6、开发间接费：教教育完善费、物业业完善费、交通完完善费、资本化利利息（二）、预备费（三）、间接投资资成本：1、营销费用2、管理费用3、财务费用第二部分：如何开开展房地产工程项项目的成本目标管管理一、成本目标及目目标管理的本质意意义1、实行目标管理的的根本意义：--降低成本？2、设定目标成本的的作用：动态掌控目标成本本---每个项目盈利---企业经营目标（可靠预期）--建立控制基准--保持心中有数--业务习惯转变--设置目标成本上限限？二、成本目标内涵涵与外延1、目标成本的内涵涵：产品标准→成本目目标2、成本目标的范围围：3、成本目标的执行行意义：区别于成成本测算设计不是为了画图图设计是为了做一个个赚钱的产品团队的目标全成本→开发成本→建造成本三、如何制定工程程项目成本目标1、目标制定的时间间：新项目发展-项目定位-方案或扩初阶段2、目标制定的依据据：正向测算，反反向倒逼——产品市场、经验数数据库、经营目标标3、目标制定的方法法与要求：基础指指标、量价分离；；各阶段深度不同同、要求分期、分分产品、分经营方方式4、目标制定过程的的团队协作方式：：牵头+配合——讨论、评审、会签签5、成本目标的评审审与审批流程：评评审要点、审批授授权样表目标成本制定目标管理的几个阶阶段①新项目发展——②策划定位——③方案或扩初阶段段——④施工图阶段——⑤施工组织与材料料采购——⑥竣工结算：①成本估算——②成本测算——③目标成本——④目标成本调整——⑤动态成本——⑥结算成本（分析析，后评估）成本管理：前置目目标成本把工作重心往前移移目标制定的方法：：“量价分离”，测算指标目标成本制定过程程的团队协作方式式：牵头部门：成控部部配合部门：各职能能部门分组讨论组织评审形成会签目标成本评审要点点结合产品、市场及及成本本身的合理理性一、成本本身：1、与规划建设内容容对应①保证规划指标的的可靠性（来源、、版次与设计部门门一致）②。。。。。。2、与建设标准和项项目特征对应①。。。。。。②。。。。。。3、成本水平合理①对比当地以往开发发项目②收集资料、与其他他公司对比、不同同之处给予说明4、计算汇总无误①链接公式正确（注注意超常规数据的的数据出现）②公式校验，数据闭闭合5、符合集团深度及及格式要求集团样表四、目标成本分解解方式1、按合约规划分解解2、按成本科目分解解3、按管理责任分解解4、按财务核算模型型分解5、按现金流出时间间分解方式一：按合约规规划分解目的：按合同分解解分解依据：甲方的分期与采购购计划（合约规划划）分解内容：总目标分解为每个个合同的目标分解时间：发展计划完成后确确定分解项及初步步分解目标，设计阶段完成各目目标值的确定，招标签约过程中调调整（范围调整））方式二：按工程实实体分解目的：分解依据：项目建设内容（设设计图纸及说明））分解内容：总目标分解为分部部分项工程目标；；包括功能组件的划划分（专业与分项项工程的划分）可细到分栋分层分分构件分解时间：概算或预算完成后后分解，招标签约后及结算算后对比分析方式三：按考核责责任分解目的：分解依据：部门或岗位成本管管理职责及考核办办法分解内容：总目标分解为相关关部门/岗位的成本指标，，以及管理要求；；例：江阴公司责任任成本管理办法每月责任成本汇总总汇报及评审工作作分解时间：发展计划完成后即即可确定责任，具体数据据在预算算调整后后确定方式四：：按财务务核算模模型分解解目的：分解依据据：根据有关关法规与与制度确确定的财财务确定定的核算算对象划划分方式式；分解内容容：总目标分分解为每每种产品品/每批不同同的核算算对象的的成本；；分解时间间：核算原则则公司有有统一规规定，对每个项项目具体体核算方方式应在在目标编编制前确确定方式五：：按现金金流出时时间分解解目的：分解依据据：根据工程程进度与与支付方方式；分解内容容：项目总成成本目标标分解为为每年、、季度、、月度的的支付金金额；例：投资资进度表表分解时间间：开发项目目过程中中滚动编编制从粗粗到细。。五、成本本动态的的跟踪与与监控什么是动动态成本本？概念：动动态预测测的完工工结算成成本动态成本本如何得得出？