质量体系认证管理手册

目录TOC\o"1-3"\n0. 前言0.1 质量承诺0.1.1 质量方针0.1.2 质量目标0.2 企业概况1. 范围1.1 总则1.2 范围和适用领域1.3 应用2. 引用标准3. 术语和定义3.1 直接引用术语3.2 自定义术语4. 质量管理体系4.1 总要求4.2 文件要求4.2.1 总则4.2.2 质量手册4.2.3 文件控制4.2.4 记录控制5. 管理职责5.1 管理承诺5.2 以顾客为关注焦点5.3 质量方针5.4 策划5.4.1 质量目标5.4.2 质量管理体系策划5.5 职责权限和沟通5.5.1 职责和权限5.5.2 管理者代表5.5.3 内部沟通5.6 管理评审5.6.1 总则5.6.2 评审输入5.6.3 评审输出6. 资源管理6.1 资源的提供6.2 人力资源6.3 基础设施6.4 工作环境7. 产品实现7.1 产品实现的策划7.2 与顾客有关的过程7.3 设计和开发7.5 生产和服务提供7.6 监视和测量装置的控制8. 测量、分析及改进8.1 总则8.2 监视和测量8.2.1 顾客满意8.2.2 内部审核8.2.3 过程的测量和监视8.2.4 产品的测量和监视8.3 不合格品控制8.3.1 不合格物资8.3.2 不合格工序8.4 数据分析8.4.1 数据信息8.4.2 收集、分析职责8.4.3 数据分析8.5 改进8.5.1 持续改进8.5.2 纠正措施8.5.3 预防措施8.5.4 改进措施的验证附录颁布令依据GB/T19001-2000idtISO9001:2000质量管理体系标准的要求，并结合中国*****总公司总承包部和中国****公司（以下简称“公司”）的施工管理特点，特制定本《质量手册》。本手册规定了公司的质量方针，对公司质量管理体系及质量管理体系要求作出了全面的描述，是指导公司质量管理工作的纲领性文件和行动准则，是开展质量活动必须遵循的标准和规范。本手册自总经理签字之日起正式生效。公司范围内各部门、分公司、项目及全体员工必须严格遵照执行。中国*****总公司总承包部中国****公司总经理：（****）二○○二年四月九日前言质量承诺质量方针过程精品，质量重于泰山；中国建筑，服务跨越五洲。内涵解释：公司质量体系运作的过程中始终把质量放在核心地位，要求每一道工序、每个部位必须是为下道工序提供精品，把质量责任分解到各个岗位、各个环节、各个工种，使严格的质量管理贯穿于不断变化的设计、施工、服务的全过程，做到凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督。通过质量的郑重承诺、优质的过程服务和全方位的动态管理营造“中国建筑”的名牌效应，做大做强中国建筑。质量目标工程合格率达到100%，工程优良率达到80%，顾客满意率达到90%。内涵解释：所有工程的一次交验合格率为100%；单位工程竣工面积的优良率达到80%以上；使90%以上的顾客满意。企业概况中国*****总公司（以下简称****总公司）组建于1982年，是中国最大的建筑联合企业，也是中国最大的国际工程承包商。主要经营范围：国内外土木工程和建筑工程的勘察、设计、施工、安装、咨询；房地产经营；装饰工程；雕塑壁画业务；对外经济援助项目；技术和材料设备的进出口业务；对外派遣各类工程、生产及服务行业的劳务人员；承包境内外资工程，在海外举办非贸易性企业，利用外方资源、资金和技术在境内开展劳务合作，国外工程所需设备、材料的出口等方面的业务。中国*****总公司总承包部（即中国****公司）是中国*****总公司直接从事工程总承包、实行内部独立核算的专业经营机构，代表****总公司以一级法人层次开拓建筑市场，下属有北方、南方、上海、重庆、西北、厦门、海南、中山、山西、甘肃等区域性分公司，并负责经营管理深圳海外装饰工程公司、中大实业有限公司、中国建筑装饰工程公司、中外园林建筑总公司、****电子工程有限公司、中国建筑东南设计研究院等专业公司和设计院；代表总公司对中国江本有限责任公司、****纳博克自动门有限公司、****（长沙）不二幕墙装饰有限公司、苏州工业园区****工程咨询有限公司等单位行使股东权利。公司以工程项目为管理核心，以合约管理为主线，以技术创新和人才激励为手段，运用****总公司的集团资源，分配于项目经营管理全过程，充分挖掘项目管理的最大利润，逐步形成以实现经济效益为目标的“大总部、精区域、细项目”的管理模式，创造新一轮的中国建筑精品。今天，****总公司正以崭新的姿态，努力向世界一流的跨国公司迈进，成为世界建筑行业的强者。地址：邮政编码：电话：传真：范围总则本手册为公司制定了质量管理体系要求。手册适用于公司市场经营、设计和施工服务的各个过程。手册的内容可以充分证实，公司有能力满足顾客要求及生产符合法律、法规要求的产品。公司以顾客为关注焦点通过质量管理体系的有效实施，包括持续改进体系的运行以达到顾客满意。范围和适用领域《质量手册》适用于以总公司名义和公司名义承接的工业与民用建筑、市政道路、桥梁和公用管道等的设计、施工、安装和服务，以及地基与基础、钢结构、环保、水电大坝、城市轨道交通5个专业承包过程。质量管理体系覆盖的产品为以总公司和公司名义承接和管理的工程项目。质量管理体系涉及的职能部门包括总经理、管理者代表、副总经理、综合管理部、市场经营部、合约商务部、项目管理部、技术发展部、人力资源部、财务资金部，以及各分公司、各项目。应用为确保质量管理体系的有效性、适宜性和充分性，更好地提供满足顾客和符合法律、法规要求的产品，公司不对第七章中的任何条款进行删减。引用标准在质量管理体系文件中引用如下标准：GB/T19000—ISO9000：2000《质量管理体系——基础和术语》；GB/T19001—ISO9001：2000《质量管理体系——要求》；GB/T19004—ISO9004：2000《质量管理体系——业绩改进指南》；中国*****总公司《质量手册》（2000版）；中国*****总公司《质量体系程序文件》（2000版）。术语和定义直接引用术语本手册使用2000版ISO9000族标准提供的术语和定义，并使用中国*****总公司《质量手册》中采用的其他术语和定义。序号术语定义1质量管理体系建立质量方针和质质量目标并实实现这些目标标的相互关联联或相互作用用的一组要素素。