第三章供应链合作伙伴的选择

第三章

供应链合作伙伴的选择第一节供应链合作伙伴关系概述第二节供应链关系管理的理论基础第三节供应链合作伙伴的选择本章教学内容第一节供应链合作伙伴关系概述一、传统买卖关系及其弊端传统买卖关系是销售主管和采购主管代表各自的企业，相互向有利于自身企业讨价还价的“对立”关系，其形状为蝴蝶型。传统买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制。营销负责人（推销员）采购负责人（采购员）蝴蝶型双方更多的关注交易价格及交易数量；不会把主要精力放在产品质量的提高及对顾客的快速反应性上，不会把主要精力放在自己及供应链核心竞争力的构建上；一旦出现退货问题，问题处理会变得比较复杂；合同成本提高；双方的库存数量会较大；信息很难实现共享；容易导致行业的价格战。传统买卖关系的弊端二、企业关系的演变过程传统的企业关系物流关系合作伙伴关系战略协作技术与管理创新JIT/TQM企业关系的演变过程制造创新与技术研发1960～19701970～19801990～高中低

从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。

基于物流关系的企业合作关系在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要。具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。这时的竞争是基于时间的竞争，是基于价值的供应链管理。三、什么是供应链合作伙伴关系？供应链合作关系也就是供应链中各节点企业之间的关系。对制造业来说，主要是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。供应链管理学院术语：供应链合作伙伴关系是在一定时间内双方一起工作的承诺，为了双方的效应，分担相关信息、风险和奖励。这种关系需要对未来的预期有清晰的理解、开放的交流和信息交换、相互信任和共同的发展方针。马罗尼·本顿：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。1、实现供应链管理以后，企业间合作伙伴关系的构建，将蝴蝶型的企业间关系转变为钻石型关系，使各关联部门成为一体，在整体上改善供应链业务。最高经营管理者市场营销营业（推销员）生产与物流信息系统会计最高经营管理者市场营销营业（推销员）生产与物流信息系统会计钻石型三点说明2、实现合作伙伴关系的钻石型关系建立在绝对信赖的协调关系之上，并且，相互交换信息、市场营销、生产与物流、信息系统、财务部门等众多的关联部门协调一致地从整体的观点出发，致力于提高业务效率。3、这种合作意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。1、专注于自己最擅长的核心业务，维持和增强核心竞争力，进而提高整个供应链的核心竞争力。2、不断变化且要求越来越高的顾客期望。（个性化的产品、更为广泛的产品选择、优异的质量和可靠性、对顾客的快速响应、更高的服务水平）。3、外包战略的出现，使得全球资源的有效整合。四、构建供应链合作伙伴关系的驱动因素例：供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素伙伴对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低五、构建供应链合作伙伴关系的意义1、对于制造商或买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度强化数据信息的获取和管理控制2、对于供应商或卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好地了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系供应商）3、对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率第二节供应链关系管理的理论基础供应链合作的理论基础：委托代理理论重要提示委托代理理论指出：供应链管理要有效发挥群体协商机制的作用，必须解决如下问题：沟通交易成本企业联盟中信任问题一、现代企业理论的框架二、委托代理关系的理论背景：伯利——米恩斯命题伯利——米恩斯(1932）在《现代企业与私人财产》中提出了所有权和控制权分离的命题，突破了传统的企业利润最大化的假说，开创从激励角度研究企业之先河。企业的控制权大多控制在经理手中。三、代理关系与代理问题广义的代理关系泛指承担风险的委托人授予代理人某些决策权并与之订立或明或暗的合约。狭义的代理关系则专指公司的治理结构，即作为委托人的出资人授予代理人(经理人员)在合约(如公司章程)中明确规定的权利(控制权)。凡在合约中未经指定的权利(剩余索取权)归属委托人。律师一当事人、医生一病人、保险公司一投保人、股东一经理等等就是代理关系的例子。1、代理关系由于构成代理关系双方的条件各异，需要有别，行为目标也就会有这样或那样的冲突，而且信息的不对称也使委托人很难验明代理人的实际行为是否合理或面临着验明这一情况的费用会很高。因此，如何协调好代理关系，使委托人和代理人构成的组织能够有效运行，便成为一个独特的组织问题，也就是所谓的“代理问题”。2、代理问题一个是“代理问题”

