《流程优化与再造》第一章 企业流程管理实践

流程优化与再造---实践实务实例第一篇流程管理实践（实践篇）第一章企业流程管理实践——流程管理和实践的最佳实践及经验总结什么是企业流程管理？流程是一系列的、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行，并导致特定的结果的产生。流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。实践是什么？实践是经验教训，实践是失败之后的理性总结，实践更是成功之后的冷静思考。实践是我们对过去10年中国企业推行流程管理的经验总结。“理论所不能解决的疑难问题，实践将为你解决”——费尔巴哈（德国）

第一节企业流程管理概述一、案例案例1

秀才修水库

秀才制定的分工实施情况导致的结果村东人挖坑不在原定地点挖坑1、渠道没有把水库和水源连接起来2、水源先被隔离起来，水无法通到外部总体结果：停工村西人运泥土把泥土运到了水源地村南人挖渠道按照既定路线挖水渠村北人保护水源用村西人运来的泥土在水源周围筑墙此案例说明：1、在企业只有分工是不行的，还需要良好的协作。如果只做了分工，没有过程监督，也没有相关的流程支撑，这种分工是没有意义的。2、企业内部的协作需要健全的流程体系做保障。案例2城里人植树植树流程：第一拨人第二拨人第三拨人挖坑放树苗填土执行情况：第一拨人第二拨人第三拨人挖坑放树苗填土

突发事件：汽车抛锚，赶不及到现场问题出现的原因：流程执行不到位解决办法：第三拨人在看到坑里没有树苗的情况下，不是马上填坑，而是派他们的车把第二拨人接来，待树苗放进坑里以后再填土。此案例说明：有了分工和协作，在实际工作中仍然很难达到预期的设想和目的。各种突发事件对流程的执行有重要的影响。二、企业管理的本质就是管人和管事A、经营（经济运营）：为了追求企业效益最大化，以采购—生产—销售为主线经营好的企业赚钱！B、管理（管辖治理）：为了追求效率最大化，重点体现“以人为本”

管理好的企业健康！1、企业运作的两条腿2、管理的基本概念

按内容分一般而言，管理由“管”和“理”构成“管”：制定战略、制定目标、文化建设、团队建设、授权、员工激励、业绩导向“理”：组织优化、岗位设置、职责调整、流程优化与再造、制度优化等。按对象分“管人”:核心在于选人、育人、用人和留人。通过“管人”，企业可以保证让合适的人在合适的时候到合适的岗位上工作。——建立以人为本的人力资源体系“管事”：核心包括产、供、销、财、物、消息等，通过“管事”企业可以以最高效和最经济的方式满足客户需求。——建立流程导向和结果导向的规范化管理体系三、如何建立完善的企业流程管理体系1、具体实践的经验有：华为---对系统先僵化，后优化，再固化具体步骤：A、保证流程的相关责任人充分知晓《知道，做到》：知道就一定要做到，做到，就一定要有结果；“知道”是“做到”的前提，“做到”是“知道”的结果，没有“知道”就不可能做到；企业流程体系优化后，全面培训，保证所有员工充分知晓和理解是保证流程能够落地的基础。

B、高管以身作则上梁不正下梁歪：高管不遵循流程、不按流程办事、随意破坏流程，最终的结果是所有员工都会对流程熟视无睹。员工充分学习流程只是保证流程落地的第一步，流程的落地如果离开高管的以身作则也必将成为“空中楼阁”。

C、全员参与每个员工都是流程节点的承接人，都是流程节点实施的监督者，流程的良好运行需要每个环节都做好。如果某个或某几个环节出纰漏，整个流程都会跑偏，就像火车在轨道交接时，如果搬道工没有及时调整轨道，就会改变火车行进的轨迹。

D、系统

优化流程的优化是一个系统工程，在流程实施的过程中，我们往往会觉得某个节点有问题，就马上进行调整和优化，这样做不但不会帮助流程提升效率，反而会带来更多问题。一个有效的流程应长期稳定运行，不能因为有一点问题就常去改动它，改动的成本往往会抵消改进时的效益。

