通路规划与设计

通路精耕－通路规划与执行品质决定生存品牌决定价值通路决定成败人才决定发展企图决定版图效益品牌（好感度）产品（独特性）通路（绵密度）生产（低成本）企业经营OEMOPM

实物成本50%品牌附加30%通路附加20%消费者购买因素45%5%20%10%15%5%利润20％0%12%8%城市建设的现代化给目前通路管理造成的变化批发市场的没落1.批市批发商转型2.商圈经济日益突出3.二批掌控难度增加4.一阶进货方向更复杂交通限制与地价上涨1.仓租增加,库容变小2.配送范围变小3.大车配送受到限制4.商圈经济加剧单点产值增加1.批发商配送距离缩短2.批发商配送频率增加3.出现小订单甩货4.服务能力相对降低背景-城市建设城市居民消费力的增加与消费结构的变化带动饮料销售增加一阶的经营效益增加，2006年通路精耕的时机己到来单位:箱/月

来的巧来太晚来的早背景-通路的发展终端通路点数日益增加,单点经营效益日趋增加通路业种别区分日益清晰零售终端对商家服务的需求变大未来的竞争将更聚焦于对终端的掌控2003年2006年2008年？背景-终端掌握背景-从竞争看浙江省2005年数据品牌可口可乐康师傅营业据点(个)528业务人员(人)餐饮25非餐饮575174掌控一阶(点)餐饮5000非餐饮16.3万5.11万销售额餐饮3.7亿非餐饮14.8亿4.55亿竞争对手已经逐步进军非碳酸市场(果粒橙,茶研工坊…)要被动防守?要主动出击?目的把握市场时机,因应未来国际级的竞争1.有价值通路全面覆盖,充实终端服务人员,掌握通路2.精准式行销,促销的有效执行,终端生动化3.通路经营方式精进,因应市场的变化4.建立通路门槛,提升终端拜访成交率5.机会与威胁充实人力掌握通路达到效益提升建立通路门槛精耕城区细作操作流程城市分级通路普查先将城市以其重要度做分级决定经营方式客户的普查深挖经营潜力通路规划通路架设区域，通路等经营方式确认通路经营方式布建经销商，保障金流物流明确通路定义人员布建商圈规划首先明确通路定义明确通路的定义-1明确通路的定义-2明确通路的定义-3语言对照表未来的定义中经销商全部指三阶，批发商全部指二阶通路层级的设定城市分级与经营模式典型行政区域图核心城区城郊城郊城区外埠外埠城区外埠外埠城郊的界定中心城市城市周边当城市周边是以工商服务业为主的则说明与城市较为接近，可成为城郊，现多已成为城市的周边区。当城市周边是以农林畜牧业为主的则说明与外埠较为接近，应仍为乡镇，作业模式应采用外埠操作方式，此类乡镇多属于范围广、产值低。如果城郊的面积很小，则可包含在城区内一并做经营考量市？商业贸易人口聚集城市分级说明NW区NE区SW区SE区人口多，人均饮用大，市场大，发达的大城市，精耕的主要城区人口少，人均饮用大，市场中，发达的小城市，精耕的次要城区人口多，人均饮用小，市场中，不发达的大城市，精耕的次要城区人口少，人均饮用小，市场小，不发达的小城市，外埠方式经营核心城区经营方式经营方式适用之市场规模经营通路通路政策经销商架设原则人力架构DC方式直接方式NW区．或整体市场量较大的SW区和NE区管理能力能够达到要求二阶通路（全部）一阶通路（MA、特通、CA/CB/CC等）直营二阶、服务及掌握一阶三阶：DC组长业代助代过渡方式NW区．或整体市场量较大的SW区和NE区管理能力不能够达到要求．故以过渡方式处理二阶通路（全部）一阶通路（MA、特通、CA/CB/CC等）掌握二阶、服务及掌握一阶三阶：原物流经销商（可转ＤＣ），（未来ＤＣ）业代助代城区经销商整体市场量并不大的SW区和NE区管理能力能够达到要求二阶通路（全部）一阶通路（MA、特通、CA/CB/CC等）掌握二阶、服务及掌握一阶三阶：城区经销商业代助代工厂KAMA批发士多批发特通批发MA之BC级店/CACB顶通重点特通MA之A级店特A特B单点批发CC特C批市批发旺季加班车销直营业代拜访/转单/CRC组长拜访/转单/CRC业/助代拜访/转单/CRC助代拜访/转单/CRCDC经销商KA总仓业代拜访/转单/CRC核心城区通路结构图(DC直接到位)工厂KA邮差经销商物流经销商CC/特C顶通重点特通信箱MA/CA/CB特A特B直营业代拜访助代拜访旺季加班车销KA总仓业代拜访转单批市摊床CC旺季加班车销核心城区通路结构图(过渡方式DC)---现况工厂KAMA批发士多/特通/单点批发(新开户）特通批发MA之BC级店/CACB顶通重点特通MA之A级店特A特B单点批发CC特C批市批发旺季加班车销KA总仓业代拜访/转单/CRC直营业代拜访/转单/CRC注：未来DC配送士多批发与特通批发，物流经销商配送单点批发与批市批发士多批发未来DCMA之BC级店/CACB特通业代拜访转单核心城区通路结构图(过渡方式DC)助理业代拜访转单物流经销商过渡DC的操作物流占比高，不愿转做DC架过渡DC，配送士多/特通/MA批发区域细分，增加士多/特通/MA批发全面掌握有价值一阶扩大士多/特通/MA批发销售扩大DC销售掌握主动按区域切分变为2个DC核心城区通路经营方式结构图(过渡方式DC)---目标工厂KAMA批发士多批发特通批发MA之BC级店/CACB顶通重点特通MA之A级店特A特B单点批发CC特C批市批发旺季加班车销直营业代拜访/转单/CRC组长拜访/转单/CRC业/助代拜访/转单/CRC助代拜访/转单/CRCDC经销商KA总仓业代拜访/转单/CRC设综合水厂城市的通路架设针对有综合工厂所在地的12个城市(沈阳,天津,杭州,武汉,重庆,西安,广州,哈尔滨,青岛,郑州,福建,兰州),考虑到距离工厂比较近,可以将工厂作为DC使用因此以上12个城市的通路架设可以采用以下模式(简称“直配主要二阶”方式):