2质量方针由最高管理者正式式发布的与质质量有关的组组织总的意图图和方向。3质量目标与质量有关的所追追求的或作为为目的的事物物。4顾客接受产品的组织和和个人，本手手册中成为业业主。5顾客满意顾客对某一事项以以满足其需求求和期望程度度的意见。6供方为公司提供产品的的组织和个人人，主要包括括物资供应商商、分包商、设设计分包、委委托试验室等等。7过程使用资源将输入转转化为输出的的活动系统。本本公司的工序序也是过程。8特殊过程指结果不能通过其其后产品的检检验和试验完完全验证，加加工缺陷仅在在使用后才能能暴露出来的的过程。9关键过程精度要求高对工程程整体质量有有重要影响和和其后的检验验和纠正均比比较困难的过过程。10服务无形产品，在供方方和顾客接口口处完成的至至少一项活动动的结果。11可追溯性追溯所考虑对象的的历史、应用用情况或所处处场所的能力力。12测量和监视检验、试验、检查查或验证。13不合格未满足要求，包括括不合格物资资、不合格工工序、不合格格项。14纠正为消除已发现的不不合格或其它它不期望情况况所采取的措措施。15纠正措施为消除已发现的不不合格或其它它不期望情况况的原因所采采取的措施。16预防措施为消除潜在不合格格或其它潜在在不期望情况况的原因所采采取的措施。17紧急放行因生产急需来不及及验证而放行行，主要指对对物资来不及及验证而放行行。18例外转序因生产急需而需要要的非常规转转序，主要指指对施工工序序来不及验证证而放行。19验证规定要求已得到满满足的客观证证据的认定和和提供。20评审为确保主题事项的的适宜性、充充分性、有效效性和效率，以以达到规定的的目标所进行行的活动。21过程设计指需要开发的施工工过程的策划划设计，包括括公司没有施施工过的工程程项目或是没没有掌握需用用的核心技术术的项目，均均属于需要开开发的施工过过程。自定义术语序号术语定义1总公司指“中国*****总公司司”，也简称为“****总公公司”。2公司指“中国*****总公司司总承包部”，及“中国****公司”，简称为“公司”。3分公司指以“中国*****总公司司”，及“中国****公司”名义设立的的下属地域性性委托法人性性公司。4项目指以总公司、公司司和分公司名名义设立的项项目管理机构构，是“项目经理部”的简称。5总部对总公司职能管理理部门的总称称。6本部对公司各部门的总总称。7各单位分别指公司各部门门、分公司和和项目。质量管理体系总要求公司的产品为工业与民用建筑、市政道路、桥梁、公用管道、地基与基础工程、钢结构、环保、水电大坝、城市轨道交通的设计、施工、安装和服务。上述产品具有固定性、多样性、单件性，以及生产的流动性、周期的连续性等特点，公司围绕上述特点通过识别相应的施工及服务过程建立质量管理体系。通过对建立的质量管理体系所需的全过程加以识别，以识别这些过程所需的输入、输出及所需开展的活动和应投入的资源；通过识别这些过程，确定公司各层次之间及各过程之间的相互作用，并合理的安排过程的顺序，以便容易达到过程策划的结果，使过程能达到预期的目的或要求；通过对过程的输入、输出及开展的活动和投入的资源做出明确的规定，给出过程控制的准则和方法，包括三个层次的文件化的准则规定；通过获得充分和必要信息，并通过对信息的判定而实现对各设计、施工过程的监控；通过对过程信息的测量（包括对输入活动和输出结果的测量），对结果的分析，针对分析结果对过程实施必要的措施，最终实现过程的策划结果和对过程的持续改进；严格按照质量管理体系的要求管理这些过程。在上述过程的运作和控制中，公司根据自己的实际和需要，经过评审后，将一些过程进行分包。各有关单位均应对外包过程按照本手册的7.4条款的规定进行严格管理，以确保过程质量。文件要求总则质量管理体系文件是质量管理体系运行的依据，可以起到沟通意图和统一行动的作用。公司的质量管理体系文件包括：质量手册——向公司内部和外部提供关于公司质量管理体系整体信息的文件；程序文件——公司提供如何完成活动的一致信息的文件；支持性文件——公司针对质量管理体系如何应用于某一具体产品、项目或合同的文件，包括：施工组织设计、项目质量计划及其它相关技术性、管理性文件。记录——对所完成的活动或达到的结果提供客观证据的文件。公司规定文件的性质和范围应满足合同、法律、法规要求，以及顾客和其它相关方的需求和期望，并与公司相适应。公司的质量管理体系文件架构见下页。质量手册根据GB/T19001—ISO9001标准和质量管理体系运作的需要，公司编制相应的质量手册，以规定质量管理体系的范围、程序文件、索引，及其质量管理体系过程间的相互作用，确保质量管理体系的范围具有适应性和合理性。公司不对第七章中的任何条款进行删减。文件控制综合管理部负责制定、实施和保持《文件管理程序》，各部门、分公司和项目应严格按照程序要求，作好文件的编制、评审、审批、发放、标识、更改、作废、回收等工作。记录控制阐明质量管理体系的范围、各单位的职责和权限以及体系过程之间的相互联系和工作接口与公司相关手册共同构成质量管理体系过程的操作文件阐明质量管理体系的范围、各单位的职责和权限以及体系过程之间的相互联系和工作接口与公司相关手册共同构成质量管理体系过程的操作文件包括项目策划书、施工组织设计、项目质量计划、施工方案等文件及记录文件手册程序文件支持性文件图1：质量管理体系文件架构图管理职责管理承诺作为公司的最高管管理者，总经经理对质量管管理体系的建建立实施和改改进做出如下下承诺，并提提供相应证据据：在公司建立起宣传传遵守法律法法规和满足顾顾客需求的渠渠道，通过会会议、文件、内内部通讯等形形式，广泛宣宣传遵守法律律法规和满足足顾客需求的的重要性；制定出符合公司实实际的质量方方针，并使其其满足遵守法法律法规、满满足顾客要求求和期望、持持续改进，以以及建立、评评价质量目标标等“三个承诺、一一个框架”的要求；确保在公司的各个个职能层次上上建立和实施施质量目标，并并不断适应公公司发展和顾顾客的需求；；承诺每年至少主持持一次管理评评审，遇特殊殊情况将增加加评审次数，以以保证质量管管理体系的持持续改进；确保质量管理体系系运行所需资资源（如人力力、物资、信信息等）的获获得和保证。以顾客为关注焦点点公司以增强顾客满满意为目的，运运用管理手段段，确保顾客客的期望得到到识别和确定定，转化为要要求并予以满满足。