为实现战略目标而建立高效的营销组织要点

为实现战略目标而建立高效的营销组织要点总目录项目执行情况回顾

远卓对通软关键问题的诊断主报告———为实现战略目标而建立高效的营销组织分报告之————领导手段分报告之二———主要岗位的职责与关键业绩指标附件一：最终报告讨论会纪要附件二：目标组织概念-成长模式2项目执行情况回顾时间安排主要活动主要的最终成果关键事宜9月4日-23日对管理软件市场进行研究与分析（后台）行业专家访谈（后台）通软内部访谈进行组织初步判断外部访谈客户、经销商市场规模、发展趋势、竞争态势、获利能力现有营销渠道的SWOT评估报告现实组织的SWOT评估报告项目启动研讨会9月26日-10月10日就项目组提出的基本策略和建议进行内部沟通、研讨转型期模式研究针对沟通结果提交初步组织调整方案10月11日-11月24日对初步组织和渠道调整方案进行细化研讨实施方案细化实施方案讨论、修改完成最终报告（方案、实施计划、投资预算、控制体系）项目进展汇报阶段中期报告讨论项目最终报告第一阶段第二阶段第三阶段项目执行情况回顾3xx通软经过自己不懈的努力，几年来销售收入与公司规模一直呈现良好的上升趋势，销售增长率高于全国行业销售总额的增长率，但今年的成长势头遇到了严重的阻碍，市场地位受到威胁销售增长率统计xx国强全国5800万元4000万元4700万元(亿元人民币)历年销售收入统计xx国强全国远卓顾问对通软关键问题的诊断项目执行情况回顾4通过一段时间的观察与诊断，远卓顾问认为xx通软公司目前表现出的最严峻的问题是整体效率仍然较低。而整体效率低是由一系列因素造成的，远卓顾问在本次项目中主要围绕这一问题进行思考并向xx通软公司提出改善建议市场战略组织员工主动性整体效率低产品战略直销与分销的目标重叠造成资源浪费渠道能力不足在需求大的区域投入不足企业文化没有强调危机感人力资源：没有完善的职业生涯规划、再培训计划考核激励体系不完善创新速度低产品线分散对渠道与市场推广策略带来影响研发投入分散，有些产品没有能力推向市场分权不够导致决策较慢市场与研发沟通不够远卓顾问对通软关键问题的诊断项目执行情况回顾人均产值低5针对重点问题，并依据合同界定内容，远卓提出了合同界定范围内的管理改善建议1、对现有中国ERP市场及管理软件市场的基本判断（非合同界定正式内容）2、通软现有销售渠道及研发组织的基本诊断与竞争分析3、通软转型期的可行组织模式研究及目标组织模式设计4、关注营销业绩与长期市场的组织调整实施方案5、分权结构下的领导体系研究合同界定1、中期报告与最终报告均涉及，包括ERP市场、财务软件市场、金融软件市场2、中期报告已完成3、中期报告已完成设计，最终报告将细化4、最终报告将完成5、最终报告将完成执行情况合同执行情况项目执行情况回顾6本报告依据远卓解决问题的思路来安排结构主报告:为实现战略目标而建立高效的营销组织I.通软的业务发展战略及远卓顾问的观点市场环境综述通软的中长期目标与中长期战略产品战略财务及金融软件市场远卓的产品切入观点营销战略II.远卓顾问建议的通软组织模式、组织过渡方案与远卓顾问对实施的建议设计原则组织结构事业部与区域公司的关系、权责划分事业部与研发本部的关系分报告之—:领导手段分权结构下的领导手段内部结算与分配制度激励原则与考评指标举例分报告之二:主要岗位职责附件一：最终报告讨论会纪要附件二：最终组织概念-成长模式报告结构7主报告

为实现战略目标而建立高效的营销组织通软的业务发展战略及远卓顾问的观点

市场环境 通软的远期及近期目标 通软的产品战略 通软的营销战略II.远卓顾问建议的通软组织模式、过渡方案与远卓顾问对实施的建议主报告8xx通软公司三年发展目标成为中国最大的行业ERP供应与服务商成为中国石油石化行业最大的IT技术整合服务商2002年股票正式上市2002年企业技术能力CMM3级ISO9001企业职工总数2000年2001年2002年400人500人700人战略指标产品战略市场战略通软的远期及近期目标主报告到2002年，市场成本很高，远卓顾问认为这个数字很难实现*在通软公司称为销售毛利提高市场份额9为达到战略目标圆满地实现，通软必须保证近期经营目标的顺利完成通软的远期及近期目标主报告为达到2001年8000万的销售额，公司在直销力量、渠道能力、石化行业的纵深化等方面均要付出不懈的努力目标：2001年销售额8000万产值扩大人均产值提升价格策略营销专业化，集中精力做大项目人员素质提高行业大客户砍掉低收益项目扩大合作范围10实现战略目标与实现近期目标给公司的管理提出了不同的要求通软的战略目标近期目标加强主营业务/产品1培育进入纵深行业的核心能力2区域职能全面化3创立高端产品品牌4加强合作力度5

提高工作效率1

组织调整2

加强渠道建设加强3

扩大合作范围4

推广投入5通软的远期及近期目标主报告对通软公司的要求11但是近期经营目标能否实现，仍取决于财务、石化、金融等产品的销售状况销售效率能否有效地提高？销售面能否达到要求？大客户销售能力能否迅速提高？渠道的能力瓶颈如何解决？产品是否能满足渠道需求？财务产品大客户销售能力能否迅速提高？销售效率能否有效地提高？产品是否能满足渠道需求？如何促进区域销售？金融产品对客户的纵深挖掘是否足够？研发力量是否能稳定？区域与代理商的辅助服务能否跟上？石化产品通软的产品战略主报告eRP未来12虽然财务软件市场竞争已趋白日化，但需求的增长势头仍十分强劲,中国还未达到财务电算化水平的企业数量极多，市场仍有很大的潜力可挖资金短缺、业务量太小、管理基础工作薄弱、企业人员素质不够是单位尚未使用财务及企业管理软件的主要原因，也有的企业领导对软件缺乏信心，认为财务软件不能为企业带来效益。会计电算化的实现将为整个企业管理现代化发展发挥巨大作用，会计信息系统也将成为整个企业管理信息系统的核心。资料来源：《计算机世界》市场研究中心通软的产品战略—财务软件市场主报告向财务管理、财务信息和决策支持方面升级13国强财务产品选择什么优势作为的战略切入点进入二十一世纪，关系到公司的未来，远卓顾问认为以财务产品为基础向管理软件延伸是通软产品战略的核心帐务电算化？网络财务？“决策支持型”财务软件！国际化财务？以财务为基础的管理软件！实践证明，“财务+进销存”是国强软件的大卖点用友、金蝶、还有很多财务软件小公司，他们把帐务电算化软件做得毫无利润可言用友、金蝶、新中大早已实现财务产品B/S结构。通软现在在补这堂课新中大已把国际化财务炒得铺天盖地通软的产品战略—财务软件市场主报告从财务进入管理控制与决策支持领域是未来国强软件的战略切入点14中国证券软件的发展历程曲折而复杂发展历程1992-19931994-19951996-19971998-2000证券市场业务的内容与形式技术环境市场竞争深圳与上海交易市场相继成立买卖证券、保险金管理手工接单、划卡自助FOXBASECLIPPER深圳新欣、黎明等第一批电脑商出现中国证券市场上出现了商业化的证券软件中国股市出现大熊市国家政策调整，国债期货业务被停止证券交易所改变交易形式证券市场迎来大牛市市场由弱市逐渐趋于平稳并由攀高趋势买卖证券、保险金管理人工报盘部分手工处理买卖证券、保险金管理、外围买卖全自动交易服务全面化交易全自动化网上交易形式出现BRIEVESQL数据库C/S结构ORACLE、SYBASE数据库B/S结构出现INTERNET技术快速发展新欣等公司退出证券软件市场新利、恒生、复旦金仕达等一批证券软件商相继介入华南证券开发商得到迅速发展华东证券软件开发商也得到一定发展复旦金仕达横空出世，成为国内最大的证券软件开发商证券软件市场出现了金仕达、新利、恒生、金证争雄的局面

