经济师中级(人力资源管理专业第七章)

主讲人：严柱桓2016全国经济专业技术资格考试人力资源管理专业知识与实务严柱桓高级人力资源管理师国家注册企业管理咨询师经济师会计师企业战略规划师国家注册三体系外审员首席质量官卓越绩效辅导专家题型题量（个）分值（分）合计（分）单选题60160多选题20240案例分析题202405-6个大案例每个案例

3-4个小题合计100

140及格分数线

84考试形式答题要求一、单项选择题每题有4个备选项，只有1个最符合题意。二、多项选择题每题有5个备选项，有2个或2个以上符合题意。至少有1个错项。错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得0.5分。（遵循：谨慎性原则）三、案例分析题由单选和多选组成，但只有4个备选项。其中：多项选择题错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得0.5分。（遵循：谨慎性原则）第七章绩效管理第一节绩效管理概述第二节绩效计划与绩效监控第三节绩效评价与绩效管理工具第四节绩效反馈与结果应用第五节特殊群体的绩效考核第一节绩效管理概述【本节考点】【考点】绩效管理概述★【考点】战略性绩效管理★★★【考点】绩效管理概述★1.绩效管理和绩效考核的概念及其关系绩效管理概念：管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织的行为、达到组织目标、取得卓越绩效的管理实践。绩效考核概念：它是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。绩效管理绩效考核区别：（2009-70；2014-28）（1）它是一个完整的管理过程（2）侧重于信息的沟通和绩效的提高区别：（2009-70）（1）绩效管理中的一个环节（2）侧重于绩效识别、判断和评估二者联系（1）绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于评价相关的整个绩效管理过程。（2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推对绩效考核的顺利开展。2.绩效管理的作用、特征及影响因素作用（2009-71）特征影响因素在组织管理中在人力资源管理中（1）有助于组织内部的沟通（2）有助于管理者成本的节约（3）有助于促进员工的自我发展（4）有助于建立和谐的组织文化（5）是实现组织战略的重要手段（1）为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据。（2）可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。●敏感性●可靠性●准确性●可接受性●实用性（（2010-29;2014-29）（1）观念（2）高层领导支持（3）人力资源管理部门的尽职态度（4）各层员工对绩效管理的态度（5）绩效管理与组织战略的相关性（6）绩效目标的设定（7）绩效指标的设置（8）绩效系统的时效性【考点】战略性绩效管理★★★1.适用于取得竞争优势战略的绩效管理竞争优势战略绩效计划、监控和反馈面谈绩效考核绩效改进绩效考核结果应用成本领先战略（2012-89）强化员工的成本意识，引导员工通过对工作的改进节约组织运行的成本①选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法（如目标管理法）（2013-28）②选择客观的财务指标③只选择直接上级为评价主体④考核周期不宜过短选择标杆超越法，以行业内成本领先的企业作为绩效改进的标杆成本的改进和控制差异化战略（2012-90）核心：独特的产品与服务。①弱化员工工作的直接结果，鼓励员工多进行创新的活动（2010-28）②选择以行为为导向的评价方法③评价主体多元化④考核周期不宜过短----员工的开发、培训2.适用于不同竞争态势战略的绩效管理不同竞争态势战略绩效计划、监控和反馈面谈绩效考核绩效考核结果应用防御者战略重点是调动员工潜能，发挥员工工作的积极性。①选择系统化的评价方法，多角度选择考核指标（如平衡计分卡法）②考核周期与奖金发放周期相一致。员工的开发、培训、职业生涯规划探索者战略重点是将组织目标融入员工的个人发展目标选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率。薪酬分配跟随者战略采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进①核心是学习②选择标杆超越法（2014-30）③考核主体多元化员工绩效的改进与标杆组织的对比第二节绩效计划与绩效监控【本节考点】【考点】绩效计划★【考点】绩效监控及辅导★【考点】绩效计划★绩效计划是：（1）绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。（2012-30）（2）是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。包括：●组织对员工工作成果的期望●组织希望员工表现的行为和使用的技能（3）主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程（4）它要求组织与员工对绩效目标有清晰、明确的认识，并将这种共识落实为绩效计划书。1.绩效计划概念、制定参与者绩效计划制订的参与者：（1）人力资源部门：对绩效管理的监督与协调负主要责任（2012-30）（2）各级主管人员：参与绩效计划的制订（3）员工：参与计划制定的过程（2013-29）（4）绩效计划制订的过程：自上而下；是将组织绩效目标分解成个人绩效目标的过程。（2012-91）绩效目标来源于组织目标、部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标发展目标支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。2.绩效计划目标的种类3.绩效计划的内容、制订原则和步骤内容绩效合同制订原则