1.士多批发/特通批发/MA批发可以与公司直接交易,从工厂直接发货

2.批市批发/单点批发仍由物流经销商负责配送采用直配主要二阶方式架设通路可以相应的节省原DC物流费用补贴的支出但需要结合各城市的士多/特通/MA批发商的进货频次与平均订单量评估配送效益同时还需要考虑各城市的交通管制新疆,昆明虽为综合厂,但考虑到SKU齐全度的问题,暂不使用“直配主要二阶”方式工厂物流单点批发批市批发士多批发特通批发MA批发直营主要二批示意图采用”直配主要二阶”后的相关操作系统维护方面:

在R3系统中建立直配二阶的客户形态，主要包含：“直配士多批发商”“直配特通批发商”“直配MA批发商”地方公司操作面：各地业务代表执行“客户开户”的流程，针对支配二阶客户建立客户资料卡客户资料卡经签核后交各地物流在R3系统中建立客户客户采用二阶价，各地物流需要将价格维护好并做好与客户的对应拜访服务与转单等均维持目前的操作不变地方作业中需要注意：未来业务员在建议订单时需要注意订单的整体量要尽量可以整车出货工厂车队招标中需要考虑客户小量订单的配送问题(车队可以提供合适的车型)工厂中针对小品项的备货要准备齐全综合以上:建议授权各总经理选择采用DC或“直配主要二批”方式进行经营

已架设DC的城市如需要转型需可以对客户做好安抚工作经了解截至到目前相关的12个城市DC运作进度如下:

重庆已开始运作,并完成DC协议签署天津/西安/郑州已开始运作DC

其他城市的DC尚未开始运作城区经销商经营方式结构图工厂KAMA批发士多批发特通批发MA之BC级店/CACB顶通重点特通MA之A级店特A特B单点批发CC特C批市批发直营业代拜访/转单/CRC特通业代拜访/转单/CRC助代拜访/转单/CRC城区经销商业代拜访/转单/CRC旺季加班车销城区经销商与城区DC的区别采用城区DC方式:

直营二阶,掌握一阶

DC是物流功能并代收货款公司决定其出货价格不作促销,只针对批发商套餐补货主要在直辖市与省会城市未来精耕城市运作方式对外称为“有委托收款的物流公司”采用城区经销商方式:

掌握二阶,局部掌握一阶经销商是通路分销环节自主决定其出货价格可以做促销主要在地级市与发达县级市以目前实际状况的过渡期对外称为“经销商”当现有2.5阶无法在通路精耕细作中转化为DC+物流时,则调整为城区经销商依据管理能力与城郊/外埠市场的成熟度设定不同的经营方式经营方式－外埠分级市场规模经营通路通路政策经销商架设人力架构原则甲AA市场量小的SW区或NE区二阶通路（县、乡镇全部）一阶通路（县城MA、特A、特B、CA、CB）掌握二阶、服务一阶三阶：外埠经销商驻区业代助理业代乡镇车销助代甲A市场量小的SW区或NE区二阶通路（县、乡镇全部）一阶通路（县城MA、特A、特B、CA、CB）掌握二阶、服務一阶三阶：外埠经销商驻区业代批发商助代乡镇车销助代甲市场量小的SW区或NE区二阶通路（县、乡镇全部）一阶通路（县城MA、特A）掌握二阶、服务重点一阶三阶：外埠经销商驻区业代乡镇车销助代乙市场量相对大的SE区二阶通路（县城/乡镇全部）一阶通路（县城MA）掌握三阶、服务二阶三阶：外埠经销商驻区业代1对3-5丙市场量相对小的SE区三阶通路（县城外埠经销商）二阶通路（县城主要二阶）服务三阶、二阶三阶：外埠经销商外埠业代1对3－5丁无经营价值的SE区暂缓开发经销商MACA,CB特A,特B特通批发商士多批发商单点批发商批市批发商乡镇批发商乡镇批发商车销助代拜访驻区业代拜访批发商,兼有管理与考核助代的责任片区助代（编内）负责拜访县城MA,CA,CB,特A,特B甲AA级片区4经销商MACA/CB特A/特B特通批发商士多批发商单点批发商批市批发商乡镇批发商乡镇批发商车销助代拜访驻区业代拜访批发商与MA要求批发商招募批发商助代(编外)拜访CA,CB,特A,特B甲A级片区4经销商MACA特A特通批发商士多批发商单点批发商批市批发商乡镇批发商乡镇批发商车销助代拜访驻区业代拜访批发商与MA,特A甲级片区乙级片区经销商MACA特A特通批发商士多批发商单点批发商批市批发商乡镇批发商乡镇批发商外埠业代拜访县城批发商与乡镇批发商以及县城主要MA经销商士多批发商单点批发商批市批发商乡镇批发商乡镇批发商外埠业代1对3-5个县服务,只拜访批发客户丙级片区城区DC/城区经销商布建城市有交通限行的经销商/DC仓库位置需要在限行区域外无限行或限行范围小的城市，经销商/DC的仓库应尽量靠近城市中心小城区大城区城郊城区经销商城区DC城郊经销商大车配送小车配送工厂小车配送二阶批发商县级城区乡镇二阶乡镇批发商大车配送小车配送工厂零售店乡镇一阶外埠经销商甲AA/甲A/甲级片区配送图乡镇二阶乡镇二阶乡镇二阶乡镇二阶乙乡镇二阶乡镇二阶乡镇二阶乡镇二阶丙丙丙外埠业代拜访:

乙丙级片区县城三阶,乙级片区乡镇二阶乙丙级操作示意图通路精耕执行细节通路普查资料收集1.以现有客户资料卡为基础扫街确认2.了解客户的名称/位置/电话等基础资料3.了解客户销量/进货规律/进货渠道等资料整理1.将收集到的资料进行整理确认2.以地理位置为基础整理客户名册3.主管抽查确认资料的完备性与真实性客户分级1.先依据通路定义明确客户的业种别2.依据客户分级原则将客户进行分级3.确定哪些客户是有效客户绘制图册1.将需要拜访的有效点绘制图册2.图册以地理位置为基础，再做细的分割3.备注区域内客户的进货渠道资料电脑化管理助代交换区域盘点细致做法可参考：《通路普查手册》通路精耕执行细节公司经销商/DC批发商士多,特通金流物流金流金流物流物流顶通物流KA直特物流经销商与DC商流示意图直营业代掌握信息流组长掌握信息流业代掌握信息流助代或特通业代掌握信息流初期以CRC卡掌握资讯未来规划使用手机或PDA等工具城区经销商/城区DC来源先划定商圈,再选定经销商/DC依据精耕城区地理，商圈，交通，二阶批发商分布位置等特性规划相对应之城区经销商责任区域做损益评估试算计算出需要的资金，车辆，人员等计算经销商/DC的投入产出（分淡旺季），确保其合理的投资回报城区经销商/DC的主要来源:原物流经销商转型具备车辆,仓库,资金实力的批发商升级具有实力的贸易公司、物流公司等择优，保障运行平稳的前提下选择合适的经销商/DC经销商/DC筛选流程寻找经销商物流经销商具备实力的批发商贸易公司物流公司经销商资质评比择优谈判NY签约资金仓储客情配送总经理核准20％30％30％20％经销商/DC布建参考指标仓储：考量仓容面积与上下货能力，需要配备必要的人员与工具(叉车,栈板)物流：车辆配置，可完全覆盖辖区内二阶批发商，保证订单24H到货资金：资金充足,需要先存入营运资金,在营运资金额度内可随时下整车订单客情：地方社会关系＋二批掌控程度＋赊销承载能力DC管理重点1.DC必须完全专属,与公司成为命运共同体2.DC不赚差价,只赚配送补助,配送补助以实际转单量核算3.DC不得越区经营,或扰乱价盘,否则取消经营权4.DC应有的配套设备：出货管理与进销存套装软件，方便未来的业绩核算与管理

11月底完成软件准备－12在北京测试－1月在全国试点地区应用三证齐全（营业执照、税务登记证、银行开户证明等）5.车辆尽量使用箱型货车(效益最好,可超载),车型需要考量淡旺季的单日出货量以淡季出货量核算车辆吨位例:淡季400箱/天,旺季1500箱/天,1.5T车可装200箱,3T车可装400箱

1.5T车2辆(保障淡季正常运转),3T车2辆(保障旺季正常运转)

旺季峰顶时段外租车,淡季多余的车辆做车销(平衡损益)DC的营运资金营运资金的管理:DC需要在公司帐户存入相应金额的“营运资金”为保障DC的资金使用效率,“营运资金”可以分淡旺季设定营运资金(淡旺季)=淡旺季平均出货金额预算/月周转次数设置“营运资金”不足30%时不能再出货,客户要立即补足每年的12月重新计算“营运资金”“营运资金”相关内容需要在合同中明确运用DC或经销商的得失得到的：解决邮差配送不及时的问题,避免遗失商机DC品项齐全,防止二阶品项短缺工厂出货SKU简化,可以用大车配送,增加出货效率车队送货简化,车型变大,效率变好,可以有议价空间营运资金保障生意运转更顺畅促销品可以及时的发放产品到终端的速度明显加快付出的：短期内增加TP1负担原有邮差的量*DC的单箱TP1管理功能的挑战经销商/批发商返利计算变复杂通路促销借货补货复杂通路转型的风险承担管理复杂,费用增加批发商选择流程扫街盘点－批发商分类－评估分级－设定拜访频率－设定路线依据批发商的定义对全部盘点客户做分类清楚分类：士多批发，特通批发，MA批发，单点批发，批市批发批发商评估分级指标：销售量，仓库，车辆，客情占比：20％30％30％20％设定拜访频率依据评比结果的重要度，采用2:3:5的方法确定ABC级特通批发商全部为A级，士多批发商则需要依据区域与排名选定拜访频率设定同时要考虑批发商的进货习惯依据拜访频率与区域状况设定路线批发商的做法批发商的人力配备首先以商圈将区域做划分商圈内的特通批发商配备相应的特通业代商圈内的士多批发商要以可以覆盖到全部的士多店为原则进行架设士多批发商配备助代转单

助代以日拜访40-45点为原则商圈内单点批发商,批市批发商,不配转单服务人员1.批发商管理重点:订单送达及时率价格执行符合率政策配合度2.批发商配送补助的计算以其订货量(业代领单量)为核算标准,以助代转单量为参考指标2.定期对客户做评估,及时调整支持人员(助代)3.对恶意违反区域或价格政策的坚决封杀批发商管理重点如何将邮差过渡到批发商1.首先需要解决面子(心态)问题(从直接拿货变为二手批发)首先要对邮差宣导调整的精神,使邮差了解调整的目的是以更好的经营市场为考量现有邮差,物流如果可以满足公司对城区或城郊经销商的条件要求,则可以享受优先签约转为经销商再合作自觉难以达到经销商要求的则仍享受公司提供的助代转单服务2.其次需要解决里子(利益)问题保持原有的配送补助批发商配送补助的计算以其订货量(业代领单量)为核算标准,以助代转单量为参考指标3.注意点:时机(淡季库存少的时候),合约(合约到期后解决)成败关键点:城区经销商的能力与市场地位是否够?邮差经销商转型困扰公司物流经销商邮差经销商批市批发单点批发士多店士多店2006年之前：单点产值不足矿物质水规模不足营业人力有效益控制士多店掌控30％－40％部分地区的单点批发是邮差配送的，邮差实际是2.5阶公司批市批发单点批发士多批发士多店士多店单点批发士多批发DC？2007年：单点产值够规模矿物质水成长快速终端竞争更注重服务士多店掌控70％－80％？区域细分导致邮差的原有区域被切割，造成困扰士多批发商与助代辖区的对应1-21-3一般城区外埠城区1-11-2原规则为士多批发商1-1助代可调为:1-2/1-3目的“专属”务必做到向“专业”方向迈进士多批发商的规模计算士多批发商有良好配合的关键是建立起客户的规模