资料来源：CHINAINFOBANK通软的产品战略—证券软件市场主报告15由于证券行业应用软件的范围极其广泛,通软正确判断从哪里切入证券行业以及如何纵深发展将至关重要证券软件texttext柜台交易系统外围交易系统证券分析资讯系统公司总部管理系统软件开发投入大，技术水平要求高，售后服务量大参与竞争的电脑上比较少，市场以基本形成金证、新利、恒生三足鼎立的局面软件开发投入比较大，技术水平要求较低，市场以基本也是三足鼎立的局面，金证、新利、恒生三家公司总市场占有率60%以上。在这个领域中，还有几十家技术开发有特色的小公司参与竞争证券分析系统基本呈现三足鼎立的局面，钱龙、汇金、宏汇三家瓜分主要市场与分析系统同步的资讯系统，参与公司更杂，市场竞争也更加激烈公司总部管理系统开发难度大，技术要求高，投入风险较大目前只有少数几家较大的管理软件商有能力进行开发

资料来源：内部分析券商营业部级交易业务系统的市场相对成熟，而券商公司级的管理系统及风险分析系统的市场刚刚起步，且需求强烈，通软的产品战略—证券软件市场主报告16远卓建议通软金融产品回避竞争激烈的交易系统市场，而选择管理与分析系统市场柜台交易系统外围交易系统证券分析资讯系统公司总部管理系统期货交易系统复旦金仕达深圳金证等大证券软件开发商近几年适时开发出“券商中央监控系统”、“券商法人清算系统”，以及证券商自营业务管理系统、决策支持系统、数据仓库等。深圳金证金仕达证券软件形成了以证券总部管理系统、券商综合管理系统、网上交易和分析系统、周边系统等产品体系等为核心的证券业全面解决方案,其中“金仕达证券总部管理系统”获得了IBMSolution2000大会颁发的九项大奖杭州新利杭州恒生xx通软用友等其他财务软件厂商厂商进入路线券商对服务于公司级的管理系统、投资风险分析等系统有强烈的需求，其市场需求是无法估量的

资料来源：内部分析通软的产品战略—证券软件市场主报告17从企业的规模来看，年收入在5千万及1－5亿的企业实施ERP产品的较多，但在今后的两年中，中国的大多数企业都会实施ERP产品<1千万1－5千万5千万－1亿1－5亿全部被调查公司已实施ERP产品的企业（％）正在实施ERP产品的企业（％）打算在2000年实施ERP产品的企业（％）打算在2001年实施ERP产品的企业（％）不打算今后实施ERP产品的企业（％）>5亿62.75.54.873.220.570.332.809968.426.87.229.661.602600.80.18.80.7000.10000.100.180.760.06企业收入资料来源：通软的产品战略—ERP软件市场主报告18中国企业在决定购买ERP产品时大多会花较长的时间来研究产品，他们在选购时将主要考虑以下因素成本投资回报行业适应性数据的整合实施维护产品的声誉执行者的管理技能软件版本的包容性和稳定性资料来源：通软的产品战略—ERP软件市场主报告19产品及营销战略要点产品通过分层以面对不同需求层次的客户和不同技术能力的分销商通过产品组合迅速发掘新的市场通过服务延伸，巩固自己的客户关系直销和分销以不同的方式加强区域营销中心将在区域承担公司本部部分职能完善市场部职能，加大大客户支持与市场营销工作力度大力培养核心合作伙伴，与经销商共同成长提高核心伙伴的二次开发能力渠道清理与渠道文化建设20远卓顾问认为通软公司应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位的基础上，通过产品的分层拓展及延伸拓展来争取市场地位的迅速提高通软的产品战略主报告功能组合战略行业延伸战略功能分层战略新产品战略利用通软进入行业多的特点，将不同行业产品融会贯通，以期进入新的市场。如财务和金融结合进入证券业管理，金融又可与财务结合进入集团的财务公司。通过功能分层与价格分层满足客户的不同需求和渠道的不同需求如财务产品分层通过行业深挖掘，以现有产品为基础，在满足现有客户的同时发现更多的市场切入点，如：石化用前瞻性的眼光开发全新的产品如CRM、集团高层综合管理软件：决策支持型—CEO版现有产品/业务21产品分层化，即能满足客户的不同需求层次,也是解决目前分销渠道能力瓶颈的良好途径对收入贡献大的产品往高端深入,个性化、解决方案功能123低价高价有基本的信息处理模块和特色功能,符合中等需求客户客户低成本实施有风险，需要慎重低档商品化软件，适应客户最基本信息化需求通软的产品战略主报告非主流产品应在大量的二次开发基础上迅速成熟，新产品应在系统分析阶段就形成功能层次，以满足未来大规模进入市场的需要未来企业管理软件的应用必然朝着个性化方向发展，实现软件销售和服务的分离，使软件服务成为独立的产业分支，大客户整合服务将成为收入的重要来源*注：受时间所限，在本报告中仅能对通软产品战略问题表述远卓的一些基本观点，有待深入研究探讨对收入贡献小的产品22为了提高直销效率，我们应把有限的销售队伍从低收益项目中脱离出来，把精力集中到高收益的大型项目中去营销战略—直销和分销以不同的方式加强主报告负责全国性的综合产品大客户分销渠道项目规模、复杂程度大小核心合作伙伴区域公司业务代表事业部大客户代表项目指导、支持路线管理协调路线市场部大客户组事业部与市场部大客户组集中精力攻打高端大客户特别需要加强负责区域内的大客户负责全国性的单一产品大客户23山东公司的成功经验给区域公司带来许多启示分销商直接客户用户业务员山东公司有好项目的时候，山东公司当地的员工与代理一起做，与代理商共同提高、共同成长，深层合作山东公司到代理商处对代理商进行市场方法、业务技术等方面的培训

主动市场、主动服务

济南有7~8个人做直销山东公司尽量少做二次开发，但准备培养二次开发能力为用户提供更好的服务例“走出去”培训，山东公司人员到下面分支机构对员工进行培训一对一培训，有很好的交流综合考评，鼓励冒尖营销战略—区域公司将在区域承担公司本部部分职能主报告24在全国设立若干个区域公司有利于直销队伍的培养和加强对分销商和客户的技术支持区域公司分销商直接客户分销商的用户业务员大客户由区域公司直销二次开发项目支持售后服务支持分销渠道主要做产品化程度高的成熟产品分销商技术支持售后服务支持信息支持培训支持提高业务员高端产品的售前能力大客户销售支持售前支持培训支持二次开发满足客户需求售后服务支持营销战略—区域公司将在区域承担公司本部部分职能主报告25通软的业务发展战略及远卓顾问的观点远卓顾问建议的通软组织模式、过渡方案与远卓顾问对实施的建议 组织过渡原则及任务 事业部组成与过渡方案 区域公司过渡方案事业部与区域公司的关系、权责划分 事业部与研发本部的关系

