2023年成本控制的关键

成本控制的关键ﻫ１、核算口径一致。预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设立和计算口径,不仅应与财经制度规定、施工图预算、施工预算一致,并且应互相一致。ﻫ每一工程开工前,统一拟定工程项目目录，据此拟定成本核算对象，成本核算对象拟定后,各种原始资料的记录、核算、上报口径统一、明晰,预算成本、计划成本和实际成本才有互相对比、考核、分析的基础。

2、最终目的明确。工程项目成本控制的基本任务是：执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等,制定积极的、合理的计划成本和减少成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核,以期改善经营管理,减少成本，提高经济效益。

最终目的是经济效益最优化。成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦拟定，成本便是最终效益的决定因素,只有控制住成本,利润空间才干打开。而又由于建筑产品的一次性,其成本控制没有现成的依据可寻，更需要因项目而异,因时间而异。ﻫ3、责权利相结合。

一．一般的成本控制方法ﻫﻫ

成本控制的方法很多，并且有一定的随机性。也就是:在什么情况下，就要采用与之相适应的控制手段和控制方法。这里就一般常用的成本控制方法论述如下:ﻫ

（一)以施工图预算控制成本支出ﻫﻫ

在施工项目的成本控制中,可按施工图预算,实行"以收定支"，或者叫"量入为出",是最有效的方法之一，ﻫ

具体的解决方法如下：

ﻫ

(1)人工费的控制。假定预算定额规定的人工费单价为13．80元,协议规定人工费补贴为20元/工日，两者相加,人工费的预算收入为33.80元/工日。在这种情况下,项目经理部与施工队签订劳务协议时，应当将人工费单价定在30元以下(辅工还可再低一些）,其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排，人工费就不会超支,并且还留有余地，以备关键工序的不时之需。ﻫﻫ

(2)材料费的控制。在实行按"量价分离"方法计算工程造价的条件下,水泥、锶材、木材等"三材"的价格随行就市,实行高进高出;地方材料的预算价格二基准价X(l十材差系数）。在对材料成本进行控制的过程中，一方面要以上述预算价恪来控制地方材料的采购成本;至于材料消耗数量的控制，则应通过"限额领料单"去贯彻。

由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此,项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动;并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向＂定额管理"部门反映，同时争取甲方按实补贴。

ﻫ

(３)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。施工图预算中的周转设备使用费＝耗用数X市场价格，而实际发生的周转设备使用费二使用数Ｘ公司内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。ﻫﻫ

(4)施工机械使用费的控制。施工图预算中的机械使用费=工程量X定额台班单价。由于项目施工的特殊性,实际的机械运用率不也许达成预算定额的取定水平;再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性,因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。ﻫﻫ

由于上述因素,有些施工项目在取得甲方的谅解后,于工程协议中明确规定一定数额的机械费补贴。在这种情况下，就可以施工图预算的机械使用费和增长的机械费补贴来控制机械费支出。ﻫﻫ

(５)构件加工费和分包工程费的控制。在市场经济体制下,钢门窗、木制成品、混凝土构件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方、吊装、安装、装饰和其他专项工程(如屋面防水等)的分包，都要通过经济协议来明确双方的权利和义务。在签订这些经济协议的时候,特别要坚持"以施工图预算控制协议金额"的原则,绝不允许协议金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合测算,上述各种协议金额的总和约占所有工程造价的55%~70%。由此可见，将构件加Ｔ和分包工程的协议金额控制在施工图预算以内，是十分重要的。假如能做到这一点,实现预期的成本目的,就有了相称大的把握。

ﻫ

(二)以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗

ﻫ

资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此,资源消耗的减少，就等于成本费用的节约;控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。

职施工预算控制资源消耗的实行环节和方法如下:ﻫ

(1)项目开工以前,应根据设计图纸计算工程量，并按照公司定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算,作为指导和管理施工的依据。假如是边设计边施工的项目，则编制分阶段的施工预算。

在施工过程中,如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，其别人不得任意修改施工预算，或故意不执行施工预算。