，它产生于委托人和代理人之间的目标冲突和改变代理人行为的困难性(或高成本)。第二个是“风险共享”(risk—sharing)问题，它产生于委托人和代理人对风险的不同态度。代理理论的焦点在于委托人和代理人之间的契约和从委托人角度如何使契约执行得更有效的方法上。代理理论存在两类特别相关的问题●如果委托人有完全的理性，那么在签订委托代理契约时，可以把代理人可能的机会主义行为全部想到并写进契约，此时，委托代理问题不会产生。●如果委托人与代理人不存在着信息不对称，或者说，委托人可以不费成本地监督代理人，此时，委托代理问题不会产生。●如果代理人没有机会主义动机，完全忠诚，也不会产生委托代理问题。●如果两者的目标函数完全同构，也不会产生委托代理问题。委托代理关系并不必然会导致委托代理问题重要提示签约后，契约的甲方（代理人）利用其拥有的信息优势采取契约的乙方（委托人）所无法观测和监督的隐藏性行动或不行动，从而导致的（委托人）损失或（代理人）获利的可能性。委托人问题是设计一个激励合同以诱使代理人从自身利益出发选择对委托人最有利的行动。如：雇主和雇员的关系。四、规范代理理论（1）隐藏行动的道德风险模型在信息不对称情形下，自然选择代理人类型；代理人知道自己的类型；委托人不知道；委托人和代理人签订合同。此时，买者（委托人）和卖者（代理人）关系会导致劣质品驱逐优质品，进而出现市场交易产品平均质量下降的现象。如：旧车市场。（2）逆向选择模型（3）信号传递模型自然选择代理人类型；代理人知道自己的类型；委托人不知道；为了显示自己的类型，代理人选择某种信号；委托人观测到信号后与代理人签订合同。与逆向选择模型不同的是，在信号传递模型，委托人会根据代理人的信号来修正对代理人的主观概率，然后签约。如：雇主和雇员的关系。自然选择代理人类型；代理人知道自己的类型；委托人不知道；委托人会提供多个合同供代理人选择，代理人根据自己的类型选择一个合同，并根据合同规定选择相应的行动。如：保险公司和保险人的关系。（4）信息甄别模型经营者的目标函数是个人效用最大化。其效用函数为μ=f(x1,x2……xi),xi为经营者的个人收入，职位消费、工作成就感、社会地位和声誉感。所以激励机制的设计应尽量兼顾所有这些变量。五、代理人的激励机制（一）物质激励1、短期激励：基本工资：通常相对固定；奖金：是对代理人努力工作的一种奖励，通常是变动的，具有较大的弹性；补贴和福利：属于特殊的物质鼓励。2、长期激励：让代理人拥有部分的剩余索取权●年薪制：●股票期权：●分享制：（二）非物质激励1、职位消费激励代理人按其职位所享受的社会和企业给予的各种优厚待遇，包括社会地位、对权力的行使、舒服的办公环境、高档专用轿车、住房补贴、出国旅游度假等，甚至还可能配备漂亮的女秘书。如果代理人离职，则自动失去。2、精神激励按照马斯洛的需求层次理论，人们在物质需求得到满足后，精神需求将成为新的激励因素，对于企业的经营者而言，当物质和职位需求得到满足，精神方面的需求便成为其继续努力的动力。精神激励主要包括社会地位、个人尊重和自我成就感等内容。精神激励的主要手段A、对经理人进行定期考核，确定其任职资格，使其产生作为职业经理人的自豪感。B、对业绩良好，表现卓越的经营者可以晋升职务或赋予更大的权利，作为对其人力资本价值和管理才能的肯定。C、国有企业可以设立专门提高企业经营者的荣誉称号，如全国十大杰出企业家，十大杰出青年企业家等，并加大宣传力度，使其与世界著名企业家并驾齐驱；此外，让优秀的国有企业经营者有进入政府担任领导职务的渠道。六、代理人的约束机制如果说激励机制是“诱”，那么约束机制就是“逼”。从公司治理结构看，委托人对代理人的约束包括内外约束两个方面。1、经营决策制度：包括决策主体，决策范围，决策程序、决策责任和风险防范等。对董事长、总经理等的权力进行详细的、定量的规定，形成权力合理分配，互相制衡的机制。2、财务控制制度：包括各项经费开支规定，分级审批、财务审计等，财务负责人应直接由董事会任免，并对董事会负责，以形成对经理人员的财务监督。（一）内部约束机制3、内部监督制度：包括公司董事会、监事会、企业财务总监事，分工检查和监督各项规章制度内的执行情况，防止经理人员作出有损于公司的行为。1、产品市场产品市场是检验企业绩效的“裁判”之一。如果企业生产的产品不能适销对路，或者产品成本太高，那么企业就缺乏竞争力，生产率下降，经营萎缩，这对企业经理将是一个很大的压力和约束。（二）外部约束机制2、资本市场资本市场对经理的约束表现为两方面。●当企业经营不善时，资本所有者则用脚投票，债权人也可能向公司提出清偿的要求，从而使企业缺乏必要的资本，日子不好过；●如果是上市公司，一旦企业经营不善，股东将实行“两票制”：一方面股东“用脚投票”，致使股价陡落；另一方面，股东通过股东大会“用手投票”改造董事会，并通过董事会罢免总经理。3、经理市场经理市场是一种特殊的要素市场，使在职者不敢懈怠，以保持其职位；也使替代者更加努力，以竞争代理人之职。第三节供应链合作伙伴的选择一、供应商选择的基本原则选择供应商的基本原则一：选择Ⅳ供应商，淘汰Ⅱ供应商，减少Ⅰ、Ⅲ供应商。合作意愿理想供应商淘汰供应商暧昧供应商尴尬供应商能力要求纵轴代表的是合作伙伴在供应链中生产和竞争能力很强，对于一个合作伙伴来说，如果他不能满足所需企业的能力要求，他对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间表现出强烈的合作意愿。

