中国餐饮行业2014年薪酬管理白皮书

中国餐饮行业2014年薪酬管理白皮书2014年11月21日

中国餐饮HR俱乐部

将来的人力资源部门会消逝吗？拉姆·查兰拆分人力资源部主要观点：“他与全球一些CEO交谈过，CEO们希望手下的CHO能像CFO那样，成为很好的董事会成员和值得信任的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略供应人才方面的建议，然而，很少有CHO能担此重任”。YES行政人力资源+领导力与组织人力资源，小团队戴维尤丽奇拆分人力资源部主要观点：“不要分拆人力资源部，至少不要像拉姆·查兰建议的那样，靠简洁的结构调整并不能解决人力资源管理为业务创建价值的根本挑战；其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议明显有失偏颇。”NO业务伙伴+专家中心+共享服务三支柱，大团队，专业团队关于本报告本报告涵盖了2014年餐饮行业的薪酬水平，并对2015年相关情况作出预料分析；对于行业人力资源尤其是薪酬管理的相关内容作了概括和总结；对于将来人力资源管理趋势进行了初步设想和勾画；本报告全部数据的有效期为2014年1月至2014年10月30日；本报告最终说明权归众达朴信全部。书目02数据2014年餐饮行业薪酬数据发布03技能行业薪酬管理现状及趋势01创新04环境经济发展趋势及调研背景经济稳步增长，CPI维稳连续三年年GDP增长目标定位7.5%（NPC,2014）。连续三年年将目标设为8%以下通货膨胀回落到“更简洁让人接受”的范围2014年中国前三季度经济增速为7.4%，预料全年GDP增幅将在7.5%左右,北京地区前三季度经济增速为7.3%主要发现以省会为代表的最低工资调整将放缓*数据来源：中华人民共和国国家统计局

排名省区市工资（元）排名省区市工资（元）1上海182017甘肃13502深圳180818吉林13203天津168019福建13204浙江165020辽宁13005江苏163021湖北13006北京156022宁夏13007广东155023陕西12808新疆152024青海12709山东150025湖南126510内蒙古150026安徽126011河北148027重庆125012山西145028贵州125013云南142029广西120014四川140032西藏120015河南140030黑龙江116016江西139031海南1120书目02数据2014年餐饮行业薪酬数据发布03技能行业薪酬管理现状及趋势01创新04环境经济发展趋势及调研背景2014年餐饮行业薪酬中位值水平分析*数据来源：

《2013-2014年餐饮行业薪酬福利调研报告》数据选取2014年地区行业中位值水平；一类城市：北京、上海、广州、深圳；二类城市：杭州、厦门、天津、南京、成都；三类城市：大连、郑州、武汉、西安、沈阳、长沙、重庆等主要发现层级等级一类城市二类城市三类城市部门经理15283,181161,535128,40914243,127143,412114,39113208,739127,322101,903专业经理12179,215113,03890,77811153,867100,35680,86810132,10389,09772,040主管9113,41979,10164,175897,37770,22657,169783,60462,34750,928专员671,77955,35345,369561,62649,14240,416452,91043,62936,004助理345,42638,73432,073239,00134,38828,572133,48530,53025,4532014年北京地区行业薪酬中位值水平分析等级全行业金融房地产互联网/软件医药/化工IT制造快消/零售餐饮15484,253856,122733,305577,769439,740402,356360,476333,52414396,037699,813597,206469,878361,544331,338298,517282,53913323,891572,042486,366382,135297,253272,854247,207239,34712264,888467,600396,098310,776244,394224,694204,716202,75911216,634382,226322,583252,743200,935185,034169,529171,76310177,170312,440262,713205,547165,204152,374140,390145,5069144,895255,395213,954167,164135,827125,479116,260123,2628118,499208,766174,245135,948111,674103,33196,277104,419796,912170,650141,906110,56291,81685,09279,72888,457679,258139,493115,56889,91675,48970,07366,02474,935564,820114,02494,11973,12562,06557,70554,67663,479453,01193,20676,65159,47051,02847,51945,27853,775343,35476,18962,42548,36541,95439,13237,49645,555235,45762,27850,83939,33334,49432,22531,05138,591128,99750,90841,40331,98828,36026,53725,71432,692*数据来源：