E、建立流程责任制对流程实施的效果和流程绩效定期评价也是可以保证流程落地的重要举措。2、优秀企业的流程管理实践总结1）流程管理比职能管理更重要，组织结构设计应首先考虑流程实现，其次考虑部门规范运作，职能管理更多强调的是组织分工问题，而流程管理需要规范的则是组织协作的问题，企业只有既做好分工，又做好协作，才能高效运作。2）流程管理面向公司发展战略，职能管理面向部门内部日常管理；流程的存在是因为战略的需要，流程的畅顺与否直接决定企业的战略能否实现。3）流程管理比职能管理更容易提高工作效率、减少部门之间的扯皮推诿。越是强调职能管理的企业，最终结果是“部门墙”越厚，部门“本位主义”越来越严重，而强调流程管理的企业，其运作效率明显高于强调职能管理的企业。4）全面导入和建立以改善流程绩效KPIp和战略实现KPIs的绩效管理体系。全面绩效管理是任何一家企业都必须建立的，但在建立目标绩效管理体系的过程中，企业除了关注基于职能的KPIo之外，更多的是关注基于流程的KPIp和基于战略的KPIs。5）通过完善公司流程体系和流程配套体系，实现公司制度体系的“瘦身”，很多企业认为，企业规范化管理就是建立制度体系，制度并不是越多越好，而是越少越好。6）传统企业以职能为主，现代企业以业务流程管理为主。总是强调职能管理的重要性而忽略了流程管理的必要性。7）传统企业流程为组织而定，现代企业组织为流程而定。根据现代企业管理理论，企业一定是先有流程体系，才能根据流程去设计组织体系的。8）传统企业体现专业化分工的思想，现代企业强调业务流程整体最有的思想。职能管理的本质是分工的专业化，这样便于管理，这样往往忽略不同专业，不同职能之间的协作，结果导致各自为政9）传统企业员工被局限于每个部门的职能当中，现代企业充分发挥每个人在整个流程中的作用。在传统管理的思想中，一个员工首先是部门的一分钟，然后才参与相关流程的环节；而流程管理的思想是，任何一个员工，他首先是某个或某几个流程的关键环节，再根据组织分工原则归属于某个职能管理范围和部门。四、中国企业流程管理经历三个阶段1、懵懂期：企业规模的迅速扩张，跨行业、跨低于的经营态势的出现，导致传统的企业管理模式改革的需求出现。“规范化管理”、“三化”建设，以及ISO9001等管理模式的出现，但大多数企业都不能很好的将管理流程执行下来;2、探索期：发现“三化”建设的问题1）“精细化陷阱“：精细化需要成本投入，当投入和产出不成正比是，发现精细化管理也需要适可而止。2）企业的标准化管理也面料了严重的考验：标准是死的，管理对象则随时可能发生变化。3）为了建立完善的制度，造成制度越来越多，执行效果越来越差。3、初级实践期：发现管理的救命稻草是流程ERP系统的兴起，把所有工作建立相应的流程，告知员工如何操作，问题就迎刃而解，但是仍然发现问题：1）流程参考的标准是什么？2）企业建立的流程是合理和科学的吗？3）员工不遵守，如何解决？总结中国流程管理现状，主要有以下几个问题需要解决，也是本书要解决的重要问题。1）公司的规章制度越来越多，为什么执行效果越来越差？2）企业在从“人治”向“法治”变革的过程中，究竟应建立沈阳的规范化体系？3）已经清晰地界定了部门之间、岗位之间的工作职能，为什么部门之间、岗位之间扯皮现象照样不断？4）企业小的时候，工作效率很高，现在企业越做越大、分工越来越细，为什么效率越来越低？5）高层愿意充分授权，为什么下属不愿意接受？6）现在的客户越来越挑剔，企业内部如何改善？7）公司想进行流程优化和再造，如何进行？8）各种管理体系（ISO9001/SA8000/ISO18000)如何协同运作？第二节企业流程管理现状分析通过实际调研后得出的结论：1、大多数管理者认为，现有的管理流程和业务流程不能有效支持组织的高效运作。2、绝大多数管理者认为公司的业务流程体系是不清晰的，甚至是混乱的状态。3、流程环节过多，管控不力是企业流程管理中比较明显出现的问题。这些问题迟早让企业面临被淘汰的尴尬。流程环节过多导致的影响有两方面：A效率底下造成企业赚钱速度变慢；B“利润黑洞”不能杜绝造成企业赢利能力低下4、新