某集团导师辅导手册

附件三：哈佛大学导师管理工具导师辅导检视和改进表提示：导师应在每次辅导前，思考下面这些问题，检视和改进自己的辅导技巧，不断提高辅导效果。你是否表现出你对于被指导者职业发展的兴趣，而不只是对其短期绩效的兴趣？你是否既提供支持又允许自主？你是否确立了既有高度又可行的目标？你是否发挥了典型的作用？你是否将商业战略和预期行为理解为建立目标的基础？你是否与被指导者一起工作、共同探讨，以寻找可供选择的办法或解决方案？在做出反馈之前,你是否仔细并毫无偏见地对被指导者进行了认真观察？你是否将观察与判断和猜测区别开来？你在依照你对某个人行为的看法采取行动之前，是否曾对你的看法进行过证实？你是否注意避免以你自己的绩效为标准来衡量他人？当有人与你谈话时，你是否集中注意力并避免分心？你是否通过解释或其他方法澄清讨论中所说过的内容？在谈话过程中，你是否运用放松的形体语言和口头提示来鼓励说话的人？你是否利用开放式的提问，以增加思想和信息的共享？你是否给出具体的反馈意见？你的庾馈是否及时？你的庾馈是否集中在行为以及结果上（而不是集中于模糊的判断上）？你的反馈是否既有正面的也有负面的？你是否努力就理想的目标和结果达成书面的协定，而不是简单的口头协议？指导谈话之前你是否尽量事先作好准备？你是否总是能够按照指导谈话的结果行事，以确保进度按照计划进行？附件四：导师制案例参考叶氏化工：从MT到高管的成长路径每个上级领导都是导师兼教练，他必须投入大量精力帮助有领导潜质的人才成长。拉姆查兰建议他们需要用到个人时间的20%。他们处于观察人才的最佳位置，可以通过观察人才的各方面表现来提出问题、给予建议，使他们专注于做正确的事情。上级领导日常工作之一就是提供反馈、精心指导，这和管理预算、推出新产品一样重要。上级领导和他们之间的每一次互动都是帮助他们持续强化练习与成长的机会。叶氏化工：MT（管理培训生）成长记本着精挑细选、宁缺毋滥的原则，叶氏化工对\IT的选择制定了严格的筛选机制和流程。在选拔的最初阶段，集团的高层，董事会主席、董事会成员、CEO就早早介入，参与对\IT的面试，凭借自己丰富的经验和阅历考察候选者。这也是为什么当MT进入工作岗位之后，集团高层会交给他们那么多看似“不可能完成的任务”，其原因就是对潜力和资质的认可。在MT在实际工作中接受风吹雨打的时候，由企业高层一对一担任的MT导师扮演了一个“若即若离”却不可或缺的角色。他们以过来人的身份，在这些管理新人遇到困难的时候为他们打气，困惑的时候给他们方向。MT听不到他们的说教，但却能感受到他们的存在，MT获得扶持，却依然能够“野蛮生长”。导师与MT：只是沟通方式的不同不可否认，导师是一个比领导更亲切的称呼，哪怕他们是同一个人。在面试成功以后，\IT就会进入为期两年的培训阶段，将会由集团高级管理者如集团董事会副主席、CEO、C00、执行董事等亲自担任MT导师来辅导。“我当时的导师是杨民俭先生，他是公司的执行董事。”回想自己的MT岁月，周米米说，“每当我经历一段时间的工作发展，需要重新理清个人发展思路的时候，我就会和杨老师进行一番沟通，我感淀我们是亦师亦友，有肘候是面对面的交流，有时候就是一封邮件、一顿工作餐，但总能受到启发。”黄金焰先生是集团的现任CEO,他也担负着指导MT的导师职责。“作为MT导师，我们主要長给予MT职业发展方向上的指引，用自己的工作经验或人生阅历来帮助他们解决在职业发展包括实际工作中遇到的各类困难。给他们提供各种可能的实践机会，使其在尽可能多的历练中发现自我潜力，确认职业定位，从而为成长为符合企业价值观的高级管理人才奠定坚实基础。”黄金焰认为，与MT的沟通或讨论也可以成为自己用以工作沉淀或思考的某种途径。“当然我的工作角色会因需求而进行相应的调整。工作时我接触到MT和其他员工一样，是需要向上级负责的企业一员，我们会就事论事，用相应的制度或工作成效进行评估;而作为师生沟通时，我又会更多给予他们一些方向上的指引或方法上的建议。两者只是沟通方式上的不同，但从本质上讲，都是在叶氏化工这个大的环境中，以工作促进彼此的进步与发展，我想这也为什么会在企业内部设立我们作为MT导师的本意。”“作为MT导师，关键的是要发现他们的潜能，花费时间与耐心帶领他们成长。”黄金焰说。IBM：全球导师计划IBM全球导师计划，又称跨国界导师计划。IBM多位高管表示，全球导师计划是所有培训项目中对IBM业务最为重要的一项，它有利于个人职业发展、有利于知识转移和获取。在IBM全球导师计划下，师徒之间的交流方式長多样的，主要包含虚拟辅导和当面辅导两类。