《企业并购案例研究（论文）》

吉利并购沃尔沃的企业并购案例分析TOC\o"1-3"\h\u18525一、引言 一、引言随着经济全球化的迅猛发展，我国在经济不断发展的过程中迅速成为世界第二大经济强国，在经济不断发展的同时，我国零售企业之间的竞争越来越激烈，为了能达到在激烈的市场竞争中得以立足的目的，不得不决策出使零售企业变强大的措施。通过并购扩大零售企业的规模，增强零售企业的经济实力，才能在市场竞争中保持在领先的地位。通过比较国外零售企业和国内零售企业，对国外零售企业和国内零售企业的财务效应进行全面的分析，发现我国通过并购来扩大零售企业的规模这种措施还不成熟、起步比较晚，所有存在着诸多问题和风险。在这些问题最为突出的就是财务效应风险。如果零售企业能够全面的考虑并且分析这些问题，剖析财务效应出现问题的原因，针对这些问题的成因提出应对这些问题的决策和建议，零售企业在并购过程则会大大的降低所遭遇的风险；反之亦然，如果零售企业没有考虑分析这些问题就不能做出准确的决定，那么零售企业就可能面临破产。本文以吉利并购沃尔沃为例，全面分析财务效应问题出现的原因，以及提出解决这些财务效应问题的对策，以达到零售企业并购后经济迅速发展的目的。二、吉利并购沃尔沃案例介绍（一）并购过程由于受到2008年金融危机的波及，福特汽车一度陷入资金短缺的困难中，不得已将旗下的沃尔沃汽车进行出售。经过几个月的沟通和谈判，福特汽车于2009年10月18日宣布选择吉利集团作为沃尔沃汽车公司的有限投标人，双方就收购中涉及的重要商业条款达成协议。在2010年3月28日，吉利集团与福特汽车公司正式签署了股权收购协议。吉利汽车以18亿美元的价格收购了沃尔沃汽车的全部资产，包括股权和知识产权。（二）并购动因1、并购外部环境（1）汽车行业低迷2007年美国次贷危机引发全球金融危机，随着国际金融危机的蔓延，其造成的冲击逐渐向实体经济渗透。汽车业是实体经济中规模较大的综合行业，其受到的冲击尤其明显。由于融资困难，消费降低，全球汽车产业整体表现疲弱，汽车产能下降，经销商库存增加，美国，欧洲，日本等传统汽车市场经历严重萎缩，生产和销售量急剧下跌。美国的三大汽车公司也遭受重创，销售收入明显下降，亏损严重。通用汽车公司甚至向美国政府申请破产保护。福特汽车公司在金融危机中亏损严重，旗下品牌众多，资金入不敷出。福特旗下的沃尔沃品牌，由于较高的研发费用和人力成本，产生巨额亏损，发展艰难。全球经济衰退，汽车行业正陷入衰退，生产和经营困难，许多汽车制造商正在出售资产保证现金流量，刺激了汽车制造商的并购。2008-2009年汽车行业并购交易数量和金额剧增。正是在这次并购浪潮中，福特汽车公司急于抛售旗下连年巨亏的沃尔沃公司，以获取资金重点发展福特品牌。沃尔沃公司缺乏母公司的资金支持，自然希望能被资金充足的零售企业收购来获取发展资金。（2）国家政策的支持中国政府一贯重视汽车工业的发展，并将其作为国民经济的重要支柱产业予以支持。2009年，政府发布了《汽车工业调整和振兴计划》积极推动“零售企业兼并重组，整合核心资源，提高汽车产业集中度”，支持汽车生产零售企业通过“联合开发、国内外并购等”多种方式发展的自主道路。这从政策上支持了吉利走向海外并购，对于吉利汽车并购沃尔沃也提供一定的助力。2、并购内部动因（1）战略转型的需要随着吉利在汽车行业发展壮大，零售企业战略必须要不断的进行发展进化。吉利在国内从小到大，从弱到强的历程，离不开吉利与时俱进地制定合适的发展战略。在成立初期，作为民营零售企业的吉利为了能在市场竞争中存活下来，必然要控制成本，利用成本优势来占领市场，制造物美价廉的汽车，所以战略是“造老百姓买得起的车”。