动态成本本=已发生成成本+待发生成成本相对工程程管理：：预估何何时完工工？而不不是目前前施工至至几层？？什么叫成成本发生生:合同性成成本以是是否签约约；例：：建安类类非合同性性成本以以是否支支付。例例：开发发类如何从业业务数据据中得出出动态成成本动态成本本已发生成成本待发生成成本合同性成成本非合同性性成本合同性成成本非合同性性成本已结算非结算合合同财务统计计目标成本本分解合同价变更签证证结算调整整动态成本本的反馈馈机制何人、何何时、何何种形式式反馈——相关责任任部门——月度及需需要节点点——月报、预预警如何防止止动态数数据失真真——一手数据据台帐，，保证可可追溯——责任到人人且考核核到位——控制变动动率（不不能出现现重大偏偏差）各项变动动成本的的反馈合同性成成本：合同结算算价——台帐合同签约约价——台账变更签证证费——台帐待发生变变更——月报预估估待签合同同成本——目标成本本分解非合同性性成本：：已付费用用——财务统计/各责任部部门自行行统计未付费用用——目标分解解分析：合合同金额额与结算算价差在在哪里？？如何准准确把握握？动态成本本编制内内容与模模板动态成本本反馈：：项目成本本及付款款情况简简报月报表：：截止每每月25日前明确施工工进度，，预估总总控会相相对准确确管理情况况监控：：从可研阶阶段即开开始进行行目标成成本跟踪踪责任成本本反馈：：月度成本本分析及及评审纠纠偏看样表六、保障障目标实实现的手手段与措措施执行产品品标准，，落实到到设计、、采购选选型全合合约中（（预控交交底）技术经济济相结合合的手段段开展各各项业务务，努力力提升经经济性（（成本优优化）相关业务务的管理理模式配配套关键成果果审批环环节的目目标控制制作用（（成果控控制）实行动态态监控，，及时反反馈信息息，预测测可能变变化（信信息对称称）偏差调整整与内部部平衡，，保证总总目标成本相关关作业的的过程与与结果的的全面考考核（绩绩效管理理）尽量“分开招标标、总价价包干”第三部分分：房地地产项目目开发全全过程成成本管理理操作要要点一、成本本管理的的重点与与原则概概述成本管理理的重点点识别——比重大的的，客户户敏感的的、市场场不规范范、技术术复杂的的例如：玻玻璃幕墙墙、园林林、装修修成本管理理的原则则——重心前置置（成本本的决定定阶段））——先算后干干（从在在的阶段段到具体体业务））二、立项项与策划划阶段的的成本管管理1、立项阶阶段：主要工作作：土地地筹划，，市场调调研，成成本估算算，项目目经济性性评价控制要求求：全面面深入了了解地块块和市场场情况，，合理确确定估算算基础控制重点点：地质质状况，，地下地地上管线线；市政政接口的的位置；；红线内内拆迁的的费用；；周边规规划及规规划指标标的确定定；政府府垄断情情况，地地区产品品标准工作文件件：《调研报告告》《新项目发发展成本本估算》《可行性研研究报告告》二、立项项与策划划阶段的的成本管管理2、策划阶阶段（定定位阶段段）“定定位客户户需求””主要工作作：确定定项目定定位，制制定产品品目标与与发展计计划控制要求求：准确确定位目目标市场场，选择择性价比比最好的的产品及及组合控制重点点：产品品档次（（符合地地块价值值），配配套标准准，户型型，层高高及总高高，停车车方式，，特殊要要求工作文文件：：《项目建建议书书》或《策划定定位报报告》《项目发发展成成本测测算》《项目发发展计计划书书》经济测测算定定位，，有预预测才才有决决策三、设设计阶阶段的的成本本管理理1、设计计单位位的选选择与与设计计费的的控制制2、设计计管理理工作作重点点3、方案案设计计阶段段4、初步步设计计阶段段5、施工工图设设计阶阶段6、设计计优化化实施施要点点三、设设计阶阶段的的成本本管理理1、设计计单位位的选选择与与设计计费的的控制制①档次与与产品品定位位匹配配②同类类经验验丰富富③主创创人员员与团团队④档期期的保保证⑤设计计周期期与深深度⑥各阶阶段的的配合合要求求，与与甲方方及其其他单单位成本目目标管管理内内容之之一，，进行行必要要的分分摊不同档档次不不同标标准签订战战略协协议，，实现现规模模优势势限额设设计的的专项项奖罚罚，保保证设设计优优化零星费费用的的处理理三、设设计