虚拟辅导(VirtualMentoring)是通过视频会议、电子邮件、电话及其他科技手段等方式进行远程辅导，基本不产生额外费用；当面辅导(ImmersionMentoring)则指面对面的方式进行辅导，徒弟和导师通常利用频繁出差的方式进行拜访与辅导，或者由徒弟所在部门编列预算前往导师所在国家短期居留、密集辅导。IBM全球导师计划顺利实施有赖于完善的制度体系提供基本的保障。首先是建立导师资源的数据库。在数据库中，导师必须录入自己的工作经历、过去的成就、性格、价值观及专精的知识和技能等信息。想找导师的员工可以在导师数据库中依自己的需求查找适合的导师，也可以自己在IBM的W3个人门户(注：每个员工工作都在该门户上，该网站结合了公司最新消息、个人基本数据、邮件、博客、社交网络等功能)发岀寻找导师的要求，让感兴趣的导师可以找到他。在发布信息的同时需填写一些关于自己当前掌握的知识技能、希望提升的知识技能、过去的学习情况等。员工在寻找导师时，也可听取直接上司、同事等的建议，在部门内、分公司内及全球范围内寻找导师。导师和徒弟共同制定辅导计划。导师与徒弟配对完成后，双方将订立一份协议(agreement)来正式建立关系，协议的内容包括需要学习的具体知识和技能、辅导周期、每次辅导时间长度、整个辅导计划维持的时间等。若是职业生涯导师，他还会和徒弟根据他近期目标和长期职业志向，共同制定长期的个人生涯发展计划(IndividualDevelopmentPlan)o在该计划中除了辅导计划外，也会要求导师和部门建议徒弟接受相关的培训课程。在导师对徒弟进行辅导之前，IBM会对导师实施倾听、辅导、教练、建立良好关系等技能的培训，以提髙辅导效果。其次，为确保在辅导期间师徒能投入足够多的时间和精力，IBM要求师徒所在分公司的高层管理人员必须承诺对此辅导计划的支持。导师和徒弟都应依协议和个人发展计划约定的事项定期进行辅导，并在期终对辅导情形加以汇总报告。在辅导期间，人力资源部及徒弟的直属经理会对实施情况进行跟踪，并在W3门户信息系统中记录相关信息。通常辅导期间持续六个月到一年之间。辅导结束后，人力资源部会分别对导师和徒弟就对目标的达成、辅导计划执行情形及辅导关系等进行访谈与评估。人力资源部会将徒弟评估的情况反馈给导师，并纪录到导师个人数据库中，作为考核及未来升迁的重要参考指标。IBM对导师的培训特别强调促进徒弟主动思考、鼓励徒弟积极主动并愿意承担风险、为别人的成功负责等，由此塑造积极向上、愿意为他人奉献的文化氛围。同时，IBM还要求导师能够尽量分享他的观点、提供徒弟坦白而直接的建议、有足够的耐心来导引徒弟发展技能和实现目标。为了保证导师制的实施效果，IBM将担任导师的次数作为升迁考核时的一项指标，并且规定每位领导人都必须有当导师的经历，因此，员工也有外在的动力必须将自身的知识和技能传授给他人。除了在工作时间对徒弟辅导外，导师也会利用下班之余及假日期间与徒弟进行沟通交流，除传授和工作相关的经验外，也会关心徒弟的日常生活与人际交往情况，并藉以增进师徒之间的感情。GE：导师制打造幸福企业GE打造的幸福，对于刚入职的员工来说会有很深的体会，那就是被称作GE自己的“传帮带”做法一一导师计划。导师计划是旨在鼓励一个内部成熟经理人与普通员工分享、传授成功经验的员工发展培育项目。赵薇薇刚入职GE航空集团后，通过公司网站选择了GE航空集团中国区工程部总经理王鹘作为自己的导师。刚刚入职GE的赵薇薇第一次见导师只有几分钟时间。她拿出准备好的问题：“工程师和学生最大的区别是什么？”导师答：“思维。”问："啥是工程师的思维？”导师答："给你出个题目吧。一副扑克牌怎样才能在最短时间分成三份，使得它们的和分别是121、121、122?送你一副牌，拿回去慢慢想吧。”说着导师随手拿出一副扑克牌送给了赵薇薇。赵薇薇想了一个周末，动用了Matlab（矩阵实验室，一种数学软件），提岀了7种算法，然后发了一封邮件给她的导师王鹏。没想到得到的回复却是：“我不想否定你的任何方案，只是我看出来你还是用科学家在实验室的思路或者是写论文的思路来思考解决问题的方法，工程师要从不同的角度考虑问题：快、准确、稳定、可复制、方便。如果你考虑这些，约束条件不同，答案会有所变化或者更全面。记住这不是数学问题而是工程问题。”第二次与导师见面之前，二人在茶水间碰面，导师先发制人：“今天的topic是什么？”答：“我有6个问题。”问："这些问题你都想过答案吗？”答：“没有。”短暂的沉默后，导师语重心