7个=价值驱动+战略相关性+系统化+职位特色+突出重点+可测量性+全员参与（2012-30）制订步骤准备阶段搜集制定绩效计划所需要的各种信息，包括：（1）组织近几年的绩效管理资料：如历年的绩效计划、组织和员工近期的绩效考核结果等（2）工作分析的相关资料：如职位说明书、部门的职能职责表等（3）组织最新的战略管理资料：如组织的目标，组织在该绩效周期的发展战略等。沟通阶段管理者与员工通过反复的沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。【考点】绩效监控与辅导★1.绩效监控概念（1）在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动（2）它通过管理者和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，更好地完成绩效计划。（2011-31）优点可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整缺点按工作行为与工作结果相比更加主观，有时很难进行客观、准确的评价管理者的任务（1）准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础。（2）就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。2.绩效辅导和绩效计划的调整对象具体说明绩效辅导概念在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。它贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题。（2012-31）内容（1）探讨绩效现状

（2）寻找改进绩效的方法步骤（1）收集资料

（2）定好基调

（3）达到一致（4）探索可能

（5）制订计划

（6）给予信心绩效计划的调整发生情形：组织业务发展计划变更、组织结构调整、市场环境变化、不可抗拒事件时，可调整。第三节绩效评价与绩效管理工具【本节考点】【考点】绩效评价★★★【考点】绩效管理工具★★【考点】绩效评价★★★（一）绩效评价技术（1）量表法（3个）图尺度评价法+行为锚定法+行为观察量表法（2）比较法（3个）排序法+配对比较法+强制分布法（3）描述法（2个）

关键事件法+不良事故评估法图尺度评价法概念图尺度评价法也被称为等级评价法。该方法列举一些特征要素并为分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。这是一种最简单和运用最普遍的绩效评价方法。优点非常容易开发，开发成本小，实用。具有普遍适应性：对于各种不同的工作、不同的战略以及不同的组织。缺点与组织战略之间常常完全不一致；只有模糊和抽象的绩效标准，可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解，被考评者的绩效评估结果受评估者的主管因素影响比较大，不同的评估者对于绩效要素及其等级可能会做出完全不同的解释；无法为员工改进工作提供具体的指导，不利于绩效评估的反馈。行为锚定法概念行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。优点它使工作的计量更为准确。它使工作绩效地评价标准更为明确。等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”、什么是“一般”，从而排除了评估者的主观臆断。具有较高的信度④评估结果具有良好的反馈功能。通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释优势与不足，同时明确改进的方向。缺点开发成本很高（2013-31）操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定出合理的行为等级表。行为观察量表法概念行为观察量表法是由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的标单。行为观察量表列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。优点行为观察量表法与其他评估方法相比具有自己独特的优势：内部一致性令人满意，所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中；用使用者提供的数据针对使用者而开发，因而对于量表的理解和使用比较便利；有利于进行清晰的绩效反馈④它可以单独作为职位说明书的补充。缺点要求考评者根据详尽的行为清单对员工进行观察，很难包含所有的行为指标的代表性样本；效度有待提高；主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。排序法概念排序法是指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。分类可分为简单排序法和交替排序法。简单排序法是指评价者把所有员工按照总业绩的顺序排列起来。交替排序法是对简单排序法的一种改进，它在评价员工业绩时，采取“掐头去尾”和“逐级评价”的方法，最终获得员工业绩的排序。优点操作简单评估结果简单明了实施起来成本低廉缺点容易造成员工有心理压力不容易接受评估的结果，并且很难提供详细具体的绩效评估结果。配对比较法概念配对比较法是根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序。优点配对比较法较排序法更加科学，它能在人数较少情况下快速比较出员工绩效水平。缺点当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍地增加。只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点。强制分布法概念强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。它基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在。优点在绩效考核中，评估者可能由于自己的主观意识，将员工的评估分数划定在一个区域内，从而弱化评估分数的差距。使用强制分布法可以有效避免考核结果可能出现的这种趋势。有利于管理手段的实施。例如，当一个企业实行末位淘汰机制时，强制分布法能很快鉴别出哪些员工应当被淘汰，也会对员工起到鞭策和激励作用。缺点当一个部门中的员工都非常优秀时，使用强制分布法强行划分员工的等级就显得有失公平。（2013-31）关键事件法概念关键事件法要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，并将它们作为绩效评估的事实依据。这些关键事件包括员工在工作中非同寻常的行为；而一般的或平常的工作表现将不被考虑。它的核心是明确关键事件的定义和所包含的项目。优点它将员工的工作行为与绩效评估结果联系在一起，使评价结果更加客观，因为它削弱了评估者的偏见对于考核结果的影响；管理者可以通过分析员工的关键事件来确定员工在工作中的优势与不足，从而有针对性地对其进行培训；关键事件也为绩效反馈面谈奠定了基础，关键事件的记录可以使上下级双方很容易地就绩效现状达成一致。缺点非常费时。它要求评估者全面、详细记录被评估者的关键事件，这会占据评估者大量的精力，甚至会影响评估者的正常工作。不同职位所涉及的关键事件有所不同，这使得关键事件法无法提供员工之间、部门之间和团队之间的业绩比较信息。不良事故评估法概念不良事故评估法是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。优点使企业尽量避免巨大损失缺点不能提供丰富的绩效反馈信息。（2009-30）同关键事件法一样，它也不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。（二）绩效评价常见误区及应对方法问题（8个）相关内容应对方法晕轮效应（2011-32）（1）会因对被评价者的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质（2）主管通常会给自己信任和宠爱的部下较高的分数，对不喜欢的员工给予较低的评价核心：消除主管的偏见趋中趋向（2010-29）员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异。（1）主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比，全面准确了解被评价者的工作情况。（2）可以采取强制分配法、排序法等方法过严或过宽倾向过分严厉或过分宽大评定员工的倾向（1）选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训（2）采取强制分配法消除评价误差年资或职位倾向主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数（2010-88）建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价盲点效应主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的影响（2014-31）将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用刻板印象个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响（2010-88；2012-33;2013-32）考核时注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。首因效应根据最初的印象去判断一个人（2010-88）采取多角度的考核方式近因效应最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素考核前，先由员工进行自我总结。1．培训内容