1.首先要计算士多批发商应有的营业额规模当地批发客户的一般收入状况（假设收入为2万/月）

2.计算出应该有的销售量（需要平衡淡旺季的销售）一二阶价差0.8元，配送补贴0.5元，20000/(0.8+0.5)=15400箱

3.参考平均单点的VPO计算需要覆盖的点数假设CA的VPO是80箱，CB的VPO是40箱，CA:CB=3:7

(80*3+40*7)/10=52箱，15400/52＝300点

4.以计算出的点数设计区域以如上举例来看，该士多批发商规划1个助理业代辖区较佳针对不同的地区计算相应的指标，在城市的外围不发达地区可以设置1个士多批发包含2个或3个助代辖区同时需要考量批发商的配送能力与配送区域的关系建议汽车的配送半径在5KM以内，三轮车的配送半径不超过2KM

配送能力不能达到要求的客户需要更换车型来适应操作的关键目的是为了保障士多批发商的规模1对11对21对3士多批发商的规模扩大在1VS2-3的城区要承担配送效率的下降操作的关键在如何处理小士多批发针对小的士多批发商：一阶掌控度高的区域(80%以上),可以直接切转为单点批发一阶掌控度不高的区域(50%-80%),5-9月采平稳过渡的方式补充人力,开发新点,提高掌控度9月后做评估,11月-2月过渡切转目的:保障配送的及时性与专属,各公司依据实际状况切转关键:通路掌控度与拜访成交率批发商的经营1.士多批发商目前为配送补助+长促+短促,未来不应再有短促短促的取消需要以套餐做模糊化针对士多批发商的套餐实际是要做到一阶的套餐的口数设定应符合cc点可进货的套餐标准2.单点批发商与批市批发商目前享受长促与短促,未来的做法不变但要注意针对单点与批市批发商的套餐就是为批发商做的,口数的设定要符合批发商的进货习惯针对2.5阶2.5阶的操作有其先天的不足2.5阶经销商容易只重视批发客户而忽视零售客户的经营针对2.5阶的返利不容易清楚的计算未来对2.5阶方式经营的城市做调整城市发展达到一定规模的（批发商在40点以上，一阶300点以上）,则采用架设城区经销商的方式经营对城市发展仍不具规模的（批发商在40点以下，一阶300点以下），则采用外埠甲AA方式经营针对经销商保证金保证金的适用范围：所有与康师傅直接交易的经销商、批发商包含：DC准DC城区经销商物流邮差直配二阶批发商外埠经销商预备将城区的士多批发、特通批发、MA批发也全部纳入（相应之流程管理需要再调整）说明:1、保证金收取建议采取从高原则,计算金额按照公式坎级递增(四舍五入),尽量取相对有利公司业绩增大坎级

2、保证金收取上限为10万元,下限为0.5万元授权要素违约单次违约处罚标准累计2次违约处罚标准合约期内,发现乙方私自向非指定区域客户送货扣除全部KSF授权经销保证金,并重新补足保证金扣除全部KSF授权经销保证金，并立即取消经销商资格合约期内,发现乙方违反相关专属协议内容扣除全部KSF授权经销保证金,并重新补足保证金扣除全部KSF授权经销保证金，并立即取消经销商资格合约期内,乙方若私自解约，但发生人力不可控之原因除外扣除全部KSF授权经销保证金，并立即取消经销商资格

违约管理办法建议一版若经销商在合约有效期内违约将收取全部金额的“违约金”，为方便结算将直接从“保证金”账户扣除，并在7个工作日内由客户补足，标准如下:“专属”为茶+果汁+水的专属,本品的经销商不可再经营乳制品

1.本品强势地区排碳酸饮料2.本品弱势地区不排碳酸饮料授权要素违约单次违约处罚标准累计2次违约处罚标准合约期内,发现乙方私自向非指定区域客户送货扣除KSF授权经销保证金总额的50%（约合该客户2.5个月的纯利润）,并重新补足保证金扣除全部KSF授权经销保证金，并立即取消经销商资格合约期内,发现乙方违反相关专属协议内容扣除KSF授权经销保证金总额的50%（约合该客户2.5个月的纯利润）,并重新补足保证金扣除全部KSF授权经销保证金，并立即取消经销商资格合约期间,发现乙方虚报外埠车销补贴（只针对甲以上外埠客户）扣除KSF授权经销保证金总额的50%（约合该客户2.5个月的纯利润）,并重新补足保证金扣除全部KSF授权经销保证金，并立即取消经销商资格合约期内,乙方若私自解约（非不可抗因素）扣除全部KSF授权经销保证金，并立即取消经销商资格违约管理办法：(建议二版)

若经销商在合约有效期内违约将收取一定金额“违约金”，为方便结算将直接从“保证金”账户扣除，并在7个工作日内由客户补足，标准如下:“专属”为茶+果汁+水的专属,本品的经销商不可再经营乳制品