主报告26公司的战略给组织提出的要求和过渡组织模式设计的原则适应由财务软件向大型管理软件过渡的研发销售的需要服务成为重要的环节，缩短客户距离是必要的要求要解决产品反应慢的问题，产品必须有人负责总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、大区域业务发展、项目投资管理、核心产品的完善升级以及投资型开发活动等)进行协调和监控管理流程清晰简洁，管理幅度适当组织模式—设计原则主报告保证经营目标的完成，组织过渡不给公司经营带来大的动荡依据现实资源情况，让资源最大限度地得到利用过渡的要求27由于明年的主要任务是迅速提高市场份额，因此，过渡组织结构将更关注市场CEO市场推广业务拓展财务产品经理ERP产品经理技术经理石化行业CTO研发本部管理本部财务-ERP事业部**区**区**区山东省培训服务呼叫中心渠道大客户客户服务CMO商务支持金融事业部...事业部组织模式—过渡模式主报告281、

有利于市场与研发矛盾的及时协调。由于目前研发与市场是由两个副总兼管，如果我们加设一个财务产品的副总，那么一但出现协调矛盾，他既无法对财务产品的研发人员下直接指令，也无法对财务产品的销售人员下指令，就算他能有效协调，但一旦在一件事情上没处理好，会影响到他与其他副总的关系。所以财务产品副总必须有自己的直线管理人员，包括研发与市场，这实际上就是我们设计的财务事业部的结构。还有一个问题是：目前能不能找到一个即懂市场又懂研发而且具有管理与协调能力的人能担任财务产品的副总？2、

成立财务事业部，是要把财务研发与财务销售紧紧捆在一起，共同对财务产品的整个价值链负责。有共同的责任和相对统一的考核指标（每一个不同岗位的员工也许有不同的绩效指标，但总体上是统一的）3、

有利于产品的完善与新产品的发掘4、

促进部门内文化的发展，成为一个部门后，相互之间的感情与文化交流会较以往更多。5、

财务产品是公司的核心产品，也是未来进入管理软件市场的一个桥梁，无论从客户的角度看，还是从解决内部矛盾的角度看，将财务产品价值环节统一管理都是有益处的。事业部的设立，正是我们由财务软件向行业ERP过渡的关键的第一步，我们必须在财务的基础上，逐渐提高其他主要行业产品的独立性与专业性（如石化与金融），也必须要使行业管理软件能从极度依赖财务产品发展到部分依赖财务产品，由公司协调转变为结算协调是转型的关键之一。财务事业部的成立具有深远的意义组织模式主报告—摘自远卓顾问给研发本部任甲林经理的信29通软实施目标组织结构需完成的主要任务职能部室的改组、调整与新建职能部室的人员与功能调整市场部的功能加强有步骤地建立区域公司财务-ERP事业部的组建金融事业部以及流通事业部的组建其它各产品组织进行重组和整合以形成业务清晰、资源共享的板块组织过渡原则及任务主报告30财务-ERP事业部的组成财务-ERP事业部财务产品经理ERP产品经理技术经理事业部过渡方案主报告由原财务及行业ERP产品主要维护与二次开发力量组成

财务及ERP产品的重大升级由原财务产品部主要售前人员以及市场部主要财务高级销售人员组成研发本部由原ERP产品部主要售前人员以及市场部主要ERP高级销售人员组成31金融事业部的组成金融事业部(原)金融事业部所有职能

需转移到其它部门去的职能*从原来其它部门转移来的职能

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需转移出去的功能，但过渡期仍保留自动转成新的金融事业部的职能(原)市场本部市场本部金融产品全国性大客户售前支持（包括区域金融产品销售精英）增强其市场推广力量金融事业部建议放在上海或北京事业部过渡方案主报告32北京区域公司的组建北京区域公司(原)北京分公司开发维护职能售前支持职能销售推广

需转移到其它部门去的职能*从原来其它部门转移来的职能

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需转移出去的功能，但过渡期仍保留自动转成新的区域公司的职能研发本部事业部其他华北分支机构行政管理职能研发本部加强对区域公司的开发维护支持区域公司过渡方案主报告33华东区域公司的组建华东区域公司(原)上海分公司开发维护职能售前支持职能销售推广

需转移到其它部门去的职能*从原来其它部门转移来的职能

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需转移出去的功能，但过渡期仍保留产品经理由原来归属于研发本部转换为归属市场本部，形成以市场为导向的产品组织研发本部(原)南京办事处售前支持职能(原)杭州办事处开发维护职能事业部销售推广自动转成新的区域公司的职能分支机构根据需要再决定是保留还是重组，研发本部事业部区域公司过渡方案主报告34区域公司的调整步骤整顿，清理及合理化成立区域公司重组整合，达到目标组织模式对很小的办事处，或者业绩比较一般，也不是公司重点投入的地区办事处择情撤销对一些地点相距较近的办事处进行合并考虑到现有业务，办事处的撤销要慎重，对有大项目跟踪业务的办事处让其继续跟踪一些地区既有办事处也有分公司，如果该区域的大项目来源较少，可以考虑将公司的组织撤离

由大的地区分公司或办事处组建模拟区域公司进行运作，其他准二级机构独立运作的地位暂时不变通过业务骨干在区域办事处之间流动形成逐步清晰的区域架构重大项目由大区经理制定代表参与配合先挑选成熟区域展开重组工作，吸取经验