公司在符合国家法法律法规，符符合规程、规规范、工艺标标准要求，符符合产品的交交付规定要求求、服务要求求，以及不妨妨碍公司质量量目标和质量量方针实现的的前提下，满满足顾客要求求。质量方针过程精品，质量重重于泰山；中中国建筑，服服务跨越五洲洲。（详细内内涵见条款）为实现上述质量方方针，公司管管理层、各部部门、分公司司和项目将努努力做好下述述工作：根据公司运作的实实际状况，总总经理将不断断调动全体员员工的积极性性，树立为顾顾客服务的宗宗旨，了解和和满足顾客合合理的需求和和期望；通过不断提高全体体员工的质量量意识，确保保产品和服务务的每一个环环节都符合质质量管理体系系要求，达到到质量要求，并并持续改进；；通过管理评审，利利用各种信息息，将改进提提高作为评审审的输出，不不断提高组织织的适应能力力，加大市场场占有率，交交付合格工程程和优质工程程；公司遵守国家法律律、法规，以以确保公司及及顾客的合法法权益得到保保障；总经理确保质量方方针在公司内内部得到充分分沟通和理解解，并定期对对质量方针进进行评审，以以适应公司内内外部条件和和环境的变化化。策划质量目标质量目标由总经理理主持制定，形形成文件，并并得到实施和和不断改进。公公司的质量目目标是：所有工程的一次交交验合格率为为100%；单位工程竣工面积积优良率达到到80%以上。质量方针将逐层得得到分解，各各级的质量目目标与公司的的质量方针保保持一致，并并且满足产品品要求的各项项内容。各部门、分公司围绕公司质量目标标，分解并确确定本单位的的年度工作目目标，包括：：工程质量目目标、安全目目标、设备和和资金目标、人人力资源目标标、合同及中中标目标、顾顾客满意目标标等。各项目根据公司的质量目目标和合同要要求，策划并并分解本项目目的质量目标标，包括工程程优良率、安安全事故率、设设备完好率、人人员持证上岗岗率等。质量管理体系策划划质量管理体系架构构技术发展部技术发展部人力资源部项目管理部财务资金部综合管理部合约商务部市场经营部项目经理部项目经理部副总经理副总经理总经理管理者代表(兼)项目经理部项目经理部各分公司项目经理部项目经理部项目经理部项目经理部项目经理部项目经理部图2：质量管理体系组组织机构框图图质量管理体系职能能分配公司质量管理体系系职能分配责任分工质量体系总经理管理者代表副总经理综合管理部市场经营部合约商务部项目管理部技术发展部人力资源部财务资金部项目分公司总要求总要求★文件控制△△△▲△△△△△△△△记录控制△△△▲△△△△△△△△管理职责管理承诺★△△△△△△△△△△△以顾客为关注焦点点★△△△△△△△△△△△质量方针★△△△△△△△△△△△策划★△△△△△△△△△△△职责权限和沟通★△△△△△△△△△△△管理评审★▲△△△△△△△△△△资源管理人力资源△△▲△△基础设施▲△△△△工作环境△▲△△产品实现产品实现的策划△▲△△△与顾客有关的过程程▲△△△△△△△设计与开发△△△▲△△采购▲▲△△△生产和服务提供△▲△△△监视和测量装置控控制▲△△测量分析改进顾客满意△△▲△△△内部审核★▲△△△△△△△△过程的监视和测量量▲△△△△△△△△产品的监视和测量量△▲△△△不合格品控制△▲△△△数据分析△△△▲△△△△改进▲△△△△△△△注：★——主管领导；；▲——主控部门；△——关联部门。职责权限和沟通职责和权限公司规定各部门、项项目和分公司司之间的职能能及相互关系系（职责和权权限），以促促进有效的质质量管理体系系的运行。总经理主持制定、批准和和颁布公司的的质量方针和和质量目标，批批准质量手册册，委任管理理者代表，对对公司质量方方针的实现和和质量管理体体系的有效运运行负全面和和最终责任；；决定公司发展战略略和发展目标标，负责规定定和改进各部部门的管理职职责；组织识别和分析顾顾客的明确及及潜在要求，代代表公司向顾顾客作出质量量承诺，并向向公司传达满满足顾客要求求的重要性；；主持对质量管理体体系的管理评评审，对质量量管理体系的的改进作出决决策；确保质量管理体系系运行中管理理、执行和验验证工作的资资源需求；领导对全体员工进进行质量意识识的教育、培培训和考核。管理者代表（副总总经理）协助总经理建立公公司质量管理理体系，主持持制定、批准准和颁布公司司质量程序文文件；组织贯彻、实施和和完善公司质质量管理体系系，协调体系运运行中发生的的有关问题，定定期向总经理理汇报质量体体系运行情况况，并提交管管理评审；按照公司领导职责责分工，负责责制订主管部部门和系统的的发展目标和和规划，对主主管工作的质质量保证和质质量改进负责责直接领导责责任；负责公司内部体系系审核和筹备备管理评审，并并组织接受顾顾客或认证机机构对公司进进行的质量管管理体系审核核；代表公司与业主或或其它外部机机构就质量管管理体系事宜宜进行联络。副总经理参与制订、贯彻和和实施质量方方针、质量目目标和企业发发展规划，协协助总经理作作好质量体系系建立、运行行和保持工作作；按照公司领导职责责分工，负责责制订主管部部门和系统的的发展目标和和规划，对主主管工作的质质量保证和质质量改进负责责直接领导责责任；协助总经理开展公公司各项工作作，确保工程程质量、安全全和工期满足足合同需要。综合管理部负责指导、监督《管管理评审程序序》、《文件件管理程序》、《记记录管理程序序》、《内部部审核程序》、《纠纠正和预防措措施程序》的的实施；组织开展公司企划划、研发工作作；组织开展公司行政政、后勤和行行政档案管理理工作；组织公司信息管理理工作；作好对总承包经营营管理企业的的管理、支持持与服务。市场经营部负责指导、监督《顾顾客要求评审审管理程序》（除除合同评审、合合同变更评审审）的实施；；组织开展市场开发发工作；组织公司本部项目目投标工作；；配合中标后的项目目管理工作，进进行二次经营营和市场服务务；组织开展公司资质质管理和经营营管理基础工工作。合约商务部负责指导、监督《物物资管理程序序》，以及《顾顾客要求评审审管理程序》（合合同评审、合合同变更评审审）的实施；；组织编制项目投标标阶段的经济济标文件；组织公司合同管理理工作；组织开展公司物资资采购管理工工作；参与分包工程招标标及分包商选选择工作；组织项目成本管理理和控制，建建立健全公司司建造成本库库和内部定额额；负责组织和处理公公司有关法律律事务；组织开展公司投资资评估工作。