1.本品强势地区排碳酸饮料2.本品弱势地区不排碳酸饮料授权要素违约单次违约处罚标准累计3次违约处罚标准合约期内,发现乙方私自向非指定区域客户送货扣除KSF授权经销保证金总额的20％-50%并重新补足保证金扣除全部KSF授权经销保证金，并立即取消经销商资格合约期内,发现乙方违反相关专属协议内容扣除KSF授权经销保证金总额的20％-50%并重新补足保证金扣除全部KSF授权经销保证金，并立即取消经销商资格合约期间,发现乙方虚报外埠车销补贴（只针对甲以上外埠客户）扣除KSF授权经销保证金总额的20％-50%并重新补足保证金扣除全部KSF授权经销保证金，并立即取消经销商资格合约期内,乙方若私自解约（非不可抗因素）扣除全部KSF授权经销保证金，并立即取消经销商资格违约管理办法：(建议三版)

若经销商在合约有效期内违约将收取一定金额“违约金”，为方便结算将直接从“保证金”账户扣除，并在7个工作日内由客户补足，标准如下:“专属”为茶+果汁+水的专属,本品的经销商不可再经营乳制品

1.本品强势地区排碳酸饮料2.本品弱势地区不排碳酸饮料保证金的管理流程客户打款至指定账户财会入账“保证金”科目违约发违约扣款通知到客户客户签字确认财会凭客户确认单扣款客户补足保证金NOYES合约终止时退回保证金保证金管理的人员责任列印客户明细资料各地物流资料审核，确认应收金额所长、部处主管资料核准并交营会财会部存档营业部门主管违约查核营业查核，部处主管，公司稽核扣款通知拟定(随附签呈)营业查核，部处主管，公司稽核扣款通知签呈核准公司总经理公司财会主管扣款执行与帐务处理保证金的管理表格致经销商的一封信尊敬的经销商伙伴:

首先感谢您一直以来对于康师傅饮品的支持!

康师傅饮品在2007年针对市场与通路进行了优化与调整稳定价盘与促销力度，带给您合理且稳定的经营利润增加市场人力投入，专业化的培训打造优秀的业务团队，希望可以带给您更加优质的客户服务成立客户物流服务团队，将先进的物流专业知识带给经销商客户，并协助经销商伙伴改善仓库管理与车辆配送效率，带给您专业化的经营指导免费提供经销商的进销存软件，可以协助您更加轻松与有效率的管理自己的生意为此，我们希望每位经销商可以是我们长期且稳定的合作伙伴，基于项目的，康师傅将在2007年本着有效保障合约双方的权益，公平交易，维护市场稳定，建立和谐竞争机制的原则，针对全部经销商客户收取经销商保证金。致经销商的一封信保证金：全称为“康师傅授权经销保证金”，即经销商取得合约指定区域内，合约期限内康师傅饮品唯一合法销售权的抵押金保证金是为保证经销商合约中承诺的“不越区销售，保证专属，不单方私自解约等”项目的抵押金，如有违约会相应扣款保证金收取标准为

万元（大写）保证金违约扣款：授权要素违约单次违约处罚标准累计2次违约处罚标准合约期内,发现乙方私自向非指定区域客户送货扣除KSF授权经销保证金总额的50%（约合该客户2.5个月的纯利润）,并重新补足保证金扣除全部KSF授权经销保证金，并立即取消经销商资格合约期内,发现乙方违反相关专属协议内容扣除KSF授权经销保证金总额的50%（约合该客户2.5个月的纯利润）,并重新补足保证金扣除全部KSF授权经销保证金，并立即取消经销商资格合约期间,发现乙方虚报外埠车销补贴（只针对甲以上外埠客户）扣除KSF授权经销保证金总额的50%（约合该客户2.5个月的纯利润）,并重新补足保证金扣除全部KSF授权经销保证金，并立即取消经销商资格合约期内,乙方若私自解约（非不可抗因素）扣除全部KSF授权经销保证金，并立即取消经销商资格致经销商的一封信保证金有两层意思：1.保证金是取得康师傅饮品区域经营权的抵押金2.保证金是承诺履行合约，不违规操作的抵押金因此保证金将存入顶津的特别账户，保证金不可作为货款使用，经销商在合约期内无违规操作的，我公司将在合约结束时将保证金全数退还至经销商指定账户合约期间发生违约的将参照“违约扣款”原则进行扣款，扣款后经销商需要在3日内将保证金补足以上内容将在经销商合约中有明确之规范只有缴纳保证金的客户有全力享受年度奖励如果您仍有不了解的地方，可以拨打咨询电话：XXXXXXXX公司保证金打款银行：XXXX银行公司保证金打款帐号：XXXXXXXXXXXXX公司保证金打款的截止日期为：XXXX年XX月XX日希望得到您的支持，让我们可以齐心协力，共创双赢