阶阶段的的成本本管理理2、设计计管理理工作作重点点①产品设设计②保持持定位位与经经营意意图的的实现现③设计计单位位的管管理④设计计质量量控制制⑤设计计进度度的控控制⑥合约约履行行与管管理⑦与采采购要要求及及市场场的结结合⑧现场场问题题的解解决设计后后续服服务设计成成果设计过过程管管理三、设设计阶阶段的的成本本管理理3、设计计阶段段的成成本管管理——方案设设计主要工工作：：设计计单位位选择择，方方案优优化，，制定定成本本目标标（结结合建建造标标准）），制制定出出图计计划（（结合合合约约规划划）控制要要求：：符合合项目目定位位，经经济合合理性性最大大，制制定相相应成成本目目标控制重重点：：设计计质量量及深深度；；设计计周期期；产产品技技术经经济指指标；；优化内内容：：标高高确定定，结结构形形式，，其他他形式式，特特殊设设备和和功能能要求求工作文文件：：《设计任任务书书》及《限额设设计指指引》《成本目目标》《出图计计划》三、设设计阶阶段的的成本本管理理4、设计计阶段段的成成本管管理——扩初设设计主要工工作：：材料料设备备选型型，编编制部部品控控制计计划控制要要求：：选型型合理理，档档次符符合，，技术术成熟熟，市市场占占有率率高控制重重点：：电梯梯、空空调、、门窗窗、栏栏杆、、装修修材料料、园园建绿绿化、、智能能化、、消防防、防防水保保温材材料、、摩托托材料料工作文文件：：《材料设设备选选用意意见》及《部品控控制计计划》三、设设计阶阶段的的成本本管理理5、设计计阶段段的成成本管管理——施工图图设计计主要工工作：：编制制施工工图预预算，，对比比目标标；落落实限限额设设计；；第一一次图图纸会会审控制要要求：：图纸纸的质质量和和时间间保证证；预预算的的准确确和分分析深深度控制重重点：：限额额：钢钢筋、、砼、、外墙墙、门门窗、、装修修、管管线用用量指指标；；错漏漏碰缺缺；工作文文件：：《限额设设计合合同条条件》《图纸会会审纪纪要》《施工图图预算算》及《成本目目标调调整报报告》三、设设计阶阶段的的成本本管理理6、设计计优化化的实实施要要点基本定定义：：通过在在设计计过程程设计计的进行功功能及及成本本的评评估，，对整整体设设计思思路或或局部部做法法、材材料选选用进进行检检查、、比较较、改改进，，获得得更高高性价价比的的设计计成果果。范围：：几乎乎所有有设计计，从从方案案开始始优化化；如：土土方、、基础础、结结构、、外立立面、、门窗窗、精精装修修、智智能化化等所所有项项目中间结结果三、设设计阶阶段的的成本本管理理6、设计计优化化的实实施要要点>组织保保证：：成立立项目目设计计小组组：包包括设设计、、工程程、项项目等等专业业工程程师及及成本本人员员，综综合控控制设设计成成果>准备充充分：：时间间计划划，收收集数数据>事前控控制：：设计计合约约的签签订：：包括括限额额设计计的指指标、、过程程、配配合条条款、、奖惩惩条款款>事中控控制：：贴身身跟进进、典典型测测算，，修改改建议议>事后反反馈：：预算算指标标、检检查调调整，，落实实奖惩惩例：结结构设设计优优化——王府结结构设设计优优化钢钢筋含含量四、发发包阶阶段的的成本本管理理1、发包包的方方式与与选择择2、供方方资源源管理理为前前提3、技术术管理理的保保障4、招标标及签签约过过程控控制要要点5、合同同关键键条款款分析析四、发发包阶阶段的的成本本管理理1、发包包的方方式与与选择择>发包方方式：：——直接委委托、、招标标——邀请招招标、、公开开招标标——单项招招标，，战略略或区区域性性采购购招标标>选取因因素：：——公司的的经营营环境境，内内部与与外部部——对资源源的掌掌握程程度——对市场场的了了解程程度，，包括括技术术与供供方——什么情情况下下不经经招标标？