推广试行区域公司重组过程中的经验，吸取教训，就其它区域板块展开全面重组，向目标组织模式逐渐靠拢第一步第二步第三步营销战略—区域公司将在区域承担公司本部部分职能主报告35区域公司的领导模式区域总经理协助支持部门直线部门区域总经理协助支持部门直线部门区域总经理协助支持部门直线部门区域总经理直线部门ABCD管理协调、指导、支持协助支持部门：行政、后勤、信息直线部门：销售、售后支持执行主管型强协调主管型弱协调主管型代表主管型组织模式—事业部/产品部与区域公司的关系主报告36四种管理模式均有其优势与劣势，在应用时主要根据企业实际情况与战略发展的需要执行主管型:负责整个企业在相应地域内所有或几乎所有的业务,所有的直线单位和职能部门都直接向其负责.执行主管类似于一方诸侯。英荷Shell公司采取过这样的方式。强协调主管型:领导一个较紧密或较统一的组织.在相应的地区内,经理对其组织活动的全部或主要部分负有赢亏和其他的经营责任,并领导全部或大部分的区域职能部门。不过，直线部门除了向该经理负责外，还得同时向上级对口事业部经理负责。日本SONY公司采取过这样的方式。弱协调主管型:领导一个较松散的组织，较弱地控制下面部门的活动。经理主要担负代表、管理和活动协调等角色。下属的一些职能部门可能会向其报告，但下属直线部门主要向上级对口部门经理负责。建立这种类型的企业更多地照顾到了其全国市场发展而较少地兼顾到局部单独发展的机会。荷兰PHILIPS公司和Oracle中国公司采取过这样的方式。代表主管型:这是一种虚职的经理，经理没有获得正式的授权去协调相应区域内的企业业务，只是对外代表着总公司，对内促进企业的经营。区域内的各公司都直接向总部相应机构负责。建立这种类型的企业更多的强调全国一盘棋而不是地区内各单位的协调。美国AT&T公司，GE公司采用过这种方式。组织模式—事业部/产品部与区域公司的关系主报告37通软组织的复杂性使我们很难用一种管理模式来适应所有的区域与产品，合理运用是过渡时期比较可行的方案山东北京上海其它地区石化财务金融在过渡时期，暂时按照目前的情况照旧运作，到有成立区域公司的实力后，在根据实际情况决定采取哪一种管理模式其他产品支持配合研发销售研发销售研发销售可以向事业部申请驻扎高层售前区域角色*支持配合支持配合以结算方式向事业部申请售前支持配合支持配合支持配合支持配合事业部向区域派驻高层维护开发，指导区域的开发力量有负责研发设计和技术文档编写的专业人员，在山东本部的金融产品开发人员负责编码和测试。事业部最好设在上海事业部向区域派驻高级销售人员，指导区域的销售力量事业部向区域派驻高层维护开发，指导区域的开发力量事业部向区域派驻高级销售人员，指导区域的销售力量支持配合支持配合支持配合支持配合事业部向区域派驻高级销售人员，指导区域的销售力量支持配合支持配合支持配合支持配合*从区域公司的角度来看组织模式—事业部/产品部与区域公司的关系主报告38石油石化事业部在各区域可以采取代表主管型的管理模式，区域公司为石油石化事业部门提供服务的支持山东北京上海其它地区经费人力资源客户关系石油石化事业部有自己的预算和独立的业务计划，各区域公司不需要承担石油石化的业务指标石油石化事业部有自己的二次开发人员、售后服务人员和维持客户关系的人员，如果项目需要区域通用型的二次开发人员的支持，石油石化事业部将按照人天与区域公司结算石油石化事业部独立负责与石油石化行业客户的合同及客户关系，并对客户的满意度负责组织模式—事业部/产品部与区域公司的关系主报告39远卓建议财务事业部在山东公司采取执行主管的管理模式；在上海公司和北京公司采取强协调管理模式山东北京上海其它地区经费人力资源客户关系区域性的客户由区域公司签单，全国性的客户由事业部签单；综合性的客户由市场部签单，签单的单位对客户负责由于山东公司与财务事业部的办公地点很近，所以山东公司以销售公司的形式运作，所有二次开发与售前人员均属于事业部，山东需要支持时发生内部结算山东公司与事业部均承担财务产品的计划指标。山东公司以类似于承包的方式与财务事业部合作区域性的客户由区域公司签单，全国性的客户由事业部签单；综合性的客户由市场部签单，签单的单位对客户负责区域性的客户由区域公司签单，全国性的客户由事业部签单；综合性的客户由市场部签单，签单的单位对客户负责财务事业部在北京公司有自己的二次开发人员和高级售前人员，他们的考核激励由事业部负责；北京公司有属于自己的财务销售人员财务事业部在上海公司有自己的二次开发人员和高级售前人员，他们的考核激励由事业部负责；上海公司有属于自己的财务销售人员在过渡时期，暂时按照目前的情况照旧运作，到有成立区域公司的实力后，采取强协调主管型的管理模式上海公司与事业部均承担财务产品的计划指标。上海公司及财务事业部均有预算权，可以按人天价格互相“购买资源”北京公司与事业部均承担财务产品的计划指标。北京公司及财务事业部均有预算权，可以按人天价格互相“购买资源”组织模式—事业部/产品部与区域公司的关系主报告40建议金融事业部成熟后放在金融行业发达的上海，那时上海公司可以采取执行主管的管理模式；山东公司和北京公司采取强协调主管式的管理模式。山东北京上海其它地区经费人力资源客户关系区域性的客户由区域公司签单，全国性的客户由事业部签单；签单的单位对客户的满意度负责由于上海公司与金融事业部的办公地点很近，在上海的所有二次开发与售前人员均属于事业部，他们的考核激励由事业部负责区域性的客户由区域公司签单，全国性的客户由事业部签单；签单的单位对客户的满意度负责区域性的客户由区域公司签单，全国性的客户由事业部签单；签单的单位对客户的满意度负责金融事业部在北京公司有自己的二次开发人员和高级售前人员，他们的考核激励由事业部负责山东公司有业务时，要向金融事业部“租”高级售前人员、二次开发人员的人天。考核激励由事业部和山东公司共同负责由于金融行业在几个特定区域比较发达，除了上海北京，华南也很发达，等到华南有成立区域公司的实力后，先采取弱协调再采取强协调主管型的管理模式。其他非重点区域采取弱协调型的管理模式山东公司与事业部均承担金融产品的计划指标。山东公司及金融事业部均有预算权，可以按人天价格互相“购买资源”金融事业部在上海独立承担金融产品的计划指标。金融事业部有预算权，可以按人天价格向上海公司“购买资源”北京公司与事业部均承担金融产品的计划指标。北京公司及金融事业部均有预算权，可以按人天价格互相“购买资源”组织模式—事业部/产品部与区域公司的关系主报告41事业部与研发本部的关系组织模式—事业部与研发本部的关系主报告与研发本部的关系石化事业部其他事业部财务-ERP事业部石油石化事业部的研发人员负责研发设计和技术文档的编写，研发本部的人员负责编码和测试。石油石化事业部要按内部结算价格向研发本部支付人天费。事业部有自己的研发人员，日常的管理由研发本部负责，考核激励由事业部负责；如果研发本部需要事业部的研发人员做事业部业务以外的项目，需要与事业部协调，并按内部结算价格向事业部支付人天费，如双方发生矛盾，由研发本部决定。事业部有自己的研发人员，负责本部门财务与ERP产品小型开发以及其他部门提出的财务产品小型开发。他不负责财务-ERP产品的重大升级改造。日常的管理由研发本部负责，考核激励由事业部负责；如果研发本部需要事业部的研发人员做事业部业务以外的项目，需要与事业部协调，并按内部结算价格向事业部支付人天费，如双方发生矛盾，由事业部决定。42分报告之—

