《我国财务共享推广中存在的问题与对策研究（论文）》9300字

我国财务共享推广中存在的问题与对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u219821.前言 134232.我国财务共享服务模式的相关理论概述 2133442.1财务共享服务的相关理论概述 265922.2财务共享服务的优势 3220583.财务共享服务模式的现状和未来发展趋势 4103003.1财务共享服务的发展呈上升趋势 4282883.2财务共享服务仍处于发展初期阶段 4120213.3财务共享服务的未来发展趋势 565974.财务共享服务模式推广中存在的问题 6253404.1员工的抵制和管理层缺乏引导参与 6327214.2不切合实际的战略定位 6162704.3流程管理理念落后 7324064.4绩效考核措施滞后和人员业务能力下滑 7173975.财务共享服务模式推广的对策及建议 8135385.1加强员工队伍建设和管理层的引导参与 814545.2确立准确的战略目标 9134445.3规范管理流程，强化管理水平 9247085.4建立科学绩效考核体系与加强财务共享人员业务水平 107784结论 117361参考文献 11摘要：财务共享服务是近几年企业进行财务管理的新模式。具体而言，为了降低成本和提高效率，许多大型企业都将重点放在整合重复或共同的服务，并为实施标准流程管理制定了管理制度，使用流程化标准对他们的下属企业或者相关公司部门。监督和核实各部门的财务状况是财务共享中心的内涵和核心。通过将相关财务信息与公司提供的财务报表内容结合起来，为管理层和投资者提供有助于改善决策的财务数据，对企业的财务状况进行回顾和分析，这些都是财务共享中心的职责所在，可以采用特殊的计算方法，综合分析，评估公司目前的状况和结果，帮助企业利益相关者提高收入。本文以财务共享服务中心为主要研究对象，写出优势和现状，提出财务共享服务模式存在的问题，针对问题提出财务共享服务模式的对策及建议。关键词：财务共享服务中心；财务管理；优势；对策1.前言进入新世纪以来，我们正面临一个信息社会。随着信息经济的到来，贸易的全球化和全球互联网通信的迅速发展，人们不断重新审视科学与信息技术在社会进步中的作用。随着信息技术在生产和生活中的传播，社会经济和环境变得越来越复杂和多变。及时了解和充分利用信息已成为当今企业管理成功的重要因素。改革开放以来，随着经济持续增长，我国市场各个领域的竞争压力日益增大。这表明，如果一个公司没有强大的竞争力，它将被淘汰出局，最终将会破产并消失。传统的人工管理方法和封闭管理模式无法解决管理人员面临的压力。公司财务共享服务中心是企业财务信息的新型关键平台，为不同的企业管理提供服务，支持财务数据，促使企业领导人采取较为科学正确的决策，了解公司未来发展的大方向，寻求最大化企业的利益发挥了极大的支持和保障。目前，大部分欧美大中型企业开始筹划创建财务共享服务中心或者已经开始运营。但是在我国虽然许多大公司已经开始使用这种管理方法，但与国外相比，中国金融服务中心的数量较少和质量较低。我国企业在建设财务共享服务方面面临诸多困难。本文通过对财务共享服务中心深入研究，希望对他们的分析和讨论将有助于我国企业发展财务共享服务中心更好发展2.我国财务共享服务模式的相关理论概述2.1财务共享服务的相关理论概述2.2.1规模经济理论这个理论指的是企业发展过程，由于企业发展规模扩张和企业产品生产效率提升，平均分配到每个企业产品上的成本就会相应的降低。企业经营就是为了利益，以最小的成本获取最大的利润，这就是企业发展的目标。共享服务就是基于规模经济理论，财务共享服务中心的实施就是将大批量地将相似、重复的工作集中到一起进行统一、高效的处理，降低基础数据的处理成本，对下属企业及其相关财务组织进行高效的监管，提高企业的控制能力，实现了企业的核心利益最大化。2.2.2委托代理理论委托代理关系是指代理人根据公司董事和代理同意的合同关系从事某些符合董事利益的活动。由于代理人和公司董事利益之间的差异以及双方了解的公司财务信息不统一，代理人的问题就出现了。为了解决代理人和公司董事之间的委托代理问题，公司需要花费成本进行处理，这个成本就叫代理成本。