ⅠⅡⅢ

Ⅳ选择供应商的基本原则二：选择Ⅳ合作伙伴，淘汰Ⅱ合作伙伴，减少Ⅰ、Ⅲ合作伙伴。纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是在设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的所表现出的竞争力。竞争力战略性合作伙伴普通合作伙伴有影响力的合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率﹪

ⅠⅡⅢ

Ⅳ二、选择合作伙伴考虑的主要因素选择标准产品质量价格交货提前期批量柔性品种多样性提前期和价格提前期和批量

没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价

三、合作伙伴选择方法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。“之”字图评价选择法序评价评价指数号因素低123456789高1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排A企业B企业当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法基于活动的成本（ActivityBasedCostingApproach）分析法，

简称ABC成本法又称作业成本分析法，主要用于对现有流程的描述和成本分析。首先将现有的业务进行分解，找出基本活动再着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等，通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法该方法的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小，不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法容易出现问题，如判断矩阵难以满足一致性要求，往往难于进一步对其分组。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法人工神经网络（ArtificialNeuralNetwork，简称ANN）是20世纪80年代后期迅速发展的一门新兴学科，ANN可以模拟人脑的某些智能行为，如知觉、灵感和形象思维等，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法将ANN应用于供应链管理环境下合作伙伴的综合评价选择，意在建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当对合作伙伴作出综合评价时，该方法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。

四、合作伙伴综合评价、选择的步骤反馈分析市场竞争环境（产品需求）确立合作伙伴选择目标制定合作伙伴评价标准成立评价小组合作伙伴参与评价合作伙伴实施供应链合作关系工具方法选择修改评价标准比较新旧合作伙伴NY反馈1、合作伙伴综合评价步骤

四、合作伙伴综合评价、选择的步骤反馈分析市场竞争环境（产品需求）确立合作伙伴选择目标制定合作伙伴评价标准成立评价小组合作伙伴参与评价合作伙伴实施供应链合作关系工具方法选择修改评价标准比较新旧合作伙伴NY反馈1、合作伙伴综合评价步骤2、综合评价指标体系的设置原则3、综合评价指标体系结构五、综合评价指标体系的设置原则

1、系统全面性原则评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。2、简明科学性原则3、稳定可比性原则4、灵活有可操作性1、系统全面性原则2、简明科学性原则3、稳定可比性原则4、灵活有可操作性评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。五、综合评价指标体系的设置原则

1、系统全面性原则2、简明科学性原则3、稳定可比性原则4、灵活有可操作性评价指标