第3讲组织管理

第3讲跨国公司的组织管理

公司“组织”的2种理解一、企业组织理论：简要回顾与展望时间学派20世纪初古典学派30-40年代行为组织学派50年代系统组织理论60年代经验组织理论70年代权变学派80年代文化学派90年代以来新组织理论企业组织理论发展的基本线索

（一）传统组织理论：20世纪初～80年代的发展泰罗的管理职能分工理论韦伯的行政等级（层级）理论1、古典组织理论2、行为组织理论该学派以社会人为研究的出发点。巴纳德第一次提出“权利接受理论”。组织的三要素：共同的目标、合作的意愿信息交流。3、系统学派组织理论组织研究的方法：系统论方法企业是一个开放的系统：企业系统与环境之间的相互作用4、经验学派的组织理论重点是研究组织结构5种组织结构：（1）职能结构（2）事业部制（3）矩阵结构（4）模拟事业部制（5）系统结构其中，（1）、（3）是以任务为中心的设计原则；（2）、（4）是以成果为中心的设计原则；（5）是以关系为中心的。5、权变学派没有普遍适用的组织原则，组织结构取决于企业的事业复杂程度、企业规模和外部环境。6、文化学派美国学者威廉·大内通过日美企业比较提出的Z型组织：Z型组织既有美国文化特点（效率优先），也有日本企业组织的长处（职员满足度）。（二）新组织理论80年代以前的组织理论缺陷：沿用斯密的劳动分工理论，分工式组织容易导致企业的“金字塔”增高美国萨维奇提出《第五代管理》，是对分工理论的挑战：

消除层级体制，结构扁平化整合组织要素提高适应性能力建立生命型组织：开放的组织边界虚拟组织（战略联盟）团队组织

二、跨国公司组织结构的基本形式

基本思路：企业的组织结构是权利与责任结构组织结构的选择是集权与分权程度的选择

1、出口分部职能组织财务部生产部营销部外销分部内销分部办公室总经理（一）出口部2、出口分部混合职能组织

总经理研发生产人事财务营销出口部产品线A产品线B产品线C出口部经理定单经理翻译价格经理出口广告出口销售装船员出口审计出口经理助理A国子公司总经理控制法律人事计划研发财务生产销售B国子公司C国子公司（二）自主子公司组织结构

（1）边干边学。

（2）海外投资小，对企业影响不大，是一种投资组合博弈自主子公司出现的原因（三）国际业务部组织结构在母公司组织结构中增加一个国际业务部国际业务部设有与总部基本对应的各职能部门各国际业务部通常设副总经理。总经理生产副总经理国内业务部A副总经理国内业务部B副总经理国内业务部C副总经理国际业务部亚洲部欧洲部拉美部机关区内各子公司区内各子公司区内各子公司销售研发财务人事国际业务部组织结构

在企业内部建立了正规的沟通国际业务的机制协调各海外子公司之间的活动：货物、资金和市场公司资源的综合配置国内业务与国际业务合理安排优点缺点国际业务部经营能量有限

国际业务部与国内业务部的冲突国际部经理只熟悉所在国情况小规模国际业务

国外业务地理集中跨国经营初期适用范围（1）（2）（3）（四）全球联合结构

跨国公司在国外的业务发展到全球，需要从全球的角度将国内业务与国外业务统一起来，形成全球联合结构。1、全球职能结构

（1）便于职能控制（2）管理层次少（3）考核指标统一（1）地区或产品协调难（2）基层缺少灵活性（3）部门本位主义

以管理职能分工为基础，设立全球性职能部优点缺点全球职能结构适用范围：全球顾客需求相似总经理生产部研发部人事部财务部子公司A子公司B子公司N2、全球区域结构

区域内子公司协调区域知识积累；区域管理属于综合管理区域综合管理能力要求高；各区域业绩考核困难业绩好的区域会引起公司重视区域之间结构雷同

优点缺点经营最终用户的企业，如食品、石油、饮料等适用以业务的区域分布为基础设立区域部负责本地区的经营

总经理生产研发人事市场行政财务区域经理A区域经理B区域经理C地区经理D经理子公司1经理子公司2经理子公司3全球区域结构图以主要产品的特点为基础，设若干个产品部（事业部），作为利润中心；每个产品部有完整的职能3、全球产品结构