项目管理部负责指导、监督《项项目策划管理理程序》、《施施工过程控制制程序》、《分分包商管理程程序》、《不不合格品管理理程序》、《服服务管理程序序》的实施；；组织项目组建策划划和各项前期期准备工作；；组织对分包商进行行评审、选择择和管理；组织开展公司工程程质量管理工工作；组织开展公司项目目安全和文明明施工工作；；对工程项目实施过过程进行动态态管理，对项项目实施过程程进行协调、管管理和控制；；组织公司工程项目目的服务保修修工作，进行行业主满意度度测评；在综合管理部协助助下，组织公公司质量管理理体系在工程程项目上的贯贯彻与实施。技术发展部负责指导、监督《设设计管理程序序》、《监视视和测量设备备管理程序》的的实施；协助市场经营部开开展项目经营营，为项目筛筛选、跟踪、谈谈判提供技术术支持；组织编制项目投标标报价阶段的的技术标；组织开展公司工程程技术管理工工作；为工程项目实施全全过程提供技技术支持和服服务；对检验、试验、测测量设备进行行管理。人力资源部负责指导、监督《培培训管理程序序》的实施；；组织开展公司人事事管理工作，制制订、落实公公司人事管理理制度和政策策；组织开展人员聘用用工作；负责组织作好公司司劳资管理工工作；组织开展员工考核核工作；组织开展公司培训训工作；逐步开展员工个人人职业生涯设设计工作。财务资金部组织制定公司内部部财务管理规规章制度与会会计核算，并并监督制度的的执行；负责公司会计核算算与分析工作作；负责公司财务、资资金、金融的的统一管理工工作；负责公司预算管理理；负责进行公司税务务管理工作。分公司严格执行国家、地地方政府的有有关法律、法法规，认真贯贯彻实施总公公司和公司颁颁布的质量方方针、质量手手册、质量体体系程序文件件和各项管理理制度；负责质量管理体系系在分公司的的建立、完善善、实施和运运行，对质量量方针和质量量管理体系在在分公司的实实现和有效运运行负全面责责任；在授权范围内以总总公司名义和和公司名义开开展市场经营营工作；按照本部与分公司司的管理链条条分工，负责责组织对分公公司管辖项目目的项目管理理工作；代表总公司和公司司与当地政府府主管部门或或其他法人、社社团进行接洽洽、联系等。项目严格执行国家、地地方政府的有有关法律、法法规，认真贯贯彻实施总公公司和公司颁颁布的质量方方针、质量手手册、质量体体系程序文件件和各项管理理制度；负责质量管理体系系在项目的建建立、完善、实实施和运行，对对质量方针和和质量管理体体系在项目上上的实现和有有效运行负全全面责任；负责工程项目的具具体组织实施施，合理利用用资源（包括括人员、材料料、机具、监监视和测量设设备、资金、施施工方法），对对工程项目的的质量、安全全、进度及成成本全面负责责，确保质量量目标和顾客客承诺的全面面实现；接受公司各主管部部门的管理和和监督。管理者代表管理者代表由总经经理任命，具具体职责见本本手册第.2款。内部沟通公司各部门、分公公司和项目之之间，就质量量管理体系的的过程和有效效性进行沟通通（认证机构构的审核，各各种信息的传传递，会议、研研讨记录等），以以便形成统一一步调。管理评审总则管理评审是对质量量管理体系的的运作情况进进行评审，以以确保体系持持续的适宜性性、充分性和和有效性，并并验证质量方方针和质量目目标是否得到到了满足。管理评审由总经理理主持，一般般采用会议的的方式进行，按按照组织形式式分为年度管管理评审和日日常管理评审审。年度管理评审以公公司级会议方方式进行，一一般每年进行行一次；日常管理评审采取取总经理办公公会议、由总总经理组织的的专题会议等等方式进行，日日常管理评审审根据需要随随时召开。评审的过程应分析析当前可能需需要体系更改改的活动或需需要改进的机机会，包括质质量方针和目目标的改进。综合管理部负责记记录并保存管管理评审过程程中形成的有有关记录。评审输入评审输入是为管理理评审提供持持续改进的信信息和前提条条件，明确输输入活动要求求、信息及数数据，输入要要有如下内容容：管理体系审核结果果；顾客的反馈及法律律法规执行情情况；质量方针、目标完完成情况，工工程质量状况况；纠正和预防措施的的状况；上次管理评审的跟跟踪措施；影响质量管理体系系的变更意见见；改进的建议；等。评审输出管理评审以管理评评审报告作为为输出的形式式，目的是使使管理体系和和质量不断改改进和提高。总总经理负责对对质量管理体体系及业绩改改进等方面做做出决策，评评审报告包括括如下内容：：需要修改的方针、目目标；质量管理体系及其其过程的改进进措施；与顾客要求有关的的产品的改进进措施；资源需求。管理评审报告由总总经理签发并并下达实施，管管理者代表负负责组织落实实和评审管理理评审结果，并并监督执行。凡凡评审效果未未达到目标时时，应及时采采取改进措施施。资源管理资源的提供资源是公司质量管管理体系及过过程不可缺少少的组成部分分，是实现质质量方针和目目标的必要条条件。总经理理应针对公司司的现实情况况，确定并提提供所需资源源，如人力资资源、设施、硬硬件、软件、工工作环境等。人力资源人力资源部负责指指导、监督《培培训管理程序序》的实施。公司应加强员工的的质量意识教教育，确保公公司全体员工工都意识到从从事质量活动动所采取措施施的相关性和和重要性，为为实现质量目目标献计献策策。根据岗位需要、市市场情况、公公司发展规划划以及外部有有关机构和主主管部门的要要求，人力资资源部应会同同有关单位确确定各岗位的的所需的教育育、技能和经经验等岗位任任职条件。每年年底，各部门门和项目应根根据业务发展展情况和人员员素质提出本本单位培训需需求。人力资资源部根据培培训需求制订订公司年度培培训计划，计计划应包括培培训项目、培培训目的、培培训对象、培培训时间和培培训单位等内内容。计划经经总经理审批批后执行。对分包商的培训，以以入场教育和和交底的形式式进行，项目目在对此做出出安排后，可可不必再制定定专门的培训训计划。培训结束后，培训训组织单位应应对培训效果果进行评价。对对于未达到要要求的应采取取措施予以补补救。人力资资源部于每年年年底对全年年培训工作进进行总结，对对培训的有效效性进行评价价。人力资源部负责保保存公司员工工的培训资料料和档案，项项目管理部负负责保管对分分包商培训的的记录。基础设施公司各部门、分公公司和项目应应及时识别、提提供和维护为为实现工程施施工的适宜性性所需的设施施具体包括：：工作条件：如办公公和生产场所所及相应的建建筑物等相关关的设施。设备：如机械、工工具、设备、测测量仪器、通通讯、运输、硬硬件、软件或或其它设备。