让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，同时也要向考核者提出以前考核中存在的问题以及合理的解决方案。增加以下内容：工作绩效的多角度性，客观记录所见事实的重要性，合格与不合格员工的具体事例。2．培训方式传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会等。3．培训反馈在培训和绩效考核结束后，管理者还应当对培训的效果加以评价，查看评价者将培训中获得的知识运用于绩效考核中，比较哪种培训方式对提升绩效考核结果的客观性影响最显著。（三）绩效评价主体的培训【考点】绩效管理工具★★绩效管理工具包括目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法和平衡计分卡法。它从单纯的绩效评价工具上升到战略性绩效管理工具。（一）目标管理法1.概念(1)关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法，比较适用于企业战略进行重大调整的时期。(2)企业战略在一定时期内相对稳定，就可以考虑使用目标管理的方法进行考核。目标管理是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。2．设计流程(1)绩效目标的确定：是实行目标管理法的第一步，它实际上是管理者与员工分解上一级指标、共同确定本层级绩效目标的过程。●目标主要包括：工作结果和工作行为两部分。●目标设定要注意：*目标相一致（各层级与企业层次上）；*目标必须是具体的、相关的（与各个职位的职责密切相关）、可实现的，具有一定的挑战性；可测量的。(2)确定考核指标的权重。绩效指标划分为四类：重要又迫切的指标、重要但不迫切的指标、不重要但迫切的指标、既不重要又不迫切的指标。(3)实际绩效水平与绩效目标相比较(4)制定新的绩效目标3.优势

①有效性。②目标管理法启发了员工的自觉性，调动了员工的积极性。目标管理强调员工的自我调节和自我管理，将个人利益和企业目标紧密结合在一起，这就提高了员工的士气、发挥了员工的自主性。③目标管理法的实施过程比关键指标法和平衡计分卡法更易操作。④目标管理法较为公平。目标管理法设定的指标通常是可量化的客观标准，因此在考核过程中很少存在主观偏见。4.劣势①目标管理法倾向于聚焦短期目标，即该考核周期结束时需要实现的目标。这可能是以牺牲企业的长远利益为代价的。②目标管理法的假设之一是认为员工是乐于工作的，这种过分乐观的假设高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性。③目标管理法可能增加企业的管理成本。④目标有时可能难以制定。大量的企业目标可能难以定量化、具体化，这给目标管理法的实施带来了不小的困难。（二）标杆超越法1.概念（2007-35）标杆超越是通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行业最佳的系统过程。（2）标杆超越的实质是企业的变革：通过学习同行业经验，改掉制约企业发展陋习的过程。从以下三个方面了解标杆超越法：●标杆指的是最佳实践或最佳标准，也就是企业在产品或服务、经营管理、运作方式等方面的榜样。标杆超越的目的就是通过向榜样学习提升企业竞争力。●标杆的寻找范围并不局限在同行业，应该有更广阔的视角。●标杆超越法更重视比较和衡量。2．设计流程