XX顶津食品有限公司针对经销商的话术Q:与康师傅合作这么久，都没收过保证金，为什么现在要收？A:现在不是都在讲要“与时俱进”吗，几年来康师傅针对经销商培养的投入都很大，很多经销商也都是伴随康师傅一起成长的，随着市场竞争的变化，我们希望经销商可以与我们结合的更加密切，未来康师傅会启动经销商的培养计划，增加对经销商的培养投资（会有软件的支持和专业的物流协助），相应的我们希望与我们合作的经销商都能够遵守合约，长期稳定的合作，才会有保证金的政策Q:我和你们做这么久了，我的为人你们也清楚，从来不违规操作，还要收钱，信不过我吗？A:您的为人我们当然清楚了，保证金不是为处罚大家的，实际是取得经营权的抵押金，而违约处罚也是针对个别有违规操作客户的制约，象您这样一贯配合度比较好的客户不是也担心其他人到您的区域来销售吗，这是一种管理手段，在许多发达国家很普遍Q:可不可以少收点呀？A:X老板,这让我为难了,为了方便管理,这次的政策是我们总公司订的,全国的客户都是一样的标准,而且这个金额对您来说根本也不高呀,XXXX(客户)生意还不如您大呢,人家也都交了Q:这些钱如果我用来炒股票可以赚不少钱呢?A:任何投资都有风险的,保证金确实是占压了您的资金,但您想一想这是保障您长期稳定的利润收益,您就会觉得还是能接受的了,而且您是一贯支持公司政策的,希望您还能支持我们好吧,那我明天就去打款A、2007年经销商年度奖励政策：奖励对象：三阶:已签约之DC\准DC\城区经销商\物流经销商\外埠经销商奖励方式：以生财工具形式奖励时间：年度为期限奖励条件：a)预算目标（销售额）110%为营业所挑战目标；b)营业所达成挑战目标100%；c)经销商达成挑战目标100%；d)按公司规定交纳经销商保证金奖励力度：年度成长率（VSPY）高于营业所成长率10%以内，奖励为销售额*0.1%*考评系数年度成长率（VSPY）高于营业所成长率10%-20%，奖励为销售额*0.15%*考评系数年度成长率（VSPY）高于营业所成长率20%-30%，奖励为销售额*0.20%*考评系数年度成长率（VSPY）高于营业所成长率30%以上，奖励为销售额*0.25%*考评系数经销商奖励考评内容标准考评系数100%90%80%0%配送及时性超出24小时配送年累计次数6次以内/年累计12次以内/年累计24次以内/年累计24次以上/年累计B、2007年批发商年度奖励政策：奖励对象：已签约之DC\城区经销商服务之士多\特通\MA批发商\直接交易到07年底的邮差奖励方式：以生财工具形式奖励时间：以半年（1月-6月/7月-12月）为期限奖励条件：a)以预算目标（销售额）110%为营业所挑战目标；b)营业所达成挑战目标100%；c)二阶上游经销商达成半年度挑战目标100%；d)二阶客户达成半年度挑战目标100%e)按公司规定交纳批发商保证金奖励力度：半年度成长率（VSPY）高于营业所增长率10%以内，奖励为销售额*0.2%*考评系数半年度成长率（VSPY）高于营业所增长率10%-20%，奖励为销售额*0.25%*考评系数半年度成长率（VSPY）高于营业所增长率20%-30%，奖励为销售额*0.3%*考评系数半年度成长率（VSPY）高于营业所增长率30%以上，奖励为销售额*0.35%*考评系数考评系数：a)专属，考评系数为100%；b)首次发现不专属行为在1周内改正，考评系数为50%；c)若第二次再发现不专属则考评系数为0%奖励计算：以2007年度内的含税净销售额（销售-退货）作为计算基础信息颁布：2007年3月底经销商感恩会期间执行时间：2007年1月1日-2007年12月31日奖励时间：2008年3月（经销商感恩会前）费用预估三阶：1532700万*0.25%*50%*85%=1628万计算方法：以奖励最高上限计算；预计有50%的销量获得奖励；预计07年经销业绩占85%二阶：1532700万*0.35%*50%*65%=1743万计算方法：以奖励最高上限计算；预计有50%的销量获得奖励；预计07年士多/特通/MA批发商业绩占比上限为65%费用合计3371万，整体占比为0.22%经销商保证金会再在销商合约中做规范年度奖励会与经销商保证金做挂钩目前饮品群已对经销商/批发商合约(12种)做重新规范DC合约(包含准DC)城区经销商物流经销商邮差外埠甲以上经销商外埠乙丙级经销商士多批发商(三方合约)特通批发商(三方合约)MA批发商(三方合约)直配士多批发商直配特通批发商直配MA批发商通路精耕执行细节终端点的数量以士多店最多,特通其次,MA再次,KA最少终端点的产值则刚好相反,KA最大,MA其次,特通再次,士多店最少因此需要通过精耕城区通路细作抓住最重要的通路士多店的产品结构中,包装水占比最大,是未来设置通路门槛的基础KAMA特通士多店水热充填水热充填水热充填一阶的经营价值零售通路数量的分布零售通路产值零售通路品类士多店分级的调整依据《通路精耕38版》之规划，士多店分为ABC级，其中CA,CB（可再细分出CB－）为助代拜访

CC点不做日常拜访，CC点在有销售机会时做铺货(例如水头)依据规划针对士多店分级作出特别说明：

1.有助代拜访的点就是CA或CB点，CA:CB以3:7为较合适的比例(销售量排名)

2.没有助代拜访服务的就是CC点

3.CACB占总点数比可以参考矿物质水的渗透率，华南看冰红茶渗透率

4.在本品高市占以及单点VPO很高的地区可以做士多店的100％覆盖例如在西北、东北的部分城市拜访频率提升后,原有的铺货大队将取消,其中有业务潜质的转为正编助代士多店的拜访频率CA,CB的拜访频率设定需要参考当地士多店的服务需求通路精耕的精神就是用更好的拜访来服务客户以现状看，大部分一阶点需要1周2访来服务，部分CB-的店1周1访即可品牌布建效果好的点需要增加拜访频率,去做店头生动化拜访频率还需要做淡旺季的调整淡季的拜访频率需要相应降低建议:

旺季:CA1周2-3访，CB1周2访，CB-1周1访淡季：CA1周2访，CB1周1访，CB-2周1访品牌争夺区，如步行街等拜访频率不做限制，可以放巡街人员做维护MA的做法MA经营的最佳方法是由MA批发商来经营但MA批发商的条件比较高赊销的能力品项齐全仓储与配送能力如果MA的批发商目前难以找到,可采用下面的方式针对有顶通的城市的MA进行经营分析对有经营效益的做直营,MA业代拜访,顶通送货确实无直营效益的则归入CA做拜访针对无顶通的城市,MA维持由城区经销商配送,但由MA业代拜访3月1日开始MA组织架设,并归属直营系统管理目前看各地操作仍不顺利,主要问题表现为:1.对于直营来说,MA是单点效益差,倒账风险大,但对于经销来说,MA点都是业绩来源的大点,重视程度不同2.MA批发商寻找不易,价格订定仍需思考3.以目前R3系统MA批发商业绩需要再从DC手工切分,操作不方便4.MA多分布在城市周边(特别是大都市),拜访战线长,直营人员拜访效益不好MA经营问题点MA经营新思考1.针对MA客户先清楚定位:MAA营业额规模大,店面大,达到目前超市平均销售额50%以上,归入直营系统等同SM,直营业代拜访MAB营业额规模中,店面大,达到目前超市平均销售额30%以上,MA批发商经营,MA业代拜访MAC营业额规模小,店面小,在目前超市平均销售额30%以下,士多批发商经营,助代拜访,但需要士多批发商增加备货品项2.MAA归属直营系统,MAB与MAC归属经销系统3.MA业代应该以商圈来拜访市场,例如北京,应该在各营业所/前进组上班4.MA批发商采用二阶价,无长促/短促长促转为陈列费用规划,陈列费的标准可设定为比长促+2%来给(上限)短促做价格促销5.利用5-8月架设MA批发商,9月开始MA批发的运作,目前已架设好MA批发商则维持特通的区分与做法经销特通：属于特通客户但不与公司直接发生交易，通过特通批发商配送助理业代或特通业代拜访并拿订单大多不需要签署年度协议相對单店产值不高，不具备直营效益或品牌展示价值不高如:夜店,网吧,电影院,洗浴中心,工厂,渡假中心,车站广场小店等直营特通：属于特通客户并且与公司直接发生交易，可选择顶通配送直营业代拜访并拿订单大多需要签署年度协议（与客户的谈判很重要）相對单店产值高，经营效益大，品牌展示的价值高如:机场,车站,国家级景区,主题公园,会展中心等特通的拜访人员配备A-1A-2A-3A-4CA,CB,助代辖区图：A-1A-2A-3A-4特通:学校,夜店,网吧,业代辖区图：一般通路:CA,CB,因点数多,分布密，每个助理业代辖区划分较小特通:学校,夜店,网吧,因点数少分布广，每个特通业代辖区划分较大助代4助代3助代2助代1业代1业代2全面覆盖有价值一阶助理业代拜访铺货大队定期铺销过去:总体掌握一阶的40%助理业代,特通业代拜访助理业代加班车销未来:全面掌握有价值的一阶，调整CA,CB,CC的占比建议调整拜访C-store的占比要与矿物质水的渗透率相对应渗透率越高的城市C-store拜访占比可以越高直营业代拜访C-store的拜访比例C-store的拜访比例应与矿物质水的渗透率成正比原因:包装水是饮料中占比最高的品类,矿物质水渗透率高的城市拜访的成交率越高,有机会扩大c-store拜访占比借助矿物质水的销售平台加速茶与果汁的品牌渗透率拜访占比的建议:(以本品矿物质水渗透率为参考指标)渗透率不到50%的,c-store拜访(ca+cb)占比50%渗透率达到50%-60%的,c-store拜访(ca+cb)占比60%渗透率达到60%-70%的,c-store拜访(ca+cb)占比70%渗透率高于70%的,c-store拜访占比(ca+cb)70%(上限)cc点的覆盖1.士多的配送区域切分,布点更加绵密,以达到全面覆盖之目的3.士多店拜访比例提升后,cc点的占比会随之减少,且cc点分布比较零散,以固定人力拜访不具效益4.达到cc点的覆盖需要以如下方法进行:C-store拜访占比＞60%的，旺季针对cc点以ovretime方式由助代加班车销方式覆盖士多批发商提供车辆与货品，我司提供人力共同经营市场车销时只针对cc与特c，需要事先准备客户清单车销时可配合套餐的促销淡季的overtime是第六天，旺季的overtime是第七天C-store拜访占比≤60%的，旺季针对cc点以铺货大队方式拜访并配合overtime车销Overtime的薪资要以当天的车销或铺货业绩计算一阶覆盖比例设定1.一阶盘点,了解销量(了解整体饮料销量,了解本品销量)2.区域经营策略(在一阶通路占有的企图心)3.参考矿物质水的渗透率(本品矿物质水的渗透率)4.助代损益平衡试算(依据各地区的经营状况与用人成本计算损益平衡点)5.比例设定:

首先是经营效益(一阶销量+目标通路占有)

其次是矿物质水的渗透率(立即体现效益,或设定计划达成)