支持性服务：工程程交付后的保保修、维修服服务、技术咨咨询、回访等等。各部门要及时评价价质量管理体体系各过程是是否具备了这这些必备的设设施。综合管管理部负责对对公司办公设设施的需求进进行策划和采采购，并进行行相应的日常常管理。其它它单位均应识识别自己的基基础设施需求求，并及时予予以满足。工作环境公司各部门、分公公司和项目应应识别为实现现工程产品的的符合性所需需的工作环境境中的重要因因素，从物质质的、社会的的、心理的和和环境的等因因素方面为人人员作业创造造条件。产品实现产品实现的策划总则为确保质量手册和和质量体系程程序文件在工工程项目中得得到贯彻和实实施，公司有有关部门应按按照合同和手手册要求，针针对每一工程程项目进行策策划，具体按按照《项目策策划管理程序序》执行。策划文件包括：项项目策划书、施施工组织设计计、项目质量量计划、施工工方案及技术术交底等。其其中：投标用用的施工组织织设计由技术术发展部编制制，供施工用用的施工组织织设计，以及及项目质量计计划、施工方方案、技术交交底等，由项项目依据相关关规定和要求求编制。施工组织设计与项项目质量计划划可合并编制制，但无论编编制形式如何何，项目质量量计划应包括括以下方面的的内容：需达到的质量目标标；实际运作过程的步步骤；在项目的各不同阶阶段，职责、权权限和资源的的具体分配；；采用的具体程序和和指导书；适宜阶段（如设计计、开发）的的试验、检验验、检查和审审核大纲；随项目的进展进行行更改和完善善策划结果的的形成文件的的程序；达到质量目标的测测量方法；为达到质量目标必必须采取的其其它措施；对工程项目施工的的符合性提供供证据，做好好质量记录。策划过程控制质量策划的宗旨是是按质量管理理体系的各项项要求进行操操作，以使设设计、施工生生产在组织机机构、人员配配备、材料、设设备和检验测测试手段等方方面均符合标标准要求的前前提下运作。公司各部门、分公公司和项目应应根据合同要要求和有关规规定，依据管管理权限作好好相应的质量量策划工作。在在质量策划完完成后，由相相应的授权人人员对质量策策划文件进行行审批。与顾客有关的过程程市场经营部负责指指导、监督《顾顾客要求评审审管理程序》（除除合同评审、合合同变更评审审）的实施，合合约商务部负负责指导、监监督《顾客要要求评审管理理程序》（合合同评审、合合同变更评审审）的实施。与产品有关要求的的确定与顾客有关的过程程包括从工程程信息跟踪到到竣工交付后后保修服务的的全过程。公公司各有关部部门应确定顾顾客的要求，主主要包括：顾客规定的产品要要求（合同），包包括有关使用用性能、可靠靠性、质量等等级、交付（工工期要求）和和交付后的服服务方面的要要求；顾客未做规定但预预期或规定用用途所必要的的产品要求；；与产品有关的义务务，包括法律律、法规的要要求。与产品有关的要求求的评审通过对项目信息、收收到后的招标标文件、送出出前的投标文文件、签约前前的合同，以以及合同变更更进行评审，确确保：有关要求得到规定定；任何与标书或合同同有异之处均均已得到解决决、认可；公司具备履行承诺诺和合同要求求的能力。项目信息评审市场经营部负责组组织开展公司司对外经营工工作，作好对对项目信息进进行收集、整整理、比较、分分析、评估和和筛选。根据据项目信息筛筛选情况，市市场经营部负负责组织对有有价值并且可可行的项目进进行跟踪。招标文件评审当项目进入招标阶阶段时，市场场经营部组织织有关部门对对招标文件进进行评审。必必要时，可邀邀请分包商和和供应商一起起参加招标文文件评审，以以保证分包工工程施工或物物资供应不被被延误。评审包括以下内容容：工程的类型、规模模、所在地域域是否符合公公司市场经营营战略；业主的合法地位和和履约信誉，项项目立项手续续是否齐全；；公司中标的可能性性，是否有明明显不利于公公司的规定、条条件或有明显显强过公司的的竞争对手；；项目资金的来源和和支付状况，项项目可能盈利利水平和风险险程度；业主对工期、质量量、创优等方方面的要求；；工程施工的技术难难度，特别是是新工艺、新新材料和高新新技术的要求求；公司在该项目上的的履约实力和和能力（包括括人员和设备备装备能力）；；分包商的选择和物物资设备的采采购等。当遇到招标文件不不全、业主口口头要求等特特殊情况时，按按照程序中规规定的特殊情情况进行评审审。通过对招标文件进进行评审，决决定公司是否否参与该项目目的投标。招招标文件评审审记录由市场场经营部保存存。投标文件评审投标文件编制完成成后，市场经经营部负责组组织有关部门门和人员对投投标文件进行行评审。评审审内容包括：：经济标是否完整、正正确，报价方方案是否符合合公司的投标标策略？技术标是否完整、正正确，施工组组织设计是否否科学、合理理？综合标是否完整、正正确，是否对对招标文件的的各项要求进进行了响应？？设计图纸是否完成成、正确，设设计是否体现现了业主的意意图？经济、技术、（技技术文件）和和综合标之间间是否协调一一致，整体投投标文件是否否满足招标文文件的要求？？通过对投标文件进进行评审，决决定投标文件件是否可以送送出。投标文文件记录由市市场经营部保保存。合同评审在合同签订前，合合约商务部负负责组织有关关部门进行合合同评审。合合同评审侧重重于对与投标标不一致的合合同要求进行行评审，通过过合同评审及及与业主的沟沟通应确保：：业主对工程的各项项要求得到规规定。当收到到来自业主的的口头要求时时，接收人应应准确理解业业主的要求，妥妥善地形成文文件并得到业业主的认可；；任何与投标不一致致的合同要求求已得到解决决。合同评审记录由合合约商务部保保存。合同变更评审当发生合同变更时时，由项目按按程序进行评评审和变更。当当超出项目处处理范围时，由由项目组织评评审，报公司司审批后变更更。评审应形形成文件并准准确地传递到到各有关部门门。紧急情况的处理当遇到需立即答复复业主，但又又来不及进行行书面评审的的情况时，有有关人员可按按照程序中规规定的进行紧紧急情况的处处理。顾客沟通公司应在以下有关关方面确定并并实施与业主主沟通的安排排：项目信息项目中标前，市场场经营部负责责组织有关部部门就项目信信息与业主进进行充分协调调和沟通，确确保业主充分分了解公司的的有关情况，同同时确保公司司充分掌握项项目的有关情情况。合同及变更信息合同签订前，合约约商务部负责责与业主进行行充分协调和和沟通，确保保充分了解业业主意见，并并及时将意见见反馈给公司司有关部门。