缺点1、对管理人员素质要求高2、产品部自成体系3、区域协调困难4、如果某一产品负责人升迁为总部负责人，会使总部只注重其发迹的产品

优点1、以产品为重点全球统一规划2、特定产品的专家信息网络3、可根据产品寿命周期调整营销组合4、适度分权3、全球产品组织结构总经理区域专家亚洲欧洲拉美非洲生产销售研发财务人事计划副总经理医药部副总经理化工部副总经理化妆品部销售生产研发财务人事计划经理国内工厂经理国外子公司A经理国外子公司B适用1、公司规模大2、产品线复杂3、技术复杂案例：威斯汀豪斯公司为了与通用公司竞争，建立了37个产品部。结果海外销售额占总销售总额从1976年的31%下降到1978年的24%。原因：各产品部在同一市场竞争4、全球混合结构总经理全球产品部A全球产品部B全球产品部C欧洲部B和C国际部（欧洲除外）产品A和C国内职能单位国际职能单位职能单位职能单位国家1国家2职能单位职能单位全球混合结构的优缺点及其适用范围可根据需要采取灵活的分部组织结构根据外部环境的变化调整组织结构组织结构不规范各分部之间差异大，协调困难适用公司进行跨行业兼并或新品投入优点缺点（五）全球矩阵结构以职能、区位和产品中的两维或三维为坐标，给以同等重要的权利，对公司业务进行立体控制全球矩阵结构图总经理销售生产研发财务人事计划副总经理产品A副总经理产品B副总经理产品C副总经理产品D经理欧洲总部经理亚洲总部项目全球矩阵结构的评价基本特征：每个子公司同时接受多个部门的领导。优点：综合了职能、产品和地区三个因素，综合管理。缺点：多头领导。适用范围：产品多样化、地区结构复杂的大型跨国公司。三、跨国公司组织结构选择

（一）选择基准1、分工与协调平衡原则2、控制与沟通原则：§统一指挥；§等级链：§管理幅度3、组织结构服务于经营战略的原则4、精干高效原则：

（二）集权与分权的选择1、跨国公司管理传统管理传统是跨国公司管理文化、价值观念和道德标准的体现，是公司的无形资产。跨国公司的集权与分权在一定程度上取决于管理传统。

大体可分为3种权力结构传统

分权联盟协调联盟集权中心基本特征松散控制；母子公司财务流联系子公司复制母公司体制；母子公司联系：知识流母公司对子公司的控制直接母子公司之间以物流联系为主战略多国战略适应东道国国际战略公司内部市场全球战略规模经济效应资产与能力的配置分权决策自我发展核心能力集权其他分权集权海外经营的作用寻求利用当地条件适应并利用母公司能力公司战略知识开发与扩散子公司自主开发总部开发知识，公司内部转移总公司开发并保留工业产权代表国家或地区西欧（20～30年代）针对东道国关税政策的投资，美国（50～60年代）战后有技术优势，故广泛运用。日本60～70年代，适合日本的团队精神和人际关系2、集权与分权的权衡集权的压力分权的压力全球资源配置需要分散所有权信息与市场监控的全球化子公司对自主权的要求生产布局的全球安排决策的快速反应机制实现规模经济和范围经济东道国知识协调公司内部矛盾集中决策的成本专门知识集中的需要当地化子公司经验缺乏管理人员参与决策的必要性战略性决策的制定东道国政府的压力

子公司规模与经验增长管理决策美国子公司（1953）美国子公司（1982）日本子公司（1982）管理思想美方管理人员少在英国的子公司成为欧洲经营中心日方占董事会多数产品与定价生产母公司需要的产品，价格由总部决定转向多厂址布局，采用欧洲商标产品质量按母公司标准；价格母公司控制生产方法自动化程度低与母公司一致与母公司一致采购政策母公司定标准，子公司管理人员决定注重外购产品的质量总公司严格质量控制程序工资奖金控制较松，工资高于平均水平，红利较多与英国一致工资高于平均水平劳资关系大量培训，子公司设立工会形成统一的工会高管任命由总部批准市场营销受公司严格控制面向当地市场的子公司受总部控制较少产品去向由总部决定，产品设有独立的营销机构创新政策总部控制总部控制总部控制财务政策适度控制；会计按照母公司标准化同前母公司严格控制3、跨国公司的发展阶段(公司战略)公司的活动跨国经营的组织负责人直接出口与间接出口，但出口量少出口部出口部经理出口变得更重要出口分部分部经理对外授权与FDI国际业务部国际业务部经理（副总）FDI增加国际业务公司成为全资子公司总经理（总公司的副总）FDI规模大，范围广，多样化跨国经营全球组织结构多人负责跨国公司组织结构变动与公司发展战略关系跨国公司组织结构变动同企业的经营业务和公司发展战略有直接关系，有2个代表性指标：（1）国外销售占总销售的百分