在财务共享服务模式下，大型集团可以根据公司内部的资源进行整合，财务信息去进行统一会计处理，从而消除代理人和公司董事之间的财务信息不统一问题，从而降低甚至消除这部分的费用。2.2.3扁平化管理理论我国企业在经济发展中不断提升公司能力，管理要求也会不断增多。这将导致那些管理层不会很快感受到市场变化是由于管理层次较多。扁平化管理是一种管理模式，用于降低企业管理水平，增加企业对外响应的灵活性。扁平化管理极大地降低了管理层次，集团公司通过建立财务共享服务中心来消除分支和不必要的部门，企业类似财务业务及数据都在一个高效的加工中心进行处理，内部信息管理和信息交流日益增多，公司对信息和处理速度的反应也在增加，增强了公司利用市场时机的能力并降低公司可能面临的风险从而增加市场竞争。2.2财务共享服务的优势2.3.1财务成本降低主要是通过对我国企业财务会计人数的降低减少支出，这部门人员主要是基层财务人员。而且当企业决定建立共享服务中心的同时，往往会选择一个地价和人力成本都比较低的地方，这样又进一步降低了成本。建立财务共享服务中心后，地方财政的业务会尽可能多的拿到财务共享服务中心来处理，地方财政的组织结构也会产生精简，传统上一人对一家公司的局面，完全可以转变为一人对多家公司的局面。从而财务运作的成本降低，也统一了各单位会计核算模式和计量口径，有效提升了会计信息质量。2.3.2财务管理和监督水平提高财务共享服务中心可以通过网络收集相关子公司的财务数据，实时共享，不仅可以跨越地区进行整合，而且为集团公司节约大量财务费用。实现财务共享后，集团下属公司的供应商信息，客户往来信息都会独立储存在财务共享服务中心内部，使得财务共享服务中心与各地方财政部门相互制衡，从而降低了财务的失控风险；公司的管理与核算职能进行了有效分离，会使财务工作的职责划分更加清晰；财务共享人员无论是业务能力还是综合素质较会比之前的普通财会人员有较大提升；通过建立财务共享服务中心可以有效改进企业财务管理水平，提升公司监督水平，从而提升企业管理有效性。2.3.3支持企业集团的发展战略对于企业集团来说，对于财务共享服务中心的使用，可以保证企业集团运营，产品，服务或环境的提升，从而提高公司的竞争力。公司通过改变公司自身来改变公司的生产，服务和内部运营，导致公司形成新的模式。公司可能在其他地区创建新的子公司或加入其他公司进行企业发展。当公司有新公司和他们的金融财务机构加入时，他们将形成更加分散的财务模式，财务共享服务中心可以及时向新公司提供金融服务，规范整个公司的业务流程和完善的整体企业。使用财务管理的力量支持企业发展战略。3.财务共享服务模式的现状和未来发展趋势3.1财务共享服务的发展呈上升趋势随着财务共享理念的深入，我国财务共享发展迅速。在各种行业中，大多数公司基本上处于完善财务共享服务中心或基本完成财务共享服务的阶段。每个公司都积极开展财务共享服务模式，为了企业发展进行不断尝试。如今世界财务共享服务的上升趋势趋于平缓。例如，欧洲的财务共享服务市场比上一年增长了百分之四十二。近年来，财务共享服务高速袭击全球，尤其是发达国家。诸如美国等国家在2007年实施了财务共享服务业务，比去年增长了一倍多。然而，即使欧美公司发展趋势趋于平缓，但是欧美财务共享服务市场的份额仍在继续以每年大概百分之五左右的速度持续发展。通过前期的尝试和努力，咨询公司和企业逐渐进行合作，然后公司的自主创新过程中，中国本土企业的财务共享部门已经进入了一个增长的发展阶段，经过近十年的拓展之后。在相关财务共享服务调查研究报告中可以看出，自2010年以来，中国财务共享服务发展迅速。特别是近五年来，财务共享服务中心建设经历了快速增长，六个月以下的金融服务业务占五年内建成数量的三分之一。3.2财务共享服务仍处于发展初期阶段尽管财务共享服务分工模式进入我国已经有一段时间，开始进入高速发展的轨道，但我国发展仍很不平衡。许多公司对实施财务共享服务模式的基本特征和步骤缺乏深入的理解，导致有效的财务管理很难有效发挥。财务共享服务分工模式的想法在上个世纪末引入中国，并迅速在大型国有企业和跨国集团中传播。进入21世纪后，最早实施目前的财务共享服务流程的是电信业。