汽车制造行业供应链管理案例分析

汽车制造行业供给链管理案例分析伴随中国参加世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的开展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和开展下去，必须寻求新的出路。下面是为大家分享汽车制造行业供给链管理案例分析，欢送大家阅读浏览。(1)风神供给链结构供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供给开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供给商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供给链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。在风神供给链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供给链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供给链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供给链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供给链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供给链活动的协调进行。在风神供给链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供给链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业（供给商、中间仓库、工厂、专营店）在需求信息的驱动下，通过供给链的职能分工与合作（供给、库存、生产、分销等），以资金流、物流或/和效劳流为媒介，实现整个风神供给链不断增值。（2）风神供给链的结构特征为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供给链中的供给商、产品（整车）制造商和分销商（专营店）被有机组织起来，形成了供给-生产-销售的供给链。风神的供给商包括了多家国内供给商和多家国外供给商（KD件），并且在全国各地设有多家专营店。供给商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供给-生产-销售网链。通过分析发现，风神供给链具有如下特征。首先，风神供给链的结构具有层次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供给链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界表达出来。这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。其次，风神供给链的结构表现为双向性。在风神供给链的企业中，使用某一共同资源（如原材料、半成品或产品）的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供给链运作中又是紧密合作的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供给链系统的整体最优。第三，风神供给链的结构呈多级性。随着供给、生产和销售关系的复杂化，风神供给链的成员越来越多。如果把供给链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供给-购置”关系，对于风神供给链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供给商和购置商。供给链的多级结构增加了供给链管理的困难，同时也为供给链的优化组合提供了根底，可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。第四，风神供给链的结构是动态的。供给链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要，风神供给链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供给链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。利用风神供给链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。例如，风神公司对供给链系统进行了层次区分，确定出了主干供给链和分支供给链，在此根底上建立起了最具竞争力的一体化供给链。另外，利用供给链的多级性特征，对供给链进行等级排列，对供给商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供给/组合策略。利用供给链结构的动态性特点指导风神公司建立供给链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供给链的多级结构，有效地运用了供给商多级细分策略，这一点在风神公司的供给链上也得到了表达，说明充分掌握供给链的结构特征对制定恰当管理策略的重要性。(3)风神供给链的管理策略风神供给链在结构具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生产设计部门、方案与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务实体，因此在实现供给链的目标、运作过程和成员类型等方面存在较大的差异。面对如此复杂的供给链系统，如何选择恰当的管理策略是非常重要的。1、供给链核心企业的选址战略。风神汽车供给链中的核心企业设在广东的深圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面，具有无可替代地理优势，这些都是构成风神供给链核心竞争力的重要要素。而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供给链中销售、财务、技术、效劳及管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供给商，从而可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务，在整个供给链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。2、业务外包战略。风神公司“总体规划、分期吸纳、优化组合”的方式很好的表达了供给链管理中的业务外包(Outsourcing)及扩展企业(ExtendedCorporation)思想。