战略、、垄断断、紧紧急、、零星星最终目目标：：合理理的价价格整整合合合适的的资源源1、发包包的方方式与与选择择>基本的的合约约模式式：按合同同定价价方式式区分分的合合约模模式包括固固定总总价和和可调调总价价有可调调单价价和不不可调调单价价“实报实实销”，较少少采用用——项目的的复杂杂程度度——时间长长短——项目内内外变变化的的多少少——图纸的的设计计深度度——总价——单价——成本加加酬金金单价/总价合合同的的选择择条件件：1：发包包的方方式与与选择择>建议的的招标标与合合约模模式1、招标标方式式：2、计价价方式式：3、定标标原则则：4、合约约模式式：邀请招招标清单计计价图图纸纸不全全编不不了清清单，，建议议用模模拟清清单合理低低价（（前提提：技技术标标准与与资格格预审审）总价包包干（（固定定单价价，图图纸加加清单单）可可调总总价1、发包包的方方式与与选择择>通过合合约规规划确确定发发包与与合约约模式式：——实质：：项目目分解解为各各实施施单元元，以以此整整合资资源>什么是是合约约规划划？其其作用用与基基本内内容？？——名词：：合同同分解解文件件；动动词：：进行行事先先规划划的行行为——作用：：规范范合同同形成成过程程及质质量，，事先先筹划划达成成共识识——内容：：a合同分分项名名称b合同范范围与与界限限划分分c发包方方式（（找外外部资资源的的过程程）d合约模模式（（总价价、单单价、、按实实结算算、根根据图图纸项项目的的具体体情况况而定定）e其他：时间间、成本、、人员、授授权2、供方资源源管理为前前提>供方管理要要点：——统一的分类类管理、建建立供方数数据库（供供应商数据据库）——投入相应的的人力与精精力（至少少一半的精精力要用来来考察）——摸清市场，，有的放矢矢的引进——维护已有合合作，保持持长期稳定定经营（建建立战略合合作）——规范管理流流程与合同同，防范风风险2、供方资资源管理理为前提提>供方管理理工作内内容：——考察与调调研：建建库存档档（调查查市场份份额，产产品的品品牌与品品质，技技术水平平、价格格。。。。建库存存档）——评优与筛筛选：分分级使用用（确定定等级，，酌情使使用）——沟通与交交流：全全方位的的深入沟沟通了解解（相互互了解））——培训与指指导：技技术、管管理、配配合要求求（技术术：设计计及标准准做法、、施工技技术等））技术标准准高：投投诉少、、维护成成本低用二流的的单位做做一流的的工程3、招标的的技术管管理>建立技术术管理平平台：——技术管理理部门的的配备设计、工工程、项项目上的的专业技技术人员员——技术标准准的掌控控基本方法法：调研研三结合原原则：与产品（（定位与与功能））与市场（（可得可可靠）与成本（（目标预预算）3、招标的的技术管管理>明确技术术管理标标准：——基于规范范的国家家标准图纸/设计施工工验收规规范——基于市场场的产品品标准部品的选选用例例：技技术标准准清单、、门窗技技术要求求、标准准构造做做法——基于客户户的品质质标准：：工艺要求求最终落实实到合约约中体现现3、招标的的技术管管理>开展技术术市场调调研内容容：——基本原理理与理论论——历史沿革革——当前主流流发展趋趋势——应用状况况及档次次——主要品牌牌与厂商商——各自特征征与优缺缺点——价格与重重要参数数指标——选用建议议及注意意事项基基本功能能选选配功能能4、招标及及签约过过程控制制要点>招标操作作要点：：——充分准备备，保证证标的完完整清晰晰图纸、范范围划分分、技术术规范要要求、现现场条件件——控制过程程和结果果，保证证竞争性性队伍的选选择、过过程的严严密、价价格的掌掌控——详细评标标，保证证价格合合理性从总价到到单价，，不平衡衡报价低价澄清清4、招标及及签约过过程控制制要点>招标准备备工作：：——明确组织织与人员员——编制招标标/发包计划划：总体体及单项项——供应商考考察与资资格预审审——召开标前前会议（（招标策策划会））范围与标标段划分分招标方式式与合同同方式，，评、定定标方式式与原则则分工与协协调本项招标标中一些些特殊事事项，如如现场条条件等——编写招标标文件（（合同条条件）4、招标及及签约过过程控制制要点>几个重点点环节：：——发标：包包括踏勘勘、答疑疑、看样样——投标——评定标：：可能几几轮澄清清——授标与签签约：包包括合同同谈判——后续工作作：交底底、移交交、资料料管理等等4、招标及及签约过过程控制制要点>总包及主主要分包包清单招招标操作作：——总包——电梯等专专业分包包——铝合金专专业安装装等——精装修——