合合同履行期间间，当发生合合同变更时，项项目负责与业业主进行协商商，确保充分分了解业主意意见，并及时时将意见反馈馈给公司有关关部门。业主反馈意见公司各部门、分公公司负责收集集业主反馈意意见（包括顾顾客投诉），并并及时将业主主反馈意见传传递给项目管管理部，由项项目管理部对对业主反馈意意见进行处理理。设计和开发建筑产品设计技术发展部负责指指导、监督《设设计管理程序序》的实施。设计的策划由于公司不具有单单独的设计资资质，当市场场追踪的项目目涉及到设计计内容时，在在进行项目信信息评审、招招标文件评审审时应针对设设计内容进行行重点评审，确确定解决方案案。目前阶段，设计解解决方案有设设计分包和深深化设计两种种模式。设计分包模式技术发展部负责按按照采购程序序评价和选择择设计分包。通常采取议议标方式选择择。必要时也也可采取招标标方式，招标标工作由技术术发展部会同同合约商务部部组织。技术发展部负责按按照设计合同同对设计分包包进行管理，并并会同有关部部门按照合同同约定对设计计工作进行评评审和验证，以以及在设计完完成后组织设设计确认。技术发展部在组织织设计评审、设设计验证和设设计确认时，应应邀请业主、监监理参加。其其中设计文件件输出的评审审和设计确认认，必须经业业主、监理或或其授权代表表签字确认。当图纸不满足设计计要求，或需需进行修改时时，应按照合合同约定执行行。深化设计模式根据工程设计的实实际情况，图图纸深化设计计项目的类型型可以分为：：业主只提供初步设设计图纸，需需要由施工单单位进行深化化设计；业主提供了深化设设计图纸，但但还需施工单单位根据现场场实际做细化化设计。设计计划在工程开工后，技技术发展部协协同项目结合合工程需要、业业主要求及施施工进度，确确定设计计划划。对于“只完成了初步设计计，需进行深深化设计”的，由技术术发展部组织织项目进行图图纸深化设计计工作，必要要时技术发展展部委托外部部设计单位做做联合设计或或分包；对于“已完成了深化设计计，只需做细细化设计”的，由项目目进行细化设设计。设计输入根据制定的计划，在在业主给定图图纸的基础上上进行设计。设设计过程中应应依据：业主的要求；施工图纸与设计要要求；设计及施工规范；；以前类似设计提供供的信息。设计输出设计图纸应满足以以下使用条件件：清楚的反映设计意意图的施工图图纸；图纸上应标注设计计和施工验收收规范和准则则；图纸上应标明图纸纸尺寸、图形形；图纸上应标明所用用的材料名称称及其验收准准则，能够满满足采购、生生产及施工的的要求。设计评审设计图纸完成后，技技术发展部/项目应组织织有关人员进进行评审，设设计人员应根根据评审意见见进行修改补补充，经设计计负责人审核核后，报设计计单位审批。设计验证和确认经设计单位审批后后即可进行现现场施工，当当设计单位提提出修改意见见时，由设计计者进行修改改设计。设计变更若需要修改变更处处较多，需要要进行重新设设计，设计过过程仍按设计计程序进行；；若需要修改改变更处不多多，可由设计计者进行修改改，设计负责责人审核，设设计单位审批批后生效。过程设计对于工艺要求复杂杂，施工难度度大，或公司司从未施工过过的工程，应应对施工组织织设计和项目目质量计划的的策划过程进进行控制。过程设计输入过程设计输入应满满足以下要求求：满足工程施工的要要求；满足《建筑安装工工程施工规范范》和法律规规定的要求；；满足业主要求；不应出现不完整、含含糊或矛盾的的要求。过程设计输出过程设计输出应满满足以下要求求：严格执行国家现行行相关法规的的要求；为工程施工提供适适当的信息；；根据业主及验收标标准的要求；；明确施工过程中的的关键工序和和特殊工序，并并进行重点控控制。编制完成的文件在在发放前应予予以批准。过程设计评审过程设计评价是对对施工组织设设计或项目质质量计划进行行评价，以确确定是否具有有满足各种要要求的能力。当评审过程中发现现问题时，编编制人员应针针对存在的问问题采取适当当措施。评审审的结果及跟跟踪措施应予予以记录，以以便有效解决决。过程设计验证过程设计验证是对对施工组织设设计或项目质质量计划进行行验证，以确确保施工组织织设计或项目目质量计划能能够正确指导导施工要求的的适宜性。文件编制部门，及及公司、分公公司有关部门门应分阶段对对施工组织设设计或项目质质量计划进行行验证。验证证结果及跟踪踪措施应予以以记录。过程设计确认公司有关部门、分分公司应对施施工组织设计计或项目质量量计划是否能能达到指导施施工的预期效效果进行确认认的方式、条条件做出明确确规定。在工程产品实施或或交付时要进进行及时确认认，当确认结结果表明施工工组织设计的的指导不能或或不能完全满满足预防使用用的要求时，应应采取有效的的跟踪措施，并并予以记录。在施工组织设计或或项目质量计计划编制完成成后，经公司司审核批准后后提交监理、业业主审批及确确认。工程交付以后由顾顾客代表签字字，作为施工工过程设计的的最终确认。过程设计更改的控控制施工组织设计和项项目质量计划划的更改应形形成文件。对对更改后的要要求进行评价价并充分分析析论证更改部部分对其它部部分及整体功功能、性能的的影响，以确确定更改是否否恰当。必要时应对更改的的局部或整体体进行验证及及确认，以证证实更改后的的产品是否满满足要求，并并在实施前重重新进行审批批，应保存评评价、验证和和审批等有关关记录。采购公司的供方包括：：物资供应商商、分包商、委委托试验室和和设计分包等等，公司应按按照以下程序序对供方和采采购过程进行行控制：物资采购由合约商商务部按照《物物资管理程序序》指导、监监督和实施；；分包商选用由项目目管理部按照照《分包商管管理程序》指指导、监督和和实施；委托试验室和设计计分包的选用用由技术发展展部分别按照照《施工过程程控制程序》和和《设计管理理程序》指导导、监督和实实施。采购过程合约商务部、项目目管理部、技技术发展部应应按要求评价价和选择合格格物资供应商商、分包商、试试验室和设计计分包，并按按规定时间间间隔对其进行行重新评价。评评审、考核结结果列入合格格供方档案，不不合格的供方方从合格的供供方名单中除除名并通知有有关部门和单单位。对供方进行评价时时，均应关注注：评价供方满足合同同要求的能力力；对采购物资的样品品、说明书、试试验结果；分包队伍的施工能能力、履约能能力进行评价价；对供方的资信能力力、业绩进行行评价；对供方的人员资格格进行评价；；是否能满足相应的的质量管理要要求。