（1）发现“瓶颈”（2）选择标杆。选择标杆应该遵循以下两个标准：一是标杆企业要有卓越的业绩；

二是标杆企业被瞄准的领域与本企业有相似的特点。根据标杆对象所处的位置不同，可以将其划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆四类。(3)收集数据。需要收集的数据主要有两大类：一是标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，二是本企业自身的绩效数据和管理现状信息。(4)通过比较分析确定绩效标准。(5)沟通与交流(6)采取行动3．优势

①有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能，提高企业的绩效；②可以促进企业经营者激励机制的完善，如董事会可以把标杆超越作为经营者经营业绩的标准，以此激发经营者的工作热情和工作动力。4.劣势

①容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，导致企业失去自身的特色。②一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致自身经营决策的失误。（三）关键绩效指标法1.概念：关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。(1)关键绩效指标是对企业战略目标的分解，是连接个人绩效与企业绩效的桥梁。(2)关键绩效指标是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标，它使评估者和被评估者在工作业绩上的认识保持一致，并为未来的绩效沟通奠定基础。(3)关键绩效指标是对重点经营活动的反映，而不是对所有业务流程活动的概括。(4)关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的。如果不满足这两个条件，关键绩效指标就失去了可操作性，也就失去了存在的意义。(5)关键绩效指标不是一成不变的，它需要随企业战略的变化而调整。关键绩效指标法就是建立在关键绩效指标基础上的系统考核方法，它的目的是设计和建立基于企业经营战略的关键绩效指标体系。2．设计流程(1)确定考核指标

步骤：①将企业目标分解成几项主要的支持性子目标。并建立起各子目标与主要业务流程的联系；②确定主要业务流程的目标；③从业务流程的目标中提取出企业中各个部门的关键绩效指标；④将部门的关键绩效指标分解为部门内每个员工的个人绩效指标。遵守SMART原则：即Specific（具体的）、Measurable（可测量的）、Attainable（可实现的）、Realistic（相关的）、Time-bound（有时限的）。具体来说：①具体的：关键绩效指标要准确切中目标、适度细化、随着环境的改变而变化；②可测量的：关键绩效指标要可量化或可行为化，支持它的数据或信息要具有可得性；③可实现的：关键绩效指标在绩效考核周期内，在员工付出努力的情况下可以实现；④相关的：关键绩效指标必须是与工作职位的职能职责密切相关的；⑤有时限的：关键绩效指标需要强调完成的期限，关注完成的效率。关键绩效指标四种类型：①数量类，如产品的数量、销售量等；②质量类，如合格品的数量、错误的百分比等；③成本类，如单位产品的成本、投资回报率等；④时限类，如及时性、供货周期等。(2)确定评估标准确定绩效评估标准通常与建立考核指标一同完成。评估标准指的是被评估者在各个指标方面应该达到的程度，反映员工“做得怎样”“完成多少”等问题。在设定绩效评估标准时，通常要考虑两种标准：基本标准和卓越标准。①基本标准：是管理者期望被评估者达到的水平，这种标准是每个被评估者经过努力都能够达到的。主要用于判断被评估者是否能够满足工作的基本需要，它的评估结果通常作为一些非激励性的人力资源措施的实施依据，如基本绩效工资。②卓越标准：是指企业不做要求和期望，但被评估者可以达到的绩效水平（即超额完成任务），这种标准通常只有一小部分员工可以达到。卓越标准主要用于识别核心员工，它的评估结果通常作为一些激励性的人力资源措施的事实依据，如额外的奖金、晋升等。3．注意事项(1)关键绩效指标的数量不宜过多。当出现指标数量过多的情况时，建议将类似的指标进行合并，并突出关键业务流程指标的位置。(2)同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。(3)关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点。4．优势、劣势分析最大优势它将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起，自上而下地确定各个级别的绩效目标，它能够将企业目标和个人目标很好地整合在一起。问题（2013-31）一是对某些职位而言，设计关键绩效比较困难，如知识型员工的许多贡献是无形地，因此他们的关键绩效指标就很难界定；二是关键绩效指标法缺少一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。（四）平衡计分卡法1．概念及内涵(2008-90；2012-32；2013-69）