分权结构下的领导手段

1.主要领导手段

2.事业部经理与区域公司经理的授权与激励

内部结算与分配制度

激励原则与考评指标举例分报告之一43通软的快速扩张以及多产品多区域的经营特点要求公司有明确的权限体系，公司领导层应该在领导手段的控制下将一部分权力下放公司本部公司本部部门下属部门经费权限人事权限制度权限其他权限权限体系注：制度权限由公司在制定、整理制度时予以明确；其他权限待出现确定权限时再行处理区域公司下属部门分报告之一主要领导手段44承担分权职责的经理通过预算来获取分权，预算是授权的主要手段包括财务预算与经营计划财务预算用财务指标表达，经营计划用计划方式表达。但两者必须协调制订管理者统一承担达到预算目标的责任预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析为战略计划作进一步安排协调组织各部门的工作制订管理者的责任，授权其开支数额，告知他要达到的业绩获得一个评估管理者实际业绩的基本标准分报告之一主要领导手段—预算45预算的组织、审批和控制*预算委员会职能部门公布预算编制的手续和表格公布预算制订的基本假设，包括：战略目标及对部门要求；并将假设分解制订部门预算提供预算编制方案协商预算方案分析预算提案提出意见修改部门预算复查、批准、编制预算总报告预算大纲预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导*预算委员会：非常设机构，由总经理牵头组织每一季度/月公司总经理需与事业部经理和区域公司经理就计划和预算的执行情况进行深入的回顾，分析偏差，考虑调整措施根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致分报告之一主要领导手段—预算46预算指标的分解是分权结构下领导手段的关键，预算指标给绩效考评提供了依据事业部经理市场部经理人力资源部经理产品部部经理研发本部经理利润/销售额市场占有率年度研发计划执行度内部满意度产品优势预算执行率（研发成本）市场本部经理利润/销售额市场占有率内部满意度年度业务计划执行度预算执行率（销售成本）区域公司总经理石化事业部经理分报告之一主要领导手段—预算利润/销售额市场份额制度体系建立、监控技术安全预算执行率产品优势内部满意率人力资源计划完成率员工满意度/流动率专业预算及部门费用预算执行率内部满意率利润/销售额区域市场份额预算执行率年度业务计划执行度技术安全内部满意率利润/销售额市场占有率内部满意度年度业务计划执行度预算执行率（销售成本）利润/销售额市场份额制度体系建立、监控技术安全预算执行率产品优势内部满意率利润/销售额市场份额制度体系建立、监控预算执行率产品优势内部满意率总经理利润/销售额品牌建立/企业形象市场占有率客户满意度产品优势年度重点发展计划执行度员工满意度/流动率注：此表仅说明分解原理，不一定能适合通软47相应的责、权、利相一致的结算单位——事业部、区域以及产品经理部门应用内部结算的方式同公司其他部门开展合作，以提高公司有限资源的使用效率，更大程度的适应公司快速发展和外部环境快速变化的需要。事业部区域、办事处产品经理部公司总部资源与绩效的内部结算资源与绩效的内部结算通过制定公司主要资源（人力资源、固定资产以及管理费用）的内部转移价格，使得各结算单位作出的总预算能够涵盖公司的总成本。考虑到公司目前正处于快速发展时期以及公司新的管理模式刚刚起用，将公司层面上投入的主要针对公司长期发展的相关成本费用作为公司单列费用，不由各具体外部项目来承担。事业部+区域+产品经理部门+公司本部的成本预算=公司总的成本预算与项目相关的费用结算是内部结算的重点分报告之一授权与激励—内部结算与分配制度48内部结算--公司内部价格的制定方法公司成本的构成要素公司成本分为固定成本和变动成本两部分。从事业部经理、区域经理和产品经理的角度来讲，固定成本是指与具体的外部项目不直接发生关系的成本，项目经理基本上不能控制的成本，主要包括营销、管理、公共设施和研发成本。公司的固定成本随着公司规模的扩大而增加。变动成本是指与公司的外部项目直接发生关系的成本，主要包括项目所使用的人财物资源的成本。成本结构图如下：总成本变动成本公司级研发费行政管理费市场费用、公共设施费固定成本价格先低后高，让事业部、区域、产品经理部有适应时间员工价格分出层次管理费用与固定成本摊销到相应的员工头上公司内部价格的制定原则

分报告之一授权与激励—内部结算与分配制度内部价格=员工工资*内部价格系数内部价格系数一般为3-5，不同的岗位应该有不同的系数49以下事件发生时事业部的结算方向事业部委托公司本部对其产品进行系统的开发改进公司级的市场推广费用单个行业的市场推广事业部赴区域开展售前工作事业部与区域公司共同协作打大单区域委托事业部开展二次开发工作事业部与区域共同承担二次开发工作售后服务由区域承担责任，如需事业部支持产品维护由事业部承担责任，如需在区域完成……大型改动由公司承担，中型改动的小部分预算由事业部承担由各事业部与区域公司分摊，公司给予投入由各事业部委托市场部公关部门执行，预算由事业部承担由区域承担预算，预算拨给事业部，绩效归区域可以互不算预算，绩效共担由区域承担预算，预算拨给事业部，绩效归区域可以互不算预算，绩效共担由区域承担预算，预算拨给事业部由事业部承担预算，预算拨给区域……分报告之一授权与激励—内部结算与分配制度50产品经理部与公司其他部门的结算产品经理部由于没有自己独立的开发人员与销售人员，因此他的行动方方面面都与预算和内部结算有关与公司本部发生结算与公司本部发生结算(市场、公关）区域公司与产品经理部发生结算大项目可以允许产品经理部内部调整产品经理部与公司本部发生结算与公司本部发生结算（区域公司、市场部、研发部）区域与其发生结算与公司总部结算研发市场推广销售二次开发售后服务产品维护分报告之一授权与激励—内部结算与分配制度51产品经理部的预算管理建议text年初由公司本部拨预算给产品经理部门（预算包括资金与人员）产品经理部门用预算金额从研发部“租”研发人员，组成产品团队产品经理部门用预算金额从市场部“租”售前支持人员与市场推广人员，组成推广团队产品经理部门用预算金额从区域公司或其他办事处“租”销售人员，组成销售网络，但销售网络的管理与控制仍由各自的主管领导由产品部“租借”的区域业务员必须保证80%的时间来保证该产品的推广与销售分报告之一授权与激励—内部结算与分配制度52激励原则与考评指标举例一、职业生涯：为每一个员工设计职业生涯，让其积极主动地成长二、企业文化：任何一个成功的企业都由于每位员工价值观的一致，而有着和谐的企业文化氛围。在这个环境中每一个员工都感到自己的工作是有价值的，他们得到了领导和同事们的尊重，他们自身可以伴随着企业的发展而成长。企业就像一个家庭，其中每个成员既遵循一些基本的行为规范，又能够得到彼此的关心和爱护，他们发自内心地愿意使这个大家庭发展壮大。三、人尽其才：企业尊重人才使每个人特别是那些确有专长的员工发挥所长是稳定人心的根本方法。根据马斯洛对人类需求的划分，人们在满足对于生存的基本需求之后，必然渴望得到更高层次的需求满足，人们希望发挥其所学，为社会作出更多的贡献，创造出更加辉煌的人生价值。因此，企业为他们提供适当的舞台，使他们得以一展抱负，才是留住人才的最根本的方法。此外，对员工进行适当的培训也是一个不应忽视的问题。经验表明，有不少人才是因为没有与企业的行为规范或企业运营和发展方向相吻合而失去其发挥出应有作用的机会，而这些本来是可以通过适当的培训课程来解决的。四、良好的绩效考评体系分报告之一授权与激励—激励原则与指标53从战略出发的考评机制，根据岗位的不同从四个方面采用不同的考评指标公司目标个人目标财务顾客业务学习创新关键业绩考评报酬与激励BSB战略预算系统战略决策层123决策支持层ABCDEF决策执行层abcd．．．．．．*BSB：BexcelStrategyBudgeting远卓战略预算分报告之一授权与激励—BSB考评体系54战略指标分解是分权结构下的关键领导手段总经理利润市场占有率产品优势年度管理改善计划执行度财务顾客内部体系员工员工流动率客户满意度CMOCTO事业部区域市场占有率客户满意度业务计划执行率销售额内部满意度预算执行率（销售成本）产品优势客户满意度研发计划执行率内部满意度预算执行率（研发成本）该产品市场占有率该产品产品优势客户满意度销售额预算执行率销售额市场占有率客户满意度区域拓展计划执行率预算执行率（销售成本、管理成本）*本处指的预算执行率是指资金的预算执行率分报告之一授权与激励—BSB考评体系注：通软在应用前期，不一定将业绩指标分解后全考核，根据需要选取最重要的2-3个指标考核。待指标考核体系在通软应用成熟后，再全面考核。55事业部内部以相对统一的考核指标进行考核，有利于部门上下目标一致事业部预算执行率该产品市场占有率该产品产品优势客户满意度销售额售前与市场推广代表产品维护与二次开发代表该产品市场占有率该产品产品优势客户满意度（客户投诉）销售额销售成本内部评价该产品市场占有率该产品产品优势客户满意度（客户投诉）销售额开发成本内部评价考核指标考核指标区域公司研发本部或区域公司如果出现开发能力与销售承诺出现脱节，双方均扣分主要分解为销售成本与开发成本同时本部要考核其经理对公司内部管理改善的贡献研发本部可用工作量来考核，也可用工作态度来考核区域公司可用工作效率、态度、合作度等方面来考核分报告之一授权与激励—BSB考评体系56填写BSB评分表指标权重资料来源BSB评分表BSB综合评分得分目标值实际值姓名填表时间部门/公司职务