被评价合格的供方方，经合约商商务部、项目目管理部、技技术发展部经经理批准后，列列入合格供方方名单，保存存合格供方记记录并通知各各有关部门、分分公司和项目目。采购信息施工前期，项目应应根据合同和和项目策划提提出采购信息息和具体要求求，这些要求求可包括：产品、程序、过程程和设备的批批准要求；人员资格的要求；；质量管理体系的要要求。在实施采购行为前前，采购组织织部门应对采采购要求进行行评审，确保保其充分性与与适宜性，并并编制采购文文件。采购产品的验证合约商务部负责指指导、监督项项目实施进场场材料（包括括顾客提供物物资）的验证证、标识、搬搬运、贮存与与交付管理；；项目管理部部负责指导、监监督项目对分分包方的验证证或其他必要要活动。当顾客有提出验证证要求时，由由项目协助顾顾客在货源处处或收货处验验证供方所提提供的产品是是否符合规定定要求。但顾顾客对供方产产品的验证不不能免除公司司提供合格产产品的责任。生产和服务提供生产和服务提供的的控制项目管理部负责指指导、监督《施施工过程控制制程序》的实实施。项目根据合同要求求和项目策划划书的要求，编编制施工组织织设计、各项项技术方案（措措施）、过程程控制计划，以以控制各施工工过程：及时获得表述产品品特性的信息息，如具体的的质量要求、技技术要求、施施工图纸；过程操作以相应的的操作规程、规规范、工艺标标准、工法、特特定的合同要要求等作为指指导，下达书书面的技术交交底，必要时时编制专项方方案（措施）或或下达作业指指导书；配备、使用适宜的的机械设备，并并对设备进行行适当的维护护，以保证过过程能力；配备、使用适宜的的监视和测量量设备，并按按要求实施监监测和测量；；分部、分项工程未未经检验合格格不得放行，以以确保施工过过程处于受控控状态；竣工后的工程保修修由项目管理理部负责组织织，具体按照照《服务管理理程序》执行行。生产和服务提供过过程的确认项目应对大体积混混凝土、钢筋筋焊接、钢结结构焊接、高高强螺栓连接接或铆接、地地下防水、桩桩基等在技术术上无法/不容易/经济地由后后续测量加以以验证的施工工过程应进行行过程确认。在编制施工组织设设计或项目质质量计划时，项项目应确定本本项目的特殊殊过程，并事事先进行安排排策划。这些些安排包括以以下的一个或或几个方面：：明确特殊过程所需需的技术准则则和管理文件件；对特殊过程所需的的设备和操作作人员进行认认可和资格鉴鉴定；必要时，对操作工工人进行书面面技术交底；；记录并保留特殊过过程的运作，以以便于可追溯溯；在施工条件（技术术参数）发生生变化，或发发生质量、安安全问题时，应应对特殊过程程进行再次确确认或更改确确认。标识和可追溯性为防止在实现过程程中产品的混混淆和误用，以以及实现必要要的产品追溯溯，必须利用用适宜的标识识方法予以控控制。公司对产品标识作作如下规定：：原材料标识：以产产品批号、规规格、标牌、出出厂合格证、检检验试验记录录，及其相应应的台帐、出出入库凭证等等方式标识；；半成品标识：以质质量检验单、试试验记录等方方式标识；工序标识：以标牌牌、合格证、检检验凭证、工工序质量记录录、钢印等方方式标识；设计标识：以工程程的编号、图图纸编号进行行过程标识，以“设计文件专用章”为产品最终标识。对于重要材料、设设备及相应的的设计、施工工过程的标识识应满足可追追溯性要求。顾客财产合约商务部负责指指导、监督项项目按照《物物资管理程序序》对顾客财财产进行管理理。项目在施工过程中中应识别出合合同或协议规规定的顾客财财产。顾客财财产可构成竣竣工工程的一一部分，也可可是在施工过过程中，仅供供公司或项目目使用或控制制的顾客财产产。如：业主提供的用于工工程的物资材材料，即：甲甲供材料；业主提供的知识产产权，如：图图纸；业主提供的施工机机械或运输机机械、物资库库房、包装物物等。项目可参照7.44采购物资验验证要求，对对顾客财产的的种类、质量量、数量、规规格及其它事事项，根据工工程合同（或或协议）文件件的规定接收收。对顾客提供的物资资进行验证，按规定定做检验和试试验，确保随随货文件正确确齐全，并做做好标识；单独存放，建立单单独的进出货货帐目；定期检查贮存状况况，防止变质质损坏。当出现丢失、损坏坏、不适用、不不合格品等情情况时，物资资保管人员应应加以记录，并并书面报告给给顾客使问题题得到解决。对顾客提供的机械械设备、运输输设备接收时，按规定进进行监视和测测量；施工过程中监视和和测量设备参参照《监视和和测量设备管管理程序》实实行有效控制制；当出现丢失、损坏坏或不适用等等情况时，使使用人员加以以记录，并书书面报告给顾顾客并使问题题得到解决。顾客提供的知识产产权顾客提供的知识产产权，如图纸纸等，除非顾顾客书面提出出，否则不得得提供给工程程的非施工相相关方。产品防护产品防护是指采购购产品（包括括原材料、设设备）、施工工工序（包括括半成品）、工工程完工至交交付业主期间间的成品保护护。项目负责在《施工工组织设计》中中编制防护措措施，必要时时制定专门的的防护方案，对对现场搬运、贮贮存、防护和和交付进行管管理。在施工生产的各个个阶段，项目目要确保原材材料、半成品品及工程设备备搬运时防止止损坏、丢失失或变质，对对各分部分项项工程完工后后要立即做好好保护措施。物资搬运、贮存按按照《物资管管理程序》执执行，成品保保护和交付按按照《施工过过程控制程序序》执行。监视和测量装置的的控制技术发展部负责指指导、监督《监监视和测量设设备管理程序序》的实施。在项目策划阶段，项项目应根据有有关要求选配配合适的监视视和测量设备备，并在项目目策划书中确确定。项目配配备的监视和和测量设备来来自于：公司司（分公司）自自有、租赁、分分包商自带或或业主提供等等。所有监视和测量设设备必须经校校准或检定后后才能使用。属属于国家强检检的设备，由由项目按国家家规定的检定定周期送检；；属于非国家家强检的设备备，由项目按按校准规范进进行校准并保保存校准记录录。经检定的的设备应对检检定状态进行行标识。项目应建立项目的的监视和测量量设备台帐，并并保存设备的的检定或验证证记录。技术术发展部应建建立公司自有有的监视和测测量设备台帐帐，保存自有有设备的检定定或验证记录录。监视和测量设备的的操作者和校校准者需经培培训后持证上上岗，项目和和技术发展部部应保存此类类人员的相应应证件（复印印件）或记录录。操作者应在适宜环环境条件下，按按照操作规程程或规定正确确使用监视和和测量设备，并作好日常常维护保养工工作。