ﻫ

施工预算对分部分项工程的划分,原则上应与施工工序相吻合，或直接使用施工作业计划的＂分项工程工序名称"，以便与生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。ﻫﻫ

(２）对生产班组的任务安排,必须签发施工任务单和限额领料单,并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许篡改施工预算,也不允许有定额不用而另行估工。ﻫ

(3)在施工任务单和限额领料单的执行过程中，规定生产班组根据实际完毕的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录,作为施工任务单和限额领料单结算的依据。

(4）任务完毕后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算,并按照结算内容支付报酬（涉及奖金)’。一般情况下,绝大多数生产班组能按质按量提前完毕生产任务。因此,施工任务单和限额领料单不仅能控制资源消耗，还能促进班组全面完毕施工任务。

为了保证施工任务单和限额领料单结算的对的性，规定对施工任务单和限额领料单的执行情况进行认真的验收和核查。ﻫ

为了便于任务完毕后进行施工任务单和限额领料单与施工预算的逐项对比，规定在编制施工预算时对每一个分项工程工序名称统一编号，在签发施工任务单和限额领料单时也要按照施工预算的统一编号对每一个分项工程工序名称进行编号，以便对号检索对比，分析节超。由于施工任务单和限额领料单的数量比较多,对比分析的工作量也很大，可以应用电子计算机来代替人工操作（对分项工程工序名称统一编号，可为应用电脑发明条件）。ﻫﻫ

分部分项工程实际消耗与施工预算对比表ﻫﻫ

（三)建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中司控制

资源消耗台帐,属于成本核算的辅助记录,在第五章中将作系统论述。这里仅以＂材料消耗台帐"为例，说明资源消耗台帐在成本控制中的应用。ﻫ

1.材料消耗台帐的格式和举例

ﻫ

从材料消耗台帐的帐面数宇看:第一、第二两项分别为施工图预算数和施工预算数,也是整个项目用料的控制依据；第三项为第一个月的材料消耔数；第四、第五两项为第二个月的材料消耗数和到第二个月为止的累计耗用数;第五项以下,以次类推，直至项目竣工为止。

2.材料消耗情况的信息反馈ﻫﻫ

项目财务成本员应于每月初根据材料消耗台帐的记录,填制＂材料消耗情况信息表",向项目经理和材料部门反馈。

3.材料消耗的中间控制ﻫ

由于材料成本是整个项目成本的重要环节,不仅比重大,并且有潜力可挖。假如材料成本出现亏损，必将使整个成本陷入被动。因此,项目经理应对材料成本有足够的重视；至于材料部门,更是责无旁贷。

按照以上规定,项目经理和材料部门收到＂材料消耗情况信息表＂以后，应当做好以下两件事:

(1）根据本月材料消耗数,联系本月实际完毕的工程量，分析材料消耗水平和节超因素，制订材料节约使用的措施,分别贯彻给有关人员和生产班组；

（2）根据尚可使用数,联系项目施工的形象进度,从总量上控制此后的材料消耗，并且要保证有所节约。这是减少材料成本的重要环节,也是实现施工项目成本目的的关键。ﻫ

（四)应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本ﻫ

长期以来，都认为计划工作是为安排施工进度和组织流水作业服务的，与成本控制的规定和管理方法截然不同。其实，成本控制与计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系。即施工到什么阶段,就应当发生相应的成本费用。假如成本与进度不相应,就要作为"不正常＂现象进行分析，找出因素，并加以纠正。

ﻫ

为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制,掌握进度与费用的变化过程，可以按照横道图和网络图的特点分别进行解决。ﻫ

１.横道图计划的进度与成本的同步控制ﻫ

在横道图计划中，表达作业进度的横线有两条,一条为计划线，一条为实际线，可用颜色来区别，也可用单线和双线(或细线和粗线)来区别,计划线上的"Ｃ",表达与计划进度相相应的计划成本;实际线下的"Ｃ",表达与实际进度相相应的实际成本。ﻫﻫ