2005年，中兴通讯成为首家财务共享服务分工模式的中国公司。一年后，中国移动和华为等一些公司也纷纷效仿，开始尝试创建财务共享服务模式。2008年，中国电信开始在全国各省和地区建立自己的联合服务中心。随后几年中，华为在世界各主要发达国家和发展中国家的主要城市建立了自己的财务共享服务中心。近十年来，苏宁电器，宝钢，美的等多家大型企业纷纷成立金融共享中心。根据相关咨询公司的研究结果，一半以上的中国公司已开始实施财务共享中心的筹备建设及实施。中国金融财务共享服务的发展进入了一个重要阶段。越来越多的中国公司越来越意识到财务改革的重要性，希望通过建立财务共享服务中心部门来提高公司金融规范性，改善管理和控制。3.3财务共享服务的未来发展趋势3.3.1流程的自动化和智能化随着机器人自动化技术的成熟，常见业务过程的处理将加速到更高效的自动化流程。在不久的将来，财务共享服务中心部门的常规位置将被机器人取代，财务会计最终将被计算机取代。财务共享服务中心最终将演变成自动化工厂。在未来，有全智能化的支持，办公系统自动化将是人性化的，瞄准强调易用性和稳定性，强调信息资源的整合，寻找实现自动流程系统的新概念，根据不同的员工，人们的需要进行一个功能组合，正确的功能在正确的地方供合适的员工访问，以实现真正的智能化。3.3.2岗位的虚拟化和碎片化由于财务数据较多，财务分析的指标较多，目前的发展情况下只是用财务共享服务中心是不能独立完成财务会计报告的，需要财务人员的配合，在未来很长一段时间，都很难取消财务人员的岗位，那么财务会计人员的岗位将有一段相对较长的存在时间。既然不能取消会计财务人员，但是由于财务共享服务的发展，企业的财务会计人员可以在网络的帮助下，可以在任何地点进行办公处理财务数据，可以是不同的工作地点，财务会计人员也可以在家里，在外面，在车上进行处理。在这样的模式下，企业财务共享服务的人员岗位朝着虚拟化和分散化发展，但对于企业管理部门来说，这是一个巨大的挑战。3.3.3运营的外包化和众包化因为在财务共享服务中心虚拟化后的发展趋势职责越来越明确的定义，财务共享服务中心岗位不需要进行招聘培训财务会计人员，完全可以将企业财务工作的一部分，通过财务共享服务进行承包制的模式给予他人完成，或者可以使用众包模式。财务共享服务中心通过相关网络进行处理，分担交换办公任务，并发布财务共享服务业务。也就是说，未来财务共享服务中心的任务不一定完全由中心的工作人员完成。这意味着金融服务中心的组织边界将具有模糊性。4.财务共享服务模式推广中存在的问题4.1员工的抵制和管理层缺乏引导参与从目前来看，人们被私人公司招聘从而进入工作岗位。最初的动机是赚取更高的薪水。工作稳定后，他们会探索个人发展机会和未来的问题。每个人都有意识地或无意识地有自己的专业发展计划。财务共享服务中心模式下，员工一旦看到以财务为基础的权限会变得越来越小，财务共享服务中心员工的发展就会有一定的局限性，员工会对财务共享服务模式进行抵制，导致员工流失率高，从而导致财务人员的提升减少主动性，减少工作动力，遇到事情时，他们更愿意向自己的上级反馈，而不是解决相关的问题。根据相关咨询公司的研究报告显示，建立财务共享服务中心面临的最大挑战是管理层缺乏充分参与，缺乏高级管理人员的了解支持，不及时对员工的理解误区进行疏导。在一定程度上，财务分离是管理创新和思维的转变。我国企业集团一旦建立财务共享服务中心，那么集团内部子公司的财务资料及数据将会由服务中心进行统一集中处理，子公司的财务也会逐渐失去独立性。这样的模式下，公司管理层原先的管理模式将会改变，对公司的组织架构也会产生一定的影响。公司集团的高级管理人员必须对这个情况有充分了解，积极进行参与，对于这样子的情况进行妥善处理，并且让企业员工接受并满怀信心。另一方面，当对这个过程有很大的困难时，管理层必须面对并提出解决方案。4.2不切合实际的战略定位战略定位是指按照公司整体经营战略和为实现目标所采取的行动以及确定金融部门服务中心未来工作的主要目标。战略定位是建立地方财务服务中心时首先要考虑的问题，主要包括财务分区服务中心的战略目标，运营模式和战略结构。占据一个战略位置，专注于一个关键功能——服务功能。现在我国的财务共享服务中心服务定位严重缺失。