低成本战略虽然使吉利在行业内站稳了脚跟，获得了一定的利润，但是品牌档次低，给消费者留下了“质平价廉”的品牌形象，无法进入中高端汽车市场。为了增强吉利的核心竞争力，获得更高的市场地位，吉利开始了一系列的战略转型计划。汽车公司发展的三要素是“技术、品牌和市场”，只有三者兼具才能处于行业的领先地位。吉利进入汽车行业只有十几年的时间，零售企业底蕴不够深厚，技术储备不足，品牌影响力较弱，市场占有率小。吉利需要时间和资源来快速提高其竞争优势，不可能完全依靠自我积累，必须从其他先进公司的经验中学习，收购先进零售企业来实现自身的快速成长。吉利很早就实行了“走出去”的国际化战略，抢占国际市场，但是效果一直不理想。吉利的核心竞争力对大型跨国汽车制造商而言差距过于庞大，而且取决于吉利现有的优势无法确保具有竞争优势。要获得进入国际市场的“通行证”，吉利汽车则必须拥有强大的汽车核心技术以及品牌效应，而沃尔沃则是一家拥有80多年历史的国际知名汽车公司，不仅拥有强大的汽车技术，而且零售企业的汽车品牌定位一直中高端产品。吉利可以通过收购沃尔沃采取捷径，依靠先进的核心技术，依靠高品质的品牌形象，旨在通过增加吉利的产品实力和国际知名度，开拓国际市场。（2）提高吉利品牌价值一直以来吉利汽车在我国的汽车品牌销售中都是处于中低端产品，这些虽然给吉利汽车带来了一定的利润，但也给消费者留下质次低端的印象。虽然吉利一直致力于自主研发，尤其是在2007年战略转型实施后，公司提出了从成本优势向技术优势和品牌服务的重大方向转变，取得了一定的成果。吉利冲击高端市场是行不通的，收购已经是高端品牌的沃尔沃可以使吉利“抄近道”，避免了创立新品牌的失败风险。收购沃尔沃可以丰富吉利产品制造效率，弥补吉利在高端市场缺乏品牌的缺陷。并购活动本身就是一个品牌传播过程。“蛇吞象”效应可以吸引世界新闻界的注意。可以通过并购活动免费地宣传吉利汽车，有助于向大众宣传推动公司的汽车品牌形象。（三）并购后的战略目标吉利通过收购沃尔沃，进入国外市场，扩大了自己的品牌效益，已经从一家只生产低端轿车的中型民营零售企业发展成为我国汽车行业民营零售企业十强之一。在2012年，吉利集团凭借233亿美元的营业收入成功入选《财富》杂志世界500强榜单，在全球汽车零售企业中排名第31位。这些数据充分说明对沃尔沃的收购为吉利品牌形象的提升起到了很大的促进作用。1、增强零售企业潜在发展能力吉利汽车在收购了沃尔沃汽车后，获得了沃尔沃拥有丰富的汽车技术和专利储备，完善的品质管控体系。吉利通过并购后对沃尔沃的技术整合，技术协同效应开始显现。吉利再获得沃尔沃的先进生产技术后，利用技术优势生产出领先同业的产品。通过技术的领先，带动零售企业的发展。2、扩展市场份额随着吉利并购沃尔沃后，带动了吉利产品的质量上升，销量也在逐年的增加，在国内汽车行业处于领军者。吉利不仅在国内市场发展迅猛，而且不断开拓国际市场，是国内较早进入国际市场的自主汽车品牌。在2003年，第一批吉利汽车出口海外，实现了吉利汽车出口的“零突破”。在合并之前，吉利的出口量只占总销量的一小部分，且在全国的汽车销量中一直处于中下水平。自收购沃尔沃以来，吉利利用沃尔沃的海外销售网络，加速海外扩张，积极进入亚洲，非洲和拉丁美洲等新兴市场，吉利的全球品牌知名度也大幅上升，到2013年，销售量达到118,800台。占总销售额的21.6％。除直接出口外，吉利汽车还与当地公司合作，通过合资或合同制造协议组装俄罗斯、乌克兰、埃及、乌拉圭、巴西等国的出口车型。