从上述横道图可以掌握以下信息:ﻫ

(1)每道工序(即分项工程,下同）的进度与成本的同步关系,即施工到什么阶段，就将发生多少成本;ﻫ

(２)每道工序的计划施工时间与实际施工时间《从开始到结束)之比(提前或拖期),以及对后道工序的影响;ﻫ

（３)每道工序的计划成本与实际成本之比(节约或超支),以及对完毕某一时期责任成本的影响;

ﻫ

(4）每道工序施工进度的提前或拖期对成本的影响限度（如蟹斗挖土提前一天完毕,共节约机械台班费和人工费等752元）;ﻫﻫ

(5)整个施工阶段的进度和成本情况(如基础阶段共提前进度2夭,节约成本费用7２４５元,成本减少率达成６·96％)。ﻫﻫ

通过进度与成本同步跟踪的横道图，规定实现:

（1)以计划进度控制实际进度;

(2)以计划成本控制实际成本；

(3)随着每道工序进度的提前或拖期，对每个分项工程的成本实行动态控制，以保证项目成本目的的实现。ﻫﻫ

2．网络图计划的进度与成本的同步控制ﻫ

网络图计划的进度与成本的同步控制,与横道图计划有异曲同功之处。所不同的是,网络计划在施工进度的安排上更具逻辑性,并且可在破网后随时进行优化和调整,因而对每道工序的成本控制也更为有效。ﻫﻫ

网络图的表达方法为：代号为工序施工起止的节点(系指双代号网络)，箭杆表达工序施工的过程，箭杆的下方为工序的计划施工时间，箭杆上方"Ｃ＂后面的数宇为工序的计划成本(以干元为单位）;实际施工的时间和成本,则在箭杆附近的方格中按实填写J这样,就能从网络图中看到每道工序的计划进度与实际进度、计划成本与实际成本的对比情况，同时也可清楚地看出此后控制进度、控制成本的方向。ﻫﻫ

(五）建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出。

ﻫ

(1)以月度施工作业计划为龙头,并以月度计划产值为当月财务收入计划,同时由项目各部门根据月度施工作业计划的具体内容编制本部门的用款计划。ﻫ

(2）项目财务成本员应根据各部门的月度用款计划进行汇总,并按照用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体的实行意见,经项目经理审批后执行。ﻫ

(３)在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本员应根据各部门的实际用款做好记录,并于下月初反馈给相关部门,由各部门自行检查分析节超因素,吸取经验教训。对于节超幅度较大的部门，应以书面分析报告分送项目经理和财务部门,以便项目经理和财务部门采用针对性的措施。ﻫ

建立项目月度财务收支计划制度的优点:

(１)根据月度施工作业计划编制财务收支计划,可以做到收支同步，避免支大于收形成资金紧张；ﻫ

(２)在实行月度财务收支计划的过程中，各部门既要按照施工生产的需要编制用款计划,又要在项目经理批准后认真贯彻执行,这就将使资金使用（成本费用开支）更趋合理;ﻫﻫ

（３)用款计划通过财务部门的综合平衡，又通过项目经理的审批,可使一些不必要的费用开支得到严格的控制。

ﻫ

(六）建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出

过去,项目施工需要的各种资源，一般由公司集中采购，然后直接划转或按比例分派给项目,形成项目的成本费用。因此,项目经理和项目管理人员对成本费用的内涵不甚了解,也毋须审核，一律照单全收，更谈不上进行控制。

ﻫ

引进市场经济机制以后,需要建立以项目为成本中心的核算体系。这就是：所有的经济业务，不管是对内或对外,都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候,一方面要由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签证后支付。这是项目成本控制的最后一关,必须十分重视。其中，以有关项目管理人员的审核尤为重要,由于他们熟悉自己分管的业务，有一定的权威性。

ﻫ

审核成本费用的支出，必须以有关规定和协议为依据。重要有:ﻫ

(1)国家规定的成本开支范围;

(2)国家和地方规定的费用开支标准和财务制度;

（3)内部经济协议；

(４)对外经济协议。

ﻫ

由于项目的经济业务比较繁忙，假如事无巨细都要曲项目经理＂一支笔＂审批，难免分散项目经理的精力，不利于项目管理的整体工作。因此,可从实际出发,在需要与也许的条件下,将不太重要、金额又小的经济业务授权财务部门或业务主管部门代为解决。