这种组合的优势表达在充分利用国际大平台的制造根底，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发本钱、生产本钱和物流本钱，从而减少了供给链整体运行的总本钱，最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务，而将其它业务(如制造、仓储、物流等)外包出去。3、全球性资源优化配置。风神公司的技术引进战略以及KD件的采购战略表达了全球资源优化配置的思想。风神公司大局部的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购那么包括了KD件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供给链管理，大大增强了整个供给链的竞争能力。4、供给商管理库存(VMI)的管理方式。在风神供给链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供给商管理库存(VendorManagedInventory，简称VMI)的思想。关于丫乂匕国外有学者认为:“VMI是一种在用户和供给商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的本钱优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供给商管理库存，这样的目标框架被经常性监视和修正以产生一种连续改良的环境”。风神公司的VMI管理策略和模式，通过与风神公司的供给商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，表达了供给链的集成化管理和“双赢”思想，能更好的适应市场的化的要求。VMI是一种供给链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供给商，由供给商代理客户行使库存管理的决策权。例如，在风神公司的采购过程中，风神公司每六个月与供给商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供给商每个月的要货方案，然后供给商根据这个要货方案安排自己的生产，然后将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产方案凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供给商采集并及时作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存本钱，为提高整个供给链的竞争力作出了奉献。5、战略联盟的合作意识。风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联合，到达了共赢的目的。通过利用全球采购供给资源和产品开发技术，以及国内第三方物流公司的优势，不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开端，而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供给商带来了巨大商机，使所有的企业都能在风神供给链中得到好的开展。风神供给链中的合作企业都已经认识到，它们已经构成了相互依存的联合体，各方都十分珍惜这种合作伙伴关系，都培育出了与合作结成长期战略联盟的意识。可以说，这种意识才是风神供给链真正的价值!(1)奇瑞的供给链管理供给链管理是供给商与需求商之间就物料流、信息流和资金流所进行的方案、协调与控制过程。信息技术的开展以及全球信息网络的兴起，把全球的经济、文化联结在一起。任何一个新的发现、新的产品、新的思想和新的概念都可以立即通过网络、通过先进的信息技术传遍世界。21世纪，企业管理是围绕信息管理这一核心来进行的。一些有用的IT工具，如多媒体、Inter、等等，被集成到SCM中的各个职能领域以发挥其作用。SCM是一种新的现代企业管理模式和策略，它以现代信息技术为支撑，以合作为核心，把供给链上的各个企业(供给商、制造商、分销商、客户)集成起来作为一个不可分割的整体，使供给链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能组成一个协调开展的有机整体，从而增加整个供给链的效率。供给链管理大大提高了企业竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。企业之间的竞争不再是点对点的竞争，而是供给链和供给链之间的竞争。奇瑞公司的SCM采用Inter这个全球通用的网络标准，在企业之间创立出一个无缝的、自动的供给链，就像一个独立的整体一样运作。使得奇瑞公司能够进行快速订货、存货跟踪与管理、更加快速准确的订单处理以及对JIT制造的支持，从而使客户效劳水平得到提高。供给链管理包括生产方案与控制、库存控制、采购、销售、物流、需求预测、客户管理及伙伴管理等等，但归根到底都是信息流、物流和资金流的管理，因此可从这“三流”的运动来说明供给链管理的根本原理。根本假设为：信息技术支撑体系是基于因特网和内联网，供给链成员企业内部信息化程度较高，所有成员企业的内联网通过因特网实现互联而形成外联网，信息高度集成与共享。这是实现供给链管理的理想环境。下面是对需求拉动的供给链管理中信息流、物流和资金流管理的简要描述。奇瑞的供给链管理模式是利用因特网超越时空的能力，将奇瑞与其供给链上的所有供给商紧密连接在一起，熔合为一个共同效劳于奇瑞客户的网络扩展企业，它消除了旧的企业边界和地理限制，大大提高了与供给商之间的商务交易、信息共享、沟通等的效率和效果，因而能有效管理并增进与供给链上各供给商之间的关系，形成一种基于因特网的、开放的、动态的合作环境。在这种商务模式中，借助奇瑞提供的信息和集成供给链管理系统，供给商可与奇瑞进行高效低本钱的在线沟通和交流，并获得及时的效劳及技术支持：供给链上的成员可平安地共享关键的商务信息而提高商务运作效率，加快客户反响速度;奇瑞本身那么能以更低的本钱为客户提供更好的产品和效劳，提高客户满意度，赢得客户忠诚，并与所有成员建立长期的双赢合作关系，取得持续竞争优势。1、采购订单查询和确认采购订单查询和确认采购员在SAP系统中创立采购订单，通过供给链管理系统自动传递给供给商，供给商在收到采购订单后可以在网页上进行确认，同时采购员也可以在供给链管理系统中看到自己的采购订单是否被确认以及采购订单的执行情况2、库存管理库存问题一直是采购和物料关心的大问题，为了解决库存的透明度问题，奇瑞公司建立了库存管理的程序，通过该程序可以监控到供给商的库存、中转库的库存和奇瑞公司的库存以及物料的在途库存，从而为生产提供更可靠的保证。、库存及出入库信息查询供给商每天早上都可以看到自己公司截至早上5点的物料库存和物料的出入库数量，供给商可以核对自己当天的供货和出库情况，从而保证整改供货体系中数量的准确性。、电子看板电子看板就是奇瑞现在实施的JIT供货。当物料从仓库发到生产线的时候奇瑞就会扫描SAP系统中，同时在SAP系统中产生一个需求，通过程序，这个需求通过供给链管理系统传递给供给商或物流公司，这