CMOXXX市场部2000年X月X日4.03市场部信息部门、市场统计市场部服务中心公司财务财务市场占有率客户满意度业务计划执行率销售利润预算执行度某某产品确定10%客户销售投诉数量小于10公司确定完成公司确定1000万公司确定良好12%5完成1200良好3.543530.30.20.20.20.157评分流程计算综合得分参照评分标准进行打分统计实际完成情况期初制定目标标的根据公司经营计划及各部门、的计划、预算取得各指标的标的工作要点举例销售收入：30万目标：每月提交报告取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算实际销售额：32万实际：经常延迟5天提交报告参照评分标准进行打分，并填入相应表格中得分：4.16分得分：2分将各项得分加权平均，得出综合评分分报告之一授权与激励—BSB考评体系58BSB系统指标中较主观的指标（如内部满意度）的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查户用下属被考核人上级相关部门：满意度综合评价分报告之一授权与激励—BSB考评体系59如需与员工月奖金挂钩，BSB考核应于每月进行季度奖计算公式:季度奖=工资╳BSB系数平均每月薪金=2000+2500╳4.03*4.03/3*3=6511.36元员工每月薪金=基本工资+岗位工资+浮动工资*BSB考核系数注:BSB考核系数:根据BSB值,计算BSB系数,其公式为考评值232分报告之一授权与激励—BSB考评体系60岗位及部门职责分报告之二61组织结构图*涂色的职位将在后面详述*本组织图并不表示部门等级CEO市场推广业务拓展财务产品经理ERP产品经理技术经理石化行业CTO研发本部管理本部财务-ERP事业部**区**区**区山东省培训服务呼叫中心渠道大客户客户服务CMO商务支持金融事业部...事业部62财务-ERP事业部主持财务-ERP产品业务计划拟订：现有区域业务发展，新业务区域拓展主持财务产品业务协调：各业务区域间的业务策略协调，研发协调和支持主持财务-ERP产品业务策略的拟订：客户政策，区域政策，渠道政策，服务政策配合市场部进行财务-ERP产品分销渠道规划和管理：拟订渠道规划并接受授权监督实施主持财务-ERP产品营销企划的管理：宣传企划、宣传品的管理，代理商的管理和协调参与公司业绩评估指标体系的制定，并实施财务-ERP产品部分的考评在市场部支持下拟订财务新产品发展规划，并递交新产品规划委员会审定，对财务-ERP产品的产品完善负责主持财务-ERP产品二次开发的可行性分析，方案制定，开发人员调配，二次开发过程管理对财务-ERP产品的售后服务负责，指导区域营销中心技术服务人员开展服务工作配合市场部对财务-ERP产品的大客户开展售前支持工作，指导区域营销中心销售人员工作主要功能63财务产品经理ERP产品经理财务-ERP事业部职位与汇报关系财务事业部总经理工作关系：向上关系：直属总经理，向总经理负责平行关系：与ERP产品经理、区域公司经理、研发本部各部门经理等保持信息互通和协作关系向下关系：本部门下属任用资格：

由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、计算机或相关专业毕业，并具有三年以上相关主管工作经验，有丰富的市场经验，领导和协调能力较强。工作关系：向上关系：直属总经理，向总经理负责平行关系：与财务产品经理、区域公司经理、研发本部各部门经理等保持信息互通和协作关系向下关系：本部门下属任用资格：

由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、计算机或相关专业毕业，并具有三年以上相关主管工作经验，有丰富的市场经验，领导和协调能力较强。财务产品经理ERP产品经理技术经理工作关系：向上关系：直属总经理，向总经理负责平行关系：与ERP产品经理、财务产品经理、区域公司经理、研发本部各部门经理等保持信息互通和协作关系向下关系：本部门下属任用资格：

由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、计算机或相关专业毕业，并具有三年以上相关主管工作经验，有丰富的研发与技术服务经验，领导和协调能力较强。技术经理64职位名称：财务-ERP事业部财务产品经理职位编号：主要职责：财务产品经理在本部门其他经理的配合下，统率本部门员工负责财务产品的业务策略拟定及业务的协调工作其主要分项工作为：业务拟定财务产品整体业务计划，并负责监督实施拟定财务产品业务管理制度与二次开发管理制度制定本部门工作计划和费用预算负责财务产品现有业务协调与配合，并为其顺利开展提供支持与建议主持本部门业务例会与市场部门及区域中心进行协调管理参与制定公司计划预算大纲参与拟定与财务产品部门市场和研发有关的职位业绩考评指标拟定本部下属的职位配置、职位说明书及业绩考评指标对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议出席公司总经理扩大会议；并可以接受总经理指定，参加董事会会议，参与有关决策的讨论、制订，或接受工作质询根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人员的任用及变更其他由总经理指定与自行发展的工作65职位名称：财务事业部技术经理职位编号：主要职责：技术经理在财务-ERP事业部经理的协调下，统率本部门员工负责财务及ERP产品的二次开发和技术服务工作其主要分项工作为：业务拟定财务及ERP产品整体二次开发、实施和服务计划，并负责监督实施拟定财务-ERP产品二次开发管理制度与财务-ERP产品部业务经理共同制定本部门工作计划和费用预算支持财务及ERP产品的现有业务，并为其顺利开展提供建议主持本部门业务例会与公司的研发本部进行协调管理参与制定公司计划预算大纲参与拟定与财务-ERP产品部门市场和研发有关的职位业绩考评指标拟定本部下属的职位配置、职位说明书及业绩考评指标对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议出席公司总经理扩大会议；并可以接受总经理指定，参加董事会会议，参与有关决策的讨论、制订，或接受工作质询根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人员的任用及变更其他由总经理指定与自行发展的工作66金融事业部主持金融产品业务计划拟订：现有区域业务发展，新业务区域拓展主持金融产品业务协调：各业务区域间的业务策略协调，研发协调和支持主持金融产品业务策略的拟订：客户政策，区域政策，渠道政策，服务政策配合市场部进行金融产品分销渠道规划和管理：拟订渠道规划并接受授权监督实施主持金融产品营销企划的管理：宣传企划、宣传品的管理，代理商的管理和协调参与公司业绩评估指标体系的制定，并实施金融产品部分的考评在信息中心支持下拟订金融新产品发展规划，并递交新产品规划委员会审定对金融产品的产品完善负责主持金融产品二次开发的可行性分析，方案制定，开发人员调配，二次开发过程管理对金融产品的售后服务负责，指导区域营销中心技术服务人员开展服务工作配合市场部对金融产品的大客户开展售前支持工作，指导区域营销中心销售人员工作主要功能67经理经理下有辅助人员若干金融事业部职位与汇报关系金融事业部总经理工作关系：向上关系：直属总经理，向总经理负责平行关系：与区域公司经理、研发本部主要部门经理等保持信息互通和协作关系向下关系：本部门下属任用资格：