三、零售企业并购前后的因素分析（一）企业并购前的战略“盲目性”零售企业在并购中未来将重点关注财务资源和主要利润点，而忽视人力资源的整合。如何解决原有员工投资和精力不足的问题，是当前并购中的一个突出问题。也有一些公司因为忽视“人”的管理问题而未能有效的合并。根据贝恩等知名管理咨询公司的数据显示，并购将导致员工的情绪以及工作效率，而且未来发展的不确定性将导致员工对零售企业缺乏信心，影响正常的经营运行。比如零售企业的一些中高层管理者对于并购后的发展抱着观望的态度，如果并购后的工作以及薪酬待遇等方面没有达到理想的目标，则会选择离开这家零售企业。此外，大多数购买良好的零售企业在并购前缺乏完善的绩效管理体系和有效的绩效沟通和指导机制。绩效体系存在关键流程不完整、考核结果与薪酬激励、人才开发和选拔脱节等问题。零售企业并购后，零售企业所有权发生变化，薪酬绩效体系也随之变化。并购后，将实施被并购公司的薪酬评估体系，强调绩效文化。个人表现和部门表现将被严格区分，人才发展的重点将开始以绩效为导向，而人才管理将受到薪酬的激励。这种变化直接导致合并后公司的一些管理人员和一些基层员工的不满，他们认为部门绩效和个人绩效的分离直接影响到自己的个人利益。薪酬绩效体系与价值观的不一致会导致一定的冲突，严重影响并购整合的顺利进行。（二）企业并购中的策略“单一性”零售企业的并购活动应该是在零售企业自身拥有一定的市场资源和经济能力的条件下进行的。但我国很多零售企业为了尽可能的扩大规模来获得竞争优势，而对自身条件的限制和外在环境视而不见，使得在并购的过程中出现资金断裂、生产能力下降等问题。另一方面，零售企业的不科学决策主要体现在对于市场信息收集不完备，仅仅依靠行业中的并购经验或者数据信息是完全不够的，目前大部分的零售企业在并购过程中并没有重视数据信息的收集，或者收集的信息已经过时，造成零售企业在实施并购的过程中需要耗费更多的资源和经历，甚至会引起扩张风险。（三）企业并购后内部文化的“差异性”零售企业文化根植于零售企业发展的整个过程之中，它是员工核心价值观的体现，包含了公司愿景、行为准则和规章制度，这些是作为一个零售企业发展的基本要素，但不同类型的零售企业有着各自的经营方式、管理特点和员工行为准则，即使是最基本的工作程序也是不尽相同的。原有的工作经验和做法不再适合新环境。因此，被并购后零售企业的员工存在抵触情绪和心理差距。归属感差导致员工积极性下降，影响工作效率。尽管对财务、技术资源等方面有效的整合，但两个零售企业之间的文化没有充分的融合发展，也是不可避免地会发生大量的人力和财力的消耗，甚至影响到零售企业的整体经营战略。四、提高零售企业并购绩效的对策（一）注重并购前的战略分析1、明确公司未来发展策略近年来，跨境并购被认为是零售企业快速发展，开拓国际市场，增强零售企业实力的重要路径之一，为了在短时间内快速实现零售企业扩大生产或获得高端制造业技术的目的，不少的零售企业在开展跨境并购活动之初带有一定的盲目性，因此零售企业非常有必要清楚的认知自身的发展现状，全面了解零售企业目前的经营状况，经济实力，各财务指标水平，行业所处地位，以及产品竞争力等关键因素，为零售企业在并购后的经济活动开展提供数据信息支撑。众所周知跨境并购是一项高风险与高成本并存的战略活动，因此在实施并购前最好做好充足的准备以避免失败的发生。明确零售企业跨境并购的目的是关键，零售企业不同的发展战略适用不同的类型的并购。如果制造业零售企业想要扩大国际市场占有率或是打开一个新的市场，可以进行资源获取型的跨境并购，如果零售企业想要提升制造技术水平或是调整产品结构，那么可以采取技术获取型的跨境并购。