环境绿化化——智能化——消防、人人防等5、合同关关键条款款分析>合约内容容要点：：——合同标的的描述与与范围划划分——双方的工工作——合同价款款——合同工期期——质量要求求——安全文明明及配合合——材料管理理——变更管理理——支付条件件与程度度——违约、索索赔与奖奖惩——争议的解解决及合合同的中中止方式式——其他附加加条件内内容五、施工工阶段的的成本管管理1、施工准准备阶段段2、主体施施工阶段段>设计变更更的管理理>现场签证证的控制制>合同款支支付管理理>甲方对材材料管理理的几种种模式五、施工工阶段成成本管理理—施工准备备主要工作作：第二二次图纸纸会审，，合同交交底，施施工现场场准备，，施工组织织设计的的确认控制要求求：全面面统筹管管理，减减少临时时性花费费；控制场地地使用、、进度和和方案控制重点点：三通通一平费费用的控控制：水水、电、、路、土土方；临时设施施费用的的控制：：办公室室、围墙墙；施工组织织设计审审查工作文件件：《施工组织织设计》五、施工工阶段成成本管理理—主体施工工主要工作作：变更更与签证证的管理理（办理理，统计计，分析析）；工程质量量及工期期的控制制；材料料控制，，索赔办办理施工组织织设计的的确认控制要求求：依据据合同，，事先核核算，完完工确认认，及时时办理，，手续完完备，资料齐全全；控制重点点：重大大变更：：造价高高，影响响报建，，影响品品质，影响工期期，影响响销售承承诺；关键工期期节点的的付款；；每月动态态报表；；相关索赔赔及时通通知工作文件件：《成本动态态报表》《设计变更更及签证证系列表表单》《付款系列列表彰》1、设计变变更的管管理完整流程程中应体体现以下下几个内内容：A、设计变变更的提提出方式式B、原因分分析C、影响分分析D、变更业业务办理理F、审批与与发放、、沟通G、与合同同和现场场的接轨轨H、办理有有关手续续I、实施结结果的确确认J、结果的的处事（（结算、、索赔））K、后评估估2、现场签签证的管管理采取事先先避免签签证的措措施：审图责任任、合约约规划、、措施包包干、配配合事项项、材料及工工程样板板、移交交纪录规范签证证过程A、范围与与事项的的认定B、原因的的合理性性以及责责任承担担C、数量的的认定D、造价的的认定F、办理的的流程与与手续G、结算与与付款的的规定H、统计分分析与最最终考核核3、合同款款的支付付管理付款方式式的选择择预付款控控制进度款及及其他往往来款甲供材付付款的控控制支付手续续和要求求，避免免扯皮和和索赔防止超付付的要点点结算款与与保修金金的支付付4、甲方对对材料管管理的几几种模式式三种常见见方式：：甲供：由甲方购购买材料料给乙方方施工的的一种采采购方式式（两方方或三方方协议））甲供乙定定：甲方指定定品牌、、确定价价格（甲甲定乙购购）或甲甲方限定定品牌范范围（甲甲指乙购购）乙供：完全的乙乙方购买买的采购购方式4、甲方对材料管管理的几种模式式材料管理方式的的选择：综合考虑内部和和外部条件：A、自身状况：资金、内部质量量及采购管理能能力、技术水平平B、材料特点：对项目档次的影影响大小；现场场管理难易程度度，如材料用量量管理、现场进进度配合管理，，施工质量责任任划分；C、市场特性：价格波动大小、、品牌差异大小小D、其他：选型定定样时间的前后后（尤其总包招标标前后）4、甲方对材料管管理的几种模式式材料管理注意事事项：确定各种材料的的采购方式：落实所有材料的的采购及确认计计划：质量、、价格不同采购方式的的过程管理：甲供材料：清清单及管理方式式（计量、损耗耗、计划、卸车、保管、、退货责任等））甲定乙供材料：：品牌和价格规规定乙供材料：检验验方法及要求，，材质规格和品品牌的要求材料样板管理：：样板先行，招招标的时候给样样板结算与付款的注注意事项：税务务处理、数量控控制六、销售阶段的的成本管理营销费用的控制制销售阶段的成本本管理1、营销费用的控控制营销策划：所有有营销活动与设设施费用计划：年度度预算与月度滚滚动计划费用总额与节奏奏控制：结合市市场状况动态跟踪：月报报控制原则：效果果优先，战略合合作责任主体：分类类明确2、销售阶段的成成本管理主要工作：营销销费用预算管理