《2013-2014年北京地区薪酬福利调研报告》餐饮行业整体薪酬水平处在全行业中低位，专业经理以上层级外部竞争性不足人力资源管理者角色定位对于薪酬水平的影响*数据来源：《2014年人力资源管理者薪酬福利调研报告》2014年主要行业人力资源管理者薪酬水平2014年北京餐饮行业前厅核心岗位薪酬水平岗位月薪（元）年薪（元）服务员2500-300030000-36000主管3500-450042000-54000经理5000-700060000-84000店长12000-25000150000-3000002014年北京餐饮行业后厨核心岗位薪酬水平岗位月薪（元）年薪（元）小工2000-250025000-30000中工3000-350036000-42000大工4500-600054000-70000厨师长12000-25000150000-3000002014年餐饮行业福利分析2014年行业城市薪酬系数城市系数城市系数城市系数上海100苏州89郑州80深圳98南京87西安78北京97天津86重庆76广州93成都85长沙75杭州92大连83沈阳71厦门90武汉82南昌69关于《2014年餐饮行业工资福利工作指导看法》方法一：在当地最低工资标准的基础上，考虑当地餐饮业招工难度以及当地餐饮业工资相对水平确定当地餐饮业最低工资标准，简称为“最低工资标准法”。用公式表示为：本年度餐饮业工资最低标准=当地最低工资标准×110%×招工难度系数×工资差距系数。方法二：是以政府公布的工资指导线为主要依据，考虑餐饮业行业景气、招工难度以及餐饮业工资相对水平等因素确定餐饮业工资增长幅度，简称“工资指导线法”，用公式表示为：餐饮工资增长幅度=当地(餐饮)工资指导线基准线×工资差距系数×调整系数。方法三：在对餐饮业工资实际增幅进行定量预测的基础上，考虑物价、餐饮业行业景气、劳动力供求等因素综合确定餐饮业工资增长幅度，简称“定量预测法”。用公式表示为：餐饮工资增长幅度=工资实际增幅定量预测值×当年居民消费物价指数目标(预测)值×调整系数。方法四：在确定餐饮业工资增长幅度的基础上，根据餐饮业代表性岗位(如服务员、洗碗工、厨工等)的招工难度、市场工资价位变动趋势等分别确定其工资最低水平或工资涨幅。用公式可以表示为：代表性岗位工资涨幅=餐饮业工资增长幅度×岗位相对稀缺系数。指标分类指标明细指标分类指标明细人力资源战略指标劳动生产率人力资源运营指标薪酬增长人均销售收入薪酬水平外部比较人均净利润薪酬水平内部比较人力资源战略规划完成率单位薪酬效益人力资源运营指标招聘成本薪酬占比分析单位招聘成本人均薪酬渠道招聘成本福利占比应聘者比率社保占比录用比率员工投诉比例招聘完成率解决争端的平均时间培训成本人员配置单位培训成本人员增长率渠道培训成本主动离职率内外训比例被动离职率培训费用占比人力资源基础指标核心员工主动离职率培训满意度学历构成绩效工资占比年龄构成绩效完成率司龄构成绩效结构职称/技术等级结构人力资源47个基准指标怎么样用数据提高我们的话语权！利用人力资源数据分析制定人力资源战略规划形成方案分析加工收集数据战略管理人力资源总体评价人力资源标准及潜力人力资源规划及决策支持人事业务支持人事改革反馈战略目标决策分析政策导向战略依据战略要素与竞争对手比较总体实力与竞争对手比较劳动生产力人力资源成本与收益历史数据分析及未来走向人力资源素质人力配置人力利用任用标准企业人力需求企业内部供给企业供求人力差异培训需求调剂需求晋升需求工资需求绩效统计工资统计人员流动统计人员健康统计员工工作生活质量调查统计员工思想状况调查统计员工流向变动员工满意度变动员工绩效变动员工健康变动北京地区餐饮行业毕业生起薪分析

专科本科硕士2014年实际2,5002,8003,2002015年预计2,6003,0003,500主要发现2014年，全国一般高校毕业生规模超过700万人，比2013年增加20万人，高校毕业生就业形势更加困难严峻；更多的企业储备管理培训生，为企业将来业务和管理提升做好准备；毕业生薪酬涨幅将放缓建立人才评价体系成为必定趋势*数据来源：

《2013-2014年北京地区毕业生起薪调研报告》

数据为固定月薪，含基本工资和各类补贴薪酬调整分析：调整内容、因素、周期调整基本工资的企业占比有所降低，越来越多的企业尝试着对基本工资和薪酬结构做出变更；照旧有部分企业没有明确的薪酬调整机制，对于员工职业生涯发展和敬业度将起到不利的影响；主要发现离职缘由分析*数据来源：

《2013-2014年众达朴信离职率调研报告》“薪酬”照旧是员工稳定的关键要素；越来越多的员工更关切自己的发展前景和学习机会；设计合理的员工职业生涯发展方案将有效降低企业主动离职率；薪酬议价实力不足的企业，可以尝试在福利、企业文化，员工关怀上做足文章；基层主管领导力提升对于将来企业人才管理至关重要。主要发现全国行业、职类离职率分析*数据来源：