现阶段我国财务共享服务中心过多的强调管理，甚至很多财务共享服务中心直接称为财务共享中心。如果没有一个清晰的战略定位。或试图同时尝试几个战略定位，对企业可能会产生致命的杀伤。强化服务定位，已经成了我国财务共享服务中心提升服务质量和价值的关键。4.3流程管理理念落后企业管理系统和运行机制的存在理念落后的问题。目前，中国主要国有企业大多处于转型机制阶段，市场经济社会主义体系正在逐步建立和完善。他们仍然保留领导者和员工的一些陈旧的想法。他们没有把创建一个系统作为公司自身发展的内部需求并提高其竞争力的有效途径。企业没有竞争性外部压力，导致服务中心财务分割缺乏积极性和动力。一些公司运营条件差，即使他们决心建立一个财务共享中心，他们也将无法获得资金。因此，管理体制的转变尽快建立科学的管理体系是创建财务共享中心的必要条件。企业流程管理是一种企业管理的方法，并被进一步理解为持续改进过程以创造价值的机制和方法。当管理和运营流程不适合企业规模，发展阶段或新环境，并且不符合公司的发展时，它将遵循管理流程转变的原则进行更改。流程管理变革涉及公司的许多方面，包括重建管理结构和组织系统，重建业务或服务系统，以及重新设计物流和营销系统。4.4绩效考核措施滞后和人员业务能力下滑财务共享服务中心的组织绩效旨在通过多个维度来评估服务中心的财务分区运营和管理水平。它编制了四个方面的绩效指标：财务，消费者，内部流程，学习创新。通过编制与财务分类服务特点密切相关的指标，实现了对财务共享服务中心综合评估的目标。如果绩效考核措施之后，这必然会导致公司无法了解财务共享服务中心的情况，这将导致公司做出不适当的决定。由于财务共享服务中心的经常重复做同一样事情，财务共享人员就会缺少工作积极主动性。财务共享服务中心工作过于细化，与实际的业务相分离，财务共享人员就只会盯着电脑上的数字，久而久之，财务共享人员的业务能力将会下滑。人员的素质、业务能力不够，再加上财务共享服务中心是一个新型的管理模式，将会在实施财务共享服务中心时出现很多问题。5.财务共享服务模式推广的对策及建议5.1加强员工队伍建设和管理层的引导参与5.1.1加强员工队伍建设只有创新型的人才队伍才能推动财务共享服务中心进程，多数共享服务中心建立的亲历者认为新型的具有创造力的人才是在企业的共享服务项目的推进中是至关重要的。员工的不断成长才是企业的无形财富，企业管理的最高境界不是管理公司员工的每个行为，而是给予员工提供发展空间让员工不断成长以实现企业更好发展。在对企业员工培养中，需要对员工提出家企业的概念，就是把企业当成员工的家，让企业有充分的创新想法，有更多的资源，这是财务共享服务中心建设成功的一个关键点。不能把创新看成仅仅是一两个企业独立部门的职责。比如研究开发部门，总裁办公室等。那些世界级的大公司鼓励和希望公司的每个人都创新，从决策者、管理者、秘书到一线的财务人员。提升员工的创新能力，挖掘每个员工的潜能，从而为企业创造新的价值，让财务共享服务中心能顺利实施。5.1.2管理层的引导参与建立财务共享模式是企业财务管理的重大变革，包括人事定位监管，信息系统建设，办公场所协调，业务流程重组等。除财务部门外，还包括人力资源，办公室等。建设财务共享模式必然会由企业管理者的领导，必须让公司领导层正确认识财务共享模式，得到管理层的支持及参与，然后管理层对员工进行正确积极的引导，让员工对财务共享服务中心接受并怀有信心。只有得到企业集团管理层的支持参与，高层管理人员对企业进行正确革新，高层管理人员是改革的领导者。所以对高级管理人员尤其是对领导人的要求比对其他管理人员的要求的更多。主要的高级管理人员选择失误，就会给公司带来危机甚至灾难。所有的新的商业模式，新的财务模式都要通过与员工的不断沟通，达成共识。所以高层管理者必须亲自参与规划，了解规划的内容，把握规划方向，建立实施财务共享服务中心离不开管理层、高级管理人员的重要支持和与员工进行沟通参与。5.2确立准确的战略目标仅仅突破思维定式，破除陈规旧律还是远远不够的，要很好的建立实施财务共享服务中心还必须建立精准的战略目标。在战略转折点上做出正确的选择，就必须清楚自己企业所处的位置，也就是所处的发展阶段。