平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理系统和方法，它着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。其中，财务指标关注企业已采取行动所达成的结果，另外三个方面的指标用来补充财务指标，同时支持未来财务指标的改进。（1）客户角度两个层次给出了绩效评估指标：一是企业在客户服务方面期望完成的各项目标，包括市场份额、客户满意度、客户保有率等；二是对第一层次各项指标的具体细化。这样便形成了具体的绩效评估量表。(2)内部流程角度提出四种绩效特性：质量导向评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。(3)学习与发展角度它注重分析现有能力与满足需求能力之间的差距，将注意力集中在内部的技能和能力上。相关的绩效指标包括：新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等。(4)财务角度平衡计分卡将财务作为所有目标评价的焦点，其他三个角度的指标最终是为获得财务角度指标的提升而制定。2．设计流程和注意事项设计流程审视企业战略和竞争目标：是设计平衡计分卡法指标体系的基本出发点。设立绩效指标开发各级平衡计分卡设定各级指标的评估标准进行绩效考核(6)分析考核结果并修正指标及标准注意事项高层管理者需要积极参与平衡计分卡的实施，多与下级进行沟通。防止平衡计分卡使用目的的单一。平衡计分卡法除了是一种绩效考核的方法外，还是一种战略管理的工具。它的首要价值在于保证绩效评估体系能够支撑战略目标的达成。(3)要谨慎选择考核指标：要能够正确反映企业的战略目标，要能够客观、可量化。同时，指标的数量也不宜过多。(4)要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。4．优势、劣势分析优势(1)平衡计分卡法消除了财务指标一统天下的局面，将客户角度、内部流程角度、学习与发展角度的目标纳入评估体系，为企业的长远发展打下基础。(2)平衡计分卡法从企业的战略层次考虑问题，并揭示了四个考核角度之间的因果关系，发展了战略管理系统。(3)平衡计分卡法实现了评估系统与控制系统的结合。(4)平衡计分卡法迫使管理者将所有的重要绩效指标放在一起综合考虑，提高了企业发展的协调性。劣势实施成本很高。要完成四个维度指标科学合理的定义和评价，需要耗费大量的人力、物力和财力。（2013-31）第四节绩效反馈与结果应用【本节考点】【考点】绩效反馈面谈★★【考点】绩效改进★★【考点】绩效考核结果的应用★1.绩效反馈面谈的目的和操作流程【考点】绩效反馈面谈★★目的（1）向员工反馈绩效考核结果（2）向员工传递组织远景目标（3）弄清员工绩效不合格的原因（4）为下一个绩效周期工作的展开做好准备操作流程面谈准备阶段（1）全面收集资料（2）准备面谈提纲（3）选择合适的时间和地点，并提前通知面谈对象面谈实施阶段1．分析绩效差距的症结所在2．协商解决办法3．绩效反馈面谈的原则与技巧（2010-27）（1）建立彼此之间的信任（2）开诚布公、坦诚沟通（3）避免对立与冲突（2013-33）（4）关注未来而不是过去（5）该结束时立即结束面谈评价阶段

是否达到目的、是否对员工有更深的了解、面谈如何改进。2.绩效反馈面谈的内容、注意事项内容（1）就绩效现状达成一致（2）探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划（3）商讨来年的工作目标注意事项（1）采取赞扬与建设性批评相结合的方式（2）把重点放在解决问题上（2013-33）（3）鼓励员工积极参与到反馈过程中3.面谈中评价者的误区和绩效面谈的技巧评价者的误区（1）不适当发问（2）理解不足（2010-30）（3）期待预期结果（4）自我心中感情化的态度（5）以对方为中心及同情的态度绩效面谈的技巧（2010-89；2014-32）（1）时间场所的选择（2）认真倾听（3）鼓励员工多说话（4）以积极的方式结束对话【考点】绩效改进★★1.绩效改进概念和程序对象具体说明概念绩效改进是通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。（2011-33）程序（1）绩效诊断与分析（基本环节）（2）组建绩效改进部门（3）选择绩效改进方法（4）绩效改进实施管理（5）绩效改进效果评价2.绩效改进的方法改进方法关注相关内容1.卓越绩效标准组织的管理理念和行为（1）通过描述卓越企业的管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力（2）组织可以分析自身与卓越组织的差别，探索组织的最佳运作方法，提高组织的绩效水平.2.六西格玛管理组织业务流程的误差率（1）核心理念：在企业整个业务流程的所有环节上，都运用科学的方法提高效率、减少失误率、使整个流程达到最加状态，从而满足客户的要求.（2）使用统计工具分析影响流程的要素，改进流程，控制错误和废品增加。（2012-34）3.ISO质量管理体系组织产品（或服务）的生产过程（1）质量管理体系的组成：管理职责、资源管理、产品实现以及测量、分析和改进（2）特点：明确了管理层在质量管理中的职责，强制纠正和预防措施，强调不断的审核和监督4.标杆超越

关注点可以灵活多变（1）通过对比和分析领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程、管理方式等关键成功因素进行改进，使组织成为同行业最佳的系统过程（