当发现监视和测量量设备失准或或过期使用时时，应立即停停止使用并进进行追溯检验验，直到其检检验结果符合合标准得以确确认为止，并并作有关记录录。测量、分析及改进进总则公司根据工程承包包的特点和顾顾客要求规定定、策划和实实施为确保符符合性和实现现改进所需的的测量和监控控活动，综合合管理部负责责过程和监视视活动的监督督管理。监视和测量顾客满意项目管理部负责指指导、监督《服服务管理程序序》的实施。各部门、分公司、项项目应及时识识别并了解顾顾客对本公司司设计、施工工过程及交付付后的服务质质量、工程质质量的满意程程度，并予以以记录和分析析。当发现或评审后确确认顾客的满满意程度存在在需要改进的的要求时，应应及时采取措措施进行改进进，并尽快进进行改进效果果的反馈工作作。内部审核综合管理部负责指指导、监督《内内审管理程序序》的实施。每年年初综合管理理部负责协助助管理者代表表进行年度审审核策划，编编制公司年度度审核计划。内内部审核分为为固定审核和和季度检查两两类，其中固固定审核每年年不少于两次次，季度检查查每季进行一一次。在必要要时，还可针针对某些体系系、某些过程程、某些要素素进行专项审审核。固定审核由审核组组长根据年度度审核计划编编制审核计划划，经管理者者代表批准后后实施。季度度检查为例行行工作，不单单独发审核计计划。审核组成员由经过过内审培训的的人员担任，审审核过程按规规定方式进行行，审核过程程由与被审核核方无关的内内审员执行，审审核相关记录录由内审员负负责整理，并并交综合管理理部保存。审核结束后，由被被审核方对存存在的不合格格采取纠正或或纠正措施，整整改的结果由由审核组负责责进行验证。审审核报告由审审核组编制，经经管理者代表表批准后下发发。过程的测量和监视视监测对象主要包括括顾客满意度度评审、过程程质量检验和和工作质量检检验等，监测测方式包括本本单位自查、公公司检查、内内审和管理评评审等。公司应在《设计管管理程序》、《物物资管理手册册》、《分包包商管理程序序》、《施工工过程控制程程序》、《顾顾客要求评审审管理程序》、《服服务管理程序序》、《不合合格品控制程程序》、《内内部审核程序序》、《项目目管理手册》等等文件中规定定对过程的监监控和测量方方法。各部门、分公司、项项目负责对职职责范围内的的管理过程和和施工过程进进行监视和测测量。必要时时，按上述文文件要求进行行具体测量，以以确保施工过过程中的能力力符合规定要要求，确保产产品的符合性性。通过对测量结果使使用适当的统统计方法，评评价每一个过过程满足要求求能力。当过程未达到策划划的结果时，各各部门应及时时纠正或采取取纠正措施，以以确保过程的的适宜和有效效性，并在实实施后加以验验证。产品的测量和监视视项目管理部负责指指导、监督项项目对施工工工序和竣工工工程的检验和和试验，合约约商务部负责责指导、监督督项目对采购购物资的检验验和试验。项目材料人员和质质检人员负责责对采购物资资进行检验和和试验，以验验证采购的产产品是否满足足了规定的要要求，项目质质检人员负责责对施工工序序和竣工工程程进行检验和和试验，以验验证交付的产产品是否满足足了规定的要要求。项目在组织施工时时，应按合同同要求规定，组组织有关人员员，严格按照照国家行业和和地方标准进进行检验和试试验，以保证证工程质量符符合规定要求求。专职质量量检查人员有有权制止未经经检验或不合合格工序进入入下道工序。经验证合格的物资资才能投入使使用，未经验验证或验证不不合格的物资资不得投入使使用；经验证证合格的工序序才能放行或或进入下道工工序，未经验验证或验证不不合格的工序序不得放行或或进入下道工工序。检验、试验的文字字性资料应齐齐全，有关人人员应签字认认可。当检验和试验结果果表明产品满满足了现阶段段的各项要求求，方可交付付顾客。如交交付时发生不不满足要求需需让步接受的的情况，必须须由顾客批准准。不合格品控制项目管理部负责指指导、监督《不不合格品控制制程序》的实实施。不合格品分为不合合格物资和不不合格工序两两类。按处置置的难易程度度，对下道工工序的影响，对对工期、费用用的影响，对对工程安全性性或使用性能能影响大小分分为一般、较较大、重大不不合格。当发现不合格品时时，有关部门门和人员应对对其进行标识识、评审、隔隔离、评审和和处置，并及及时传递有关关信息，以防防止不合格品品的使用或转转入下道工序序。经过处置的不合格格品仍应重新新进行检验和和试验。不合格物资一般不合格物资由由物资采购负负责人直接进进行处置，较较大不合格物物资由项目总总工组织评审审，重大较大大不合格物资资由项目经理理/合约商务部部组织评审。对不合格物资的处处置包括以下下三种方式：：拒收；让步接收；降级使用或改作他他用。对于由业主提供的的不合格物资资，项目应及及时向业主通通报，由业主主组织评审，并并决定不合格格物资的处置置，项目作好好相应记录。不合格工序一般不合格工序可可在质检人员员指导下直接接进行处置；；较大不合格格工序由项目目经理组织评评审，重大不不合格工序由由项目管理部部/公司领导组组织评审。对不合格工序的处处置包括以下下四种方式：：返工（使其满足规规定的要求）；；返修；让步接收（经返修修或不经返修修）；报废。对于让步接收的工工序，应事先征得得业主或监理理的书面同意意和确认，并保存质量量证明文件、检检验和试验记记录。对于报废的工序，必必须经过公司司领导的书面面批准。数据分析数据信息公司应确定、收集集、分析以下下几方面的数数据，以证实实质量管理体体系的适宜性性和有效性：：顾客满意——来自自于顾客沟通通、顾客满意意度测评、顾顾客回访等过过程；与产品要求的符合合性——来自于施工工过程的监视视和测量信息息；过程和产品的特性性及趋势（包包括采取的预预防措施的机机会）——来自于管理理评审、内审审、质量通病病改进，以及及对公司、项项目质量目标标完成情况评评价等过程；；供方是否满足要求求的信息——来自于对分分包商、物资资供应商的考考评过程。收集、分析职责综合管理部负责对对公司质量体体系信息进行行收集与分析析；市场经营部负责对对业主信息进进行收集与分分析；项目管理部负责对对项目实施质质量管理体系系、工程质量量、分包商等等信息进行收收集与分析；；合约商务部负责对对合同、物资资供应商进行行收集与分析析。数据分析各部门应在以下情情况下对数据据进行分析，必必要时可采用用适当的统计计技术与方法法：在工程项目各种要要求的符合性性