(七）加强质量管理，控制质量成本ﻫ

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及未达成质量标准而产生的一切损失费用之和。质量成本涉及两个重要方面:控制成本和故障成本。控制成本涉及防止成本和鉴定成本，属于质量保证费用,与质量水平成正比关系,即:工程质量越高,鉴定成本和防止成本就越大;故障成本涉及内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用,与质量水平成反比关系，即，工程质量越高，故障成本就越低。ﻫ

控制质量成本,一方面要从质量成本核算开始，而后是质量成本分析和质量成本控制。

ﻫ

1.质量成本核算

即将施工过程中发生的质量成本费用，按照防止成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本的明细科目归集，然后计算各个时期各项质量成本的发生情况。

质量成本的明细科目,可根据实际支付的具体内容来拟定。ﻫﻫ

防止成本下设立:质量管理工作费、质量情报费、质量培训费、质量技术宣传费、质量管理活动费等子目;ﻫ

鉴定成本下设立:材料检查实验费、工序监测和计量服务费、质量评审活动费等子目;

内部故障成本下设立:返工损失、返修损失、停工损失、质量过剩损失、技术超前支出和事故分析解决等子目；ﻫ

外部故障成本下设立，保修费、补偿费、诉讼费和因违反环境保护法而发生的罚款等。ﻫ

进行质量成本核算的原始资料,重要来自会计帐簿和财务报表，或运用会计帐簿和财务报表的资料整理加工而得。但也有一部分资料需要依靠技术、技监等有关部门提供，如质量过剩损失和技术超前支出等。二、项目成本控制措施

减少施工项目成本的途径,应当是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或

者只节流不开源，都不也许达成减少成本的目的,至少是不会有抱负的减少成本效果。控制项ﻫ目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。ﻫ(一)组织措施。项目经理是项目成本管理的第一负责人，全面组织项目部的成本管理工作

，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采用有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和

进度的负责部门,应在保证质量、按期完毕任务的前提下尽也许采用先进技术,以减少工程成ﻫ本；经营部主管协议实行和协议管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，解决施工补偿

问题，经济部应注重加强协议预算管理，增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作ﻫ,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组ﻫ织,为增收节支尽责尽职。

(二）技术措施ﻫ1.制订先进的、&127;经济合理的施工方案，以达成缩短工期、提高质量、减少成本的目的

。施工方案涉及四大内容:施工方法的拟定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的ﻫ组织。对的选择施工方案是减少成本的关键所在。ﻫ2．在施工过程中努力寻求各种减少消耗、＆１27;提高工效的新工艺、新技术、新材料等减少

成本的技术措施。

3．严把质量关,＆127;杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

(三）经济措施

１．人工费控制管理。重要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术

教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2．材料费控制管理。重要是改善材料的采购、运送、收发、保管等方面的工作，减少各个环

节的损耗,节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限

额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合运用一切资源。

3．机械费控制管理。重要是对的选配和合理运用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高ﻫ机械的完好率、运用率和使用效率，从而加快施工进度、增长产量、减少机械使用费。

４.间接费及其它直接费控制。&127;重要是精减管理机构,合理拟定管理幅度与管理层次,

节约施工管理费等等。ﻫ项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施,三者是融为一体、互相作用的。项目经理ﻫ部是项目成本控制中心,要以投标报价为依据,制定项目成本控制目的,各部门和各班组通力

合作,形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经ﻫ济优化的项目成本控制体系。ﻫ综上分析,施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理,才干控制ﻫ项目成本;也只有达成项目成本控制的目的，加强施工项目管理才故意义。施工项目成本控制

体现了施工项目管理的本质特性,并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施ﻫ工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等协议规定的前提下,对项目实行过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目的,并尽也许地减少成本费用的一种科学的管理活动,它重要通过技术（如施工方案的制定比选)、经济（如核算)和管理（如施工组织管理、各项规章制度等)活动达成预定目的，实现赚钱的目的。

ﻫ成本是项目施工过程中各种花费的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般涉及：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、减少成本的有效途径三方面引以阐述。ﻫ