由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、计算机或相关专业毕业，并具有三年以上相关主管工作经验，有丰富的市场经验，领导和协调能力较强。了解金融证券软件市场业务。金融事业部经理68石油石化事业部主持石油石化行业业务计划拟订：现有业务发展，新业务拓展主持石油石化产品业务开展：售前支持，销售，开发，维护，售后服务主持石油石化产品营销及销售的管理，进行深度的客户关系管理参与公司业绩评估指标体系的制定，并实施石油石化产品部分的考评对石油石化产品的产品完善负责:发现新的需求，完成石油石化行业系列管理软件主持石油石化产品二次开发可行性分析，方案制定，开发人员调配，二次开发过程管理针对石油石化行业的客户需求，提供整合服务主持石油石化产品业务协调：各业务区域间的业务策略协调，研发协调和支持负责拟订石油石化新产品发展规划，并对石油石化产品的产品完善负责对石油石化产品的售后服务负责，指导区域营销中心技术服务人员开展服务工作主要功能69目前由副总经理（VP）负责石化事业部石油石化事业部职位与汇报关系石油石化行业部工作关系：向上关系：直属总经理，向总经理负责平行关系：与负责市场的副总（CMO）、负责研发本部的副总（CTO）等保持信息互通和协作关系向下关系：本部门下属任用资格：

由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、计算机或相关专业毕业，并具有五年以上相关主管工作经验，有丰富的研发管理经验以及市场经验，领导和协调能力较强。熟悉石油石化市场总经理70职位名称：石油石化事业部经理职位编号：主要职责：统率本部门员工负责石油石化行业的各项业务策略拟定及部门各项业务与公司本部的协调工作其主要分项工作为：业务拟定石油石化行业的整体运作计划，并负责监督实施拟定部门业务、二次开发、实施及技术服务的管理制度制定本部门工作计划和费用预算负责石油石化产品现有业沟通与务协调与配合，并为其顺利开展提供支持与建议负责与公司总部的沟通与协调主持本部门例会管理参与制定公司计划预算大纲参与拟定与石油石化行业部门市场和研发有关的职位业绩考评指标拟定本部下属的职位配置、职位说明书及业绩考评指标对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议出席公司总经理扩大会议；并可以接受总经理指定，参加董事会会议，参与有关决策的讨论、制订，或接受工作质询根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人员的任用及变更其他由总经理指定与自行发展的工作71商品流通产品经理下有辅助人员若干商品流通事业部职位与汇报关系商品流通产品部CEO工作关系：向上关系：直属CEO，直接向总经理负责平行关系：与其他事业部经理，区域公司经理，研发本部各部门经理等保持信息互通和协作关系向下关系：本部门下属任用资格：

由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、计算机或相关专业毕业，并具有三年以上相关主管工作经验，有丰富的市场经验，领导和协调能力较强。产品经理商品流通产品经理72职位名称：商品流通事业部经理职位编号：主要职责：总体负责商品流通产品的完善与市场营销策略的制定与执行。其主要分项工作为：业务负责商品流通产品的总体市场营销策略的制定与执行，对市场份额负责拟定商品流通产品的整体业务及研发计划，并负责监督实施拟定商品流通产品业务、二次开发、实施及技术服务的管理制度负责制定本部门工作计划和费用预算负责商品流通产品现有业务协调与配合，并为其顺利开展提供支持与建议主持本部门例会负责与公司总部进行沟通和协调管理参与制定公司计划预算大纲参与拟定与商品流通产品部门市场和研发有关的职位业绩考评指标拟定本部下属的职位配置、职位说明书及业绩考评指标对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议出席公司总经理扩大会议；并可以接受总经理指定，参加董事会会议，参与有关决策的讨论、制订，或接受工作质询根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人员的任用及变更其他由总经理指定与自行发展的工作73市场部市场推广业务拓展培训服务呼叫中心渠道大客户客户服务CMO商务支持74CMO职位与汇报关系总经理工作关系：向上关系：直属总经理，向总经理负责平行关系：负责行业的副总经理，负责研发本部的CTO向下关系：各产品部产品经理，市场推广部门经理，客户服务部门经理，业务拓展部门经理任用资格：

由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、计算机或相关专业毕业，并具有五年以上相关主管工作经验，有丰富的市场营销经验，很强的领导和协调能力。CMO75职位名称：CMO-市场营销副总职位编号：主要职责：总体负责公司的市场营销、业务拓展及客户服务，并管理各产品部其主要分项工作为：业务与总经理一起制定公司的市场营销战略，并对战略进行规划负责营销活动的实施与监控负责监督各产品部的业务负责制定公司的业务拓展计划，并监督实施负责管理及监督公司的客户服务部门的运作负责制定本部门工作计划和费用预算负责市场本部各部门工作的协调主持本部门例会管理参与制定公司计划预算大纲参与制定公司的营销管理制度参与拟定与市场部门有关的职位业绩考评指标拟定本部下属的职位配置、职位说明书及业绩考评指标对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议出席公司总经理扩大会议；并可以接受总经理指定，参加董事会会议，参与有关决策的讨论、制订，或接受工作质询根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人员的任用及变更其他由总经理指定与自行发展的工作76职位名称：市场推广部门经理职位编号：主要职责：总体负责公司各产品的市场推广营销策略的制定与执行。其主要分项工作为：业务主持制定公司总体市场推广营销计划，并监督实施负责公司整体的营销活动和广告等的预算、策划与实施负责与区域中心协调，制定区域中心的营销计划主持本部门例会管理拟定本部门下属的职位配置、职位说明书及业绩考评指标对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议出席公司总经理扩大会议；并可以接受总经理指定，参加董事会会议，参与有关决策的讨论、制订，或接受工作质询根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人员的任用及变更其他由CMO指定与自行发展的工作77客户服务部职位与汇报关系客户服务部CMO工作关系：向上关系：直属CMO，CMO向总经理负责平行关系：与各产品部产品经理，各事业部研发经理、业务经理，区域公司经理，研发本部和其他市场本部各部门经理等保持信息互通和协作关系向下关系：本部门下属任用资格：

由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、市场营销或相关专业毕业，并具有两年以上相关主管工作经验，有丰富的市场经验，领导和协调能力较强。客户服务部门经理客户服务部门经理78职位名称：客户服务部门经理职位编号：主要职责：总体负责公司各产品的客户关系管理策略的制定与执行，负责管理公司的培训服务、信息服务。其主要分项工作为：业务拟定公司产品服务计划并监督实施向区域营销中心、经销商、客户提供使用、维修咨询服务负责服务网络服务状况及管理状况督察配合区域营销中心提供服务设计管理下属的培训服务部和呼叫中心（CallCenter）主持本部门例会管理拟定本部门下属的职位配置、职位说明书及业绩考评指标对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议出席公司总经理扩大会议；并可以接受总经理指定，参加董事会会议，参与有关决策的讨论、制订，或接受工作质询根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人员的任用及变更其他由CMO指定与自行发展的工作79职位名称：培训服务中心负责人职位编号：主要职责：总体负责公司对于客户和技术服务人员的培训。其主要分项工作为：业务拟定服务人员及客户的培训方案及配合公司进行培训计划的实施主持本部门例会管理拟定本部门下属的职位配置、职位说明书及业绩考评指标对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人员的任用及变更其他由CMO指定与自行发展的工作80呼叫中心职位与汇报关系客户服务部门经理呼叫中心负责人工作关系：向上关系：直属客户服务部，向客户服务部门经理负责平行关系：与培训服务中心负责人等保持信息互通和协作关系向下关系：本部门下属任用资格：