2、理性选择并购目标除了信息收集和研究外，并购计划还需要对目标公司进行详细的了解和评估，彻底了解潜在的风险，而不要对目标公司过于乐观。应该说在公司扩张的过程中，既要考虑到有利的因素，也要考虑到并购的风险。零售企业要想实现预期的并购目标，做好并购前的尽职调查是很有必要的。另外，对被并购零售企业的财务情况、经营活动以及负债能力等进行分析，也是能尽量的减少并购过程中的意外风险，以便于减少并购成本3、前期充分准备，简化并购过程在明确了适当的收购目标后，有必要审查目标公司的实际情况，并探讨经济环境和法律法规。彻底了解公司所处的环境可以改善谈判资本并有效避免各种问题。特别是因为每个国家的法律环境不同，审批和程序存在很大差异，需要积极响应和准备，避免不应该出现的各种问题，阻碍收购。收购成本不仅增加，而且严重影响了双方的不满，并在收购后对业务产生了负面影响。收购之前做好积极的准备会大大缩减收购的时间以及程序，有效的减少收购成本，提升效率。4、加强对并购人才的培养并购的最终结果是否能达到预期值，包括有效整合和协同效应等。这些人才必须认同公司的文化，了解零售企业的战略发展，熟悉国际惯例和行业趋势，善于与不同国家沟通，能快速适应当地商业环境。以及中介机构共同参与兼并和收购战略的评估和实施兼并和收购。通过人才选拔、人才培养、人才整合，减少人才不足带来的并购风险，实现并购的最终目标。培养国际化人才，培养对国内相关法律规定认真学习，引进更全面、更专业的法律人才。（二）强化并购中的策略设计1、综合运用多种支付方式，降低并购风险零售企业之间进行的并购活动，其中采用现金支付的方式所占比重最高。因为现金支付方便快捷，可以减少交易时间，加快并购进程，所以为大多数零售企业所使用。现金支付方式要求零售企业在确定的期间内支付大笔现金款项，并购交易金额甚至高达数百亿，短期内巨额的现金流出会影响零售企业的日常周转，公司面临现金压力，并购交易完成后，考虑到债务偿还压力和各种金融风险，债务流动性将大大降低，最终将对公司的并购业绩产生负面影响。零售企业在并购时候需要对目前的经济活动以及资金实力进行评估，比如在零售企业现金流并不充裕的情况下，慎重选择现金支付。零售企业通过组合使用多种支付方式来减少在并购过程中的风险。零售企业进行收购其实就属于一种投资方式，但注入资金相对较大。国内市场收购的增加意味着零售企业投资概念的增加，但融资概念仍存在许多弊端。针对这种情况，要进一步完善资本市场的结构以及相关机制，进一步扩大融资方式，最大限度的减少零售企业融资成本支出：在现有股票和债券市场的基础上建立和完善资本市场结构，改进其他证券产品，开发各种金融产品，减少相关程序，最大限度地提高各经济体的资金需求；支持零售企业运用各种支付方式，降低零售企业的现金压力，把现金分配到最能发挥作用的地方，拓展零售企业的上升空间（三）提高并购后的整合效率一般而言，并购公司与目标公司在管理方法，价值观，管理理念和零售企业文化方面存在差异，因此并购后需要并购和收购方全面合并整合。并购对两家公司采取协同行动并购整合主要包括以下几个方面的整合：人力资源整合、组织整合、文化整合以及财务整合等。只有两个公司之间协调发展，才能将并购的效果发挥到最大。在零售企业并购的过程中，不仅是两个零售企业之间的联合。也与供应商、竞争者、政府以及顾客等群体有着密切的联系。合并后，公司应确保公司与客户保持良好的沟通，维护新的客户关系，建立和维持与供应商的稳定合作关系，诚实守信的交易方式，尊重当地文化和习俗，并保护社区环境。可以增强行业的吸引力从而在市场中占据优势地位。五、结论全球化趋势不断加强和经济的不断发展，很多零售企业在经济危机的冲击和影响之下，为了获得更大的生