1搞好成本预测、拟定成本控制目的ﻫ

成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目的提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、减少成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制，一方面要抓成本预测。成本预测的内容重要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目的进行预测。

ﻫ1．１工、料、费用预测

ﻫ①一方面分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程协议价中人工费是否包住。ﻫＨYＰERLIＮK""｜博锐|４1

②材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运送方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料费,在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。ﻫ

③机械使用费:投标施组中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算也许发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对重要机械重新核定台班产量定额。ﻫ

1.2施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实ﻫ

施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实行性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出对的的预测。ﻫ

1．3辅助工程费的预测

ﻫ辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的，例如

混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线,高压进洞等,也需根据实行性施组作好具体实际的预测。

1．4大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应具体地调查,充足地比选论证,从而拟定合理的目的值。ﻫ

1.5小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容涉及：临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来拟定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据拟定目的值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目的值。

1．6成本失控的风险预测

项目成本目的的风险分析,就是对在本项目中实行也许影响目的实现的因素进行事前

分析，通常可以从以下几方面来进行分析：ﻫ

1)对工程项目技术特性的结识，如结构特性，地质特性等。ﻫﻫ2)对业主单位有关情况的分析,涉及业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

ﻫ3)对项目组织系统内部的分析,涉及施组设计、资源配备、队伍素质等方面。ﻫﻫ４）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

ﻫ5)对气候的分析。

总之,通过对上述几种重要费用的预测,即可拟定工、料、机及间接费的控制标准,也可拟定必须在多长工期内完毕该项目，才干完毕管理费的目的控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。ﻫﻫ2围绕成本目的，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实行过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采用措施保证项目成本目的的实现。ﻫﻫ成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力，减少成本，增长效益。为此，成本控制的一般原则有:

ﻫ２．１节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不

是悲观的限制与监督,而是要积极发明条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实行过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达成节约。

ﻫ２.2全面控制原则ﻫ

全面控制原则涉及两个涵义,即全员控制和全过程控制。

ﻫ1)项目全员控制

ﻫ成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充足调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，假如认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事,就片面了。ﻫﻫ2)项目全过程成本控制ﻫﻫ项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制工作要随着项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计规定和施工规范施工,充足运用现有的资源,减少施工成本支出,并保证工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加协议价款办理工程结算，使工程成本自始至终处在有效控制之下。

ﻫ3）目的控制原则ﻫﻫ目的管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目的和措施等加以逐个分解贯彻。在实行目的管理的过程中,目的的设定应切实可行，越具体越好，要贯彻到部门、班组甚至个人;目的的责任要全面，既要有工作责任,更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门(人)的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

ﻫ４）动态控制原则ﻫﻫ成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目的值相比较,检查有无偏离，若无偏差,则继续进行，否则要找出具体因素,采用相应措施。实行成本控制过程应遵循“例外”管理方法,所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目的的顺利完毕影响重大,也必须予以高度重视。在项目实行过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：ﻫ

1)重要性：一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”，成本差额金

ﻫ额的拟定,应根据项目的具体情况拟定差异占原标准的百分率。差异分有利差异和不ﻫ

利差异。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事,它也许导致两种情况：

一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响:另一种是导致质量低，除也许带ﻫ

来返工和增长保修费用外，质量成本控制还影响公司声誉。ﻫ

２)一贯性：尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制ﻫ

线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着本来的成本预测也许不准确，要及

时根据实际情况进行调整。

3)控制能力:有些是项目管理人员无法控制的成本项目,即使发生重大的差异，

也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。ﻫ

４)特殊性：凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达成重要性的地位,也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再减少成本,但因维修局限性也许导致未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。ﻫ

３寻找有效途径,实现成本控制目的

ﻫ减少项目成本的方法有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、协议管理等几个方面采用措施控制。

ﻫ3.1采用组织措施控制工程成本

一方面要明确项目经理部的机构设立与人员配备,明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子,是公司法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子,项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体,应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

ﻫ另一方面要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了,费用超了，项目亏了责任却不明的问题。ﻫﻫ３.2采用技术措施控制工程成本

ﻫ采用技术