由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、市场营销或相关专业毕业，并具有一年以上相关主管工作经验，有丰富的市场经验及培训服务的经验，领导和协调能力较强。呼叫中心负责人呼叫中心81职位名称：呼叫中心负责人职位编号：主要职责：总体负责公司与客户的沟通和各类信息的收集整理与反馈。其主要分项工作为：业务负责各种营销体系内部信息及来自客户的外部信息的汇集并按照规定作初步处理商业信用的管理负责答复客户咨询及客户信息分配协助市场本部建立、维护及管理用户的档案主持本部门例会管理拟定本部门下属的职位配置、职位说明书及业绩考评指标对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人员的任用及变更其他由CMO指定与自行发展的工作82职位名称：业务拓展经理职位编号：主要职责：总体负责公司各产品的业务拓展策略的制定与执行，包括客户的拓展及销售渠道的拓展。其主要分项工作为：业务拟定公司业务拓展计划并监督实施在区域营销中心的配合下，在区域中心进行业务拓展：拓展客户，拓展渠道主持本部门例会管理拟定本部门下属的职位配置、职位说明书及业绩考评指标对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议出席公司总经理扩大会议；并可以接受总经理指定，参加董事会会议，参与有关决策的讨论、制订，或接受工作质询根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人员的任用及变更其他由CMO指定与自行发展的工作83区域中心北京区华东区山东省84区域中心组织结构图

区域营销中心的使命在区域代表通软公司行使市场开拓与技术服务职能在区域代表通软公司进行简单的二次开发在区域代表通软公司进行基础性公共关系的建立与市场品牌渗透对公司分销网络进行发展、管理与维护对通软人才战略具有重大影响与作用，担负培养售前支持与直销人才的使命85区域中心对区域内的业务指标负责：完成销售额计划，完成利润指标管理本区域内的客户关系及公共关系：潜在客户、目标客户，媒体、政府等机构主持本区域市场及销售策略的拟订：客户政策，区域政策，渠道政策，服务政策参与管理各产品在区域内的营销企划：宣传企划、宣传品的管理\品牌渗透负责管理本区域所辖的省级机构的建立与调整，代理商的管理及协调配合各产品在区域的二次开发：可行性分析，方案制定，开发人员调配，过程管理等在各行业部、事业部、产品部的配合下，对各产品的售后服务负责负责了解本区域的市场情况：竞争对手，客户等支持各事业部对大客户开展售前工作，管理区域营销中心销售人员工作管理区域分公司的运作，协助管理事业部、产品部驻扎在区域中心的员工对通软人才战略具有重大影响与作用，担负培养售前支持与直销人才的使命86职位名称：区域中心经理职位编号：主要职责：区域中心经理在公司总经理的指导下，总体负责公司在本大区的各项业务及客户关系管理，并负责本部门的运作及管理。业务主管区域销售工作，完成下达的销售计划负责区域性销售合同的签定，协助全国性合同的签定负责管理区域内的客户关系负责制定区域市场开拓发展计划，包括省级分支机构的建立与调整、区域代理发展、大行业系统以及大企业开拓等，并能逐步实施。负责协调各省级分支机构、各代理之间的关系积极建立和巩固与当地财政、政府、媒体等部门的联系，提高通软公司在当地的知名度。负责了解本区域的市场情况，收集信息，包括竞争对手基本情况及发展动态，意向用户和目标用户的信息等。主持或协助公司总部对区域内项目进行售前、实施、技术支持、售后服务主持本部门例会负责与其他行业部、事业部、产品部及研发本部进行沟通和协调

管理参与制定公司计划预算大纲主持拟订区域性机构年度、季度、月度工作计划和费用预算、资金流计划，终审后负责执行主持区域性机构有关制度的起草、收集、报审、汇总以及监督执行拟定本区域公司下属的职位配置、职位说明书及业绩考评指标对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议出席公司总经理扩大会议；并可以接受总经理指定，参加董事会会议，参与有关决策的讨论、制订，或接受工作质询根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人员的任用及变更其他由总经理指定与自行发展的工作87技术支持主管职位与汇报关系技术支持主管区域中心经理工作关系：向上关系：直属区域中心经理，接受客户服务部的业务指导平行关系：与区域中心营销支持、销售支持、信息业务等维持密切合作关系向下关系：本部门下属任用资格：

由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、计算机或相关专业毕业，并具有一年以上相关主管工作经验，有丰富的市场经验，领导和协调能力较强。技术支持主管88职位名称：技术支持主管职位编号：主要职责：在区域中心经理的指导下，总体负责公司在本大区的技术支持方面的工作。业务拟定所在地区产品服务计划拟定所在地区服务（安装、维修）人员的选拔及训练方案（包括所在地区范围内经销商服务人员）向经销商、客户提供使用、维修咨询定期根据安装维修记录进行用户回访并作分析服务网络服务状况及管理状况督察向经销商、客户提供服务设计支持定期收集服务设计图案参加区域中心例会负责与公司总部行业部、事业部、产品部及研发本部进行技术方面沟通和协调

管理参与制定区域中心计划预算大纲参与拟订区域性机构年度、季度、月度工作计划和费用预算、资金流计划，终审后负责执行参与区域性机构有关制度的起草、收集、报审、汇总以及监督执行参与拟定本区域公司下属的职位配置、职位说明书及业绩考评指标对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人员的任用及变更其他由区域中心经理指定与自行发展的工作89职位名称：销售业务主管职位编号：主要职责：在区域中心经理的指导下，总体负责公司在本大区的销售业务方面的工作。业务根据所在地区营销计划，与产品推广有关的关系客户建立联系，并与之保持追踪式的联系根据营销计划选择关联产业中具有潜力的客户建立联系，并追踪式地进行产品推广及销售促进所在地区经销商群体产品推广及销售促进督导所在地区范围经销商定期销售计划编制和计划执行情况的追踪、分析及辅导所在区域产品推广销售促进活动的组织、经销商协调、活动效果总结所在区域主要销售障碍的分析和问题解决方案的提出参加区域中心例会负责与公司总部行业部、事业部、产品部及市场推广部在销售方面沟通和协调

管理参与所在地区营销计划及执行方案的编制参与制定区域中心计划预算大纲参与拟订区域性机构年度、季度、月度工作计划和费用预算、资金流计划，终审后负责执行参与区域性机构有关制度的起草、收集、报审、汇总以及监督执行参与拟定本区域公司下属的职位配置、职位说明书及业绩考评指标对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议根据招聘程序及公司权限设置，参与或建议下属人员的任用及变更其他由区域中心经理指定与自行发展的工作90信息业务主管职位与汇报关系信息业务主管区域中心经理工作关系：向上关系：直属区域中心经理，接受客户服务部呼叫中心的业务指导平行关系：与区域中心技术支持、销售支持等维持密切合作关系向下关系：本部门下属任用资格：

由总裁任命。资格为大学以上学历，管理、经济、市场营销、计算机或相关专业毕业，并具有