根据企业自身的发展阶段，制定准确、适合自身的战略目标。对于我国企业而言，“变”是唯一的选择。在过去的惯性中按部就班，只会死得莫名其妙，稳中求进只能自保。我们只能直面风险，挑战现状。在选择变的过程中，一方面要避免做出错误的决策；另一方面，不能急功近利，激进的大规模改变必须要考虑自己的财政力量。企业在建设财务共享服务中心的时候应该考虑企业自身的定位及目标，了解财务共享服务中心对于企业来说是否具有实用性，了解财务共享服务中心对于企业来说是否具有可行性。根据相关调查来看，我认为很多中小企业是不适合建立财务共享服务中心的。还有很多企业建立的财务共享服务中心的战略目标很混乱，要平衡好服务定位和财务管理定位，尽量专注于一个定位。5.3规范管理流程，强化管理水平在实施财务共享服务中心的转折点上，各种因素的平衡都将会被打破，旧有的组织机构，企业经营，管理者模式都会被否决，不再适应企业的发展，让位于新的组合。思维方式的创新是成功实施财务共享服务中心很重要的原因，但实施财务共享服务中心的成功绝不止建立在一两个因素上，而是建立在企业整个的财务管理模式上。无论企业怎样变化，管理始终是企业最重要的问题，是企业做大，做强，做久的保障。改革企业的财务管理制度，为了保证财务共享服务中心的顺利开展，企业应当根据自身的具体情况来制定一套适用于自己的财务核算制度，并且对企业集团的各个分公司进行推广使用，建立规范的管理流程，强化管理水平，对相关人员进行培训，对财务部门的制度也要重新制度，这有这样子才能让财务管理人员尽快熟悉了解，为企业集团财务共享服务中心的建设做好准备。5.4建立科学绩效考核体系与加强财务共享人员业务水平5.4.1建立科学绩效考核体系我国企业集团开展财务共享服务中心，其目的是为了提升企业集团的财务处理效率，提升公司财务信息的准确性，从而给予管理层清晰财务信息让管理层了解企业目前发展情况，也是为了对企业财务管理工作整合，防止组织架构的混乱，节约财务部门的投入维护资金，对企业集团来说，是一种创新的管理模式，这样的管理模式下必须要建立科学有效的绩效评估制度，包括财务共享服务中心的整体组织评估和评估员工在财务共享服务中心的内部绩效与表现。重新设计绩效考核标准，全面建立绩效考核制度，对不同岗位的员工有不同的财务业绩考核标准。从财务、内部运营、学习与成长、客户四个角度根据不同的职位的特点，设计相应的考核指标。高效度的考核制度能保证考核结果的准确性。通过不断完善考核机制，让多干、能干的人得到其应得的报酬，提高财务人员的工作积极性。绩效评估与企业的组织战略有关，其科学有效的实施绩效评估将有助于监督和指导员工的行为以达到企业的战略目的。科学的绩效考核体系，有利于了解绩效评估的重要性，有助于员工和管理人员重视绩效评估，并以积极的态度参与这项工作。5.4.2通过培训，提升财务共享人员业务水平提升财务共享人员的业务水平，培养财务共享人员的多元化，全面化，要从财务共享服务中心组织结构、财务共享服务中心的流程等方面进行业务培训，并且及时进行岗位的轮换，让每一位财务共享人员了解整个财务共享服务中心的工作流程，都可以做财务共享服务中心的一系列工作。通过对财务人员的业务培训，使他们的工作能力不断提高，工作质量稳步提升，会提高整个财务共享服务中心的效率。鉴于财务部门的财务共享服务中心部门是新部门，每个人都需要在新部门里不断学习不断提升才能做好本职工作。因此，培训财务共享人员的业务能力是必不可少的。加强对财务共享人员的业务培训，这一点要从两方面进行说明，一方面是对在职人员的培训，另一方面是对新入职的人员的培训。对新入职的财务人员进行业务培训，作用是帮助新员工更快地胜任本职工作。对在职的财务共享人员进行业务培训，作用是让基层财务共享人员掌握最新的法律法规，丰富财务知识和综合分析能力；不断提升财务共享人员的职业道德，让他们明白自己岗位的重要性，形成责任意识，使企业更加自律和规范。让财务共享员工形成多元化人才。在业务培训的过程里，还可以加入奖惩制度，保证业务培训的效果。结论我国在企业发展中面临许多新问题、新矛盾，企业转型升级迫在眉睫。财务转型是企业转型中至关重要的一环，其对企业的管理正规化、运营高效化起着不可替代的推动作用。财务共享服务中心是全球化大背景