《2014年众达朴信离职率调研报告》主要发现连锁门店、餐饮、零售酒店、快速消费品德业主动离职率相对较高，超过35%，其中基层员工离职率最高，超过40%；“高薪”行业往往离职率较低；营销和生产类人员离职率较高，也是企业人才储备的重点对象餐饮行业人力资源管理将来趋势餐饮企业用工状况总体平稳，大中城市一线服务人员和厨师短缺，结构性“招工难”问题持续；劳动关系规范化程度将有所提高，劳动者的话语权逐步增加；行业整体工资水平仍会保持增长，增长主要体现在固定工资部分，奖金与上年持平或小幅增长的可能性较大，一线服务人员和厨师是增资的重点人群，企业人工成本占比将有所提高；更多企业可能将通过调整用工结构或工资福利结构等方式应对人工成本上升的压力；提升劳动者素养对企业发展及劳动者酬劳增长的影响将更加凸显;工资集体协商越来越被劳动关系双方所重视，将在确定和调整行业工资方面发挥重要作用。书目02数据2014年餐饮行业薪酬数据发布03技能行业薪酬管理现状及趋势01创新04环境经济发展趋势及调研背景组织DNA的四个要素组织DNA是由若干要素组成的，主要包括决策权、信息传导、激励机制和组织架构四个要素组织中谁确定什么？确定过程中有多少人/节点参与？决策的效率怎样？各层级如何获得制定决策的信任？谁对决策的结果负责？衡量员工业绩好坏的标准是什么？各个业务单位如何协调行动？预期和过程如何保证一样？谁知道什么？谁又须要知道什么？信息如何从拥有者传递到须要者？每个员工有什么样的目标、职业动机和发展规划？员工取得什么样业绩会被嘉奖？如何在物质和精神上嘉奖员工？激励是干脆的还是示意的？激励他们干什么？组织规模和人员构成是什么样子？组织结构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层有多少干脆下属？组织的功能是否须要全部启动？组织之间是否协同？领导的作用是什么？企业须要什么样的领导？领导成功的因素是什么？领导如何塑造和影响企业的DNA？决策权Decisionright激励机制Motivators领导力Leadership组织架构Organizationstructure信息传导Information企业薪酬体系发展历程及趋势等级工资制特点:依据职务凹凸确定薪酬待遇强调等级和资格、学历绩效概念弱化无带宽固薪+奖金薪点制特点职位评估确定薪点每一薪点对应一个薪酬标准起先强调绩效概念无带宽固薪+绩效传统薪酬特点：通过职位评估确定职级考虑个人实力，确定薪档起先参照市场薪酬数据中等带宽固定+绩效宽带薪酬特点：弱化岗位评价强调任职人的实力，弱化任职人的职责不强调等级和资格，侧重于员工实力而不是职位薪酬市场数据重要性体现宽幅带宽固定+绩效实力薪酬特点：实力差异确定薪对实力的评价更加细化实力等级取代了职位等级企业将为任职者实力提升付薪薪酬市场数据重要性体现带宽缩小固定+绩效+实力010203040506雇主薪酬特点以雇主支付意愿作为主要依但会参照市场给付标准建立在简洁的劳动生产方式上按劳动量、劳动产出计酬在确定范围内实现了差别工资现象问题内部公允性新老员工之间的薪酬冲突薪酬大锅饭降低员工主动性严格等级工资制缺乏弹性外部竞争性薪酬市场竞争力较弱，聘请困难缺乏同行业薪酬数据的参考，盲目攀比关键岗位明显低于行业水平，人才流失普工技工难招总额可控性薪酬总成本没有与公司业绩建立联系未建立动态的薪酬管理机制薪酬激励性没有与绩效体系有效对接，干好干坏一个样薪酬结构基本一样，不同类型员工激励效果未能体现薪酬未向关键人员倾斜，人才动力不足这几年我们对企业的薪酬常见问题进行了总结薪酬理念不清晰企业为什么付薪员工很少对个人薪酬满足薪酬﹥现金“我的付出大于回报”结果“别人过的比我好”“此处人不留，自有人留处”“总是不涨薪”“薪酬、心愁、新仇”“打水漂”“责权利不对等”薪酬福利管理趋势劳动力成本照旧会增长，国家宏观收入政策成为主因，企业成本压力将增大；集体工资在行业中将应用越来越广泛；90后进入职场，薪酬体系须要灵敏、多元；员工发展和学习机会是对薪酬最有效的补充；关爱员工成为酬劳的一部分；薪酬体系效能须要提高；过程公允优于结果公允；非经济性薪酬体现雇主品牌弹性福利方案的运作模式弹性福利方案的本质是：弹性福利允许企业在成本固定的前提下，让员工