试算损益(经营效益是最终目的)人力是呈金字塔状分布的,助代的人力增加将直接导致全部人力增加因此助代拜访的点要有效益,有效益的点要全面覆盖助代拜访能力是固定的,要做到改善则需要从工具着手(交通工具+拜访工具)拜访40%的人力拜访80%的人力组长业代助代一阶拜访人员配备所长A区B区C区旺季:以三个助理业代片区来操作A区C区淡季:三区变两区淡旺季由于拜访频率的变化，可以将原有的拜访区域作扩大，保障人力效益将原有的三个区变成两个区域：A区助代利用周1－3先将原A区客户拜访，再用周4－6走访原B区客户C区则用周1－3走访原B区客户，用周4－6走访C区域原B区客户的接单仍给原B区士多批发商配送客户资料卡的管理A，B级客户卡页分颜色管理，淡旺季的更换可以更方便旺季6天的拜访客户，淡季用3天拜访，（2本CRC合并成1本）B区的客户卡不需要做重新的变化调整淡旺季助代同样做六天工作制（与现有制度不同）淡旺季的人员调控通路精耕执行细节乡镇也可以其经营效益分甲乙丙丁级没有经营效益的乡镇可以不纳入拜访路线但建议保持电话联系，在其订货时做有目的性的拜访车销助代示意图县城乡镇1乡镇2乡镇3乡镇4乡镇5乡镇n车销助代2服务车销助代1服务车销助代3服务乡镇6乡镇7乡镇8乡镇9乡镇10乡镇11外埠经销商需要先培养做大,并逐步培养成专业饮料经销商外埠二阶批发商盘点三阶经销商经营能力评估增补运力或人力减少其他产品经营NO达到要求标准签约YESYES区域切分更换经销商NO未来年终外埠通路调整人员寄户,由经销商招募,不与公司发生雇佣劳务关系经销商支付底薪(我公司以货补方式承担)康师傅支付奖金(依据车销的量)外埠业代为正编,兼有管理,督导,考核车销助代之责任订定外埠经销商之权利与义务合约订定外埠经销商奖励方案,奖项为配送车辆经销商需要针对车销助代1对1提供车辆支持车销助代的操作方式外埠业代上班地点在外埠经销商办公室外埠经销商要给外埠业代一个办公桌，广宣品存放区外埠业代每日早晚需进办公室做人员管理外埠业代须主动关心随车助代车销助代编成康师傅组，直接对外埠业代报告车销助代：人员挑选由我公司负责面试，是用康师傅帮助经销商招人的概念去运作车销助代人员规格：35岁以下，学历：初中以上，男性车销助代达成销售后应协助客户小工将产品运送到客户仓库内车销助代上班时间：随经销商的上班时间走外埠人员管理要点规划执行查核专员30%70%1.城市的规划2.通路的普查3.组织的变化4.通路重新编组部门主管营业所长/组长业/助代1.经营模式规划2.全通路分级普查二阶/一阶/KA/特通3.架设新通路模式

DC/经销商/批发商4.拜访路线调整5.人力与组织调整通路规划/部主管1.通路盘点2.拜访路线图3.CRC卡重新规范80%20%50%50%30%70%10%90%1.营业人员教育训练2.通路政策宣讲训练经理30%70%营业人员通路政策执行查核1.区域规划2.通路分级规划3.通路盘点审查4.专业批发商评估5.人力与组织规划通路精耕细作后的人员学历要求车销助代/外埠批发商助代:初中或中专外埠业代/驻区业代:高中以上城区助代:高中以上城区业代:大专或高中(大专需50%以上)KA业代:大专或大本(大本需30%以上)人员编制原则直接：

1.助理业代：以AB级零售点/小KA/小封闭通路点数为设置依据，以日拜访40-45点为原则配置（人均负责280点）一阶拜访比例参考各单位矿物质水渗透率做相应设置,下限50%,上限70%

2.批市业代：以二阶批市批发/单点批发之点数及分布疏密程度为设置依据，以每人负责80-120个二阶为原则

3.管理业代：以每位业代管理6-8名助代为设置标准

4.直营业代：以每位直营业代负责2-3家或10-15点为原则设定，且年人均贡献不低于120万

5.特通业代：以商圈特性之需要设置，可依据客户再细分（学校业代/网吧业代…)，日拜访15-25点

6.外埠业代：以丙级外埠片区数量为依据设置，每人负责3-5个片区（主要拜访县城三阶与县城主要二阶）

7.外埠驻区业代：以甲AA/甲A/甲/乙级片区为设置依据，每个片区设置一名外埠驻区业代

8.组长：依据组织架构设置，每位组长管理6-8名业代

9.所长：依据组织架构设置，每位所长管理4-6名组长10.部/处主管：依据组织架构设置间接：

1.营业部门/行销部门及部分营业部之幕僚人力设定见后附幕僚人员人力编制

2.广西部/广州直营部/福建部/新疆部设置相应的通路企划/训练/查核组,但人员级别较营业部门低一个层级

3.营业部门/行销部门/营业部/直属营业处可设置内勤1名

4.营业部可设置物流2人，与营业部不处一地的直营所可设置物流1人

5.直营所及直营部下属之直营科可设置对帐员1名编外：

1.理货员：依据实际岗位需求编制，采用临时工或季节工目前执行中的问题与解决问题一:外埠车销的问题(车销推动进展慢)Q:客户专车配合车销困难:效益不能立即体现,客户的专车服务难度大A:1.以<<38版>>的规划没有车销补贴,目前有0.3-0.5元/箱的补贴,会有帮助

2.车销的成败与否在于是否能给客户带来效益车销的操作一定要是逐步展开:由近及远,由富及贫,逐一引爆,稳健扩展先不能贪多,从距离最近的,最有效益的乡镇逐一做起,初期可以在一二阶都做县城一类乡镇二类乡镇例如:先从一类乡镇做起,1个人1辆车落实基础工作,拜访车销(一阶+二阶)配合促销品/POP等做攻击辅助一类乡镇有稳定的销售再向二类扩展在时机成熟时可以做到2个人2辆车景区一类3.三月份销售旺季还未完全到来,车销难度也较大,但随气候好转,车销机会到来4.与客户沟通<开拓市场是需要有耐心的>,成效要至少3个月才能看的出问题一:外埠车销的问题(车销推动进展慢)Q:车销助代招募困难,流动率高,对目前的执行造成困扰A:招募困难的需要对车销助代的<人才规格>与<薪资待遇>做检讨车销助代属于:能吃苦,诚实守信,态度积极,学历要求初中以上即可,男性(要搬货)底薪需要切实考虑到其生活基本需求,要求经销商根据车销量给奖金A:人员流动率高的因素主要为

1.车销开展不顺利,没有成就感,无法拿到奖金,与期待的薪资有落差

2.没有归属感,没有前途与方向解决:1.车销助代应该是”编外人力,编内管理”,相应的岗前培训与定期随线教导不可少

2.驻区业代的工作很关键,对助代的关心与教导是”留才”的关键,考核项目

3.不强调车销助代是经销商的人,应给他规划未来的远景,区域成熟后可以做外埠业代

4.驻区业代应可以着公司的T恤衫或帽子等问题一:外埠车销的问题(车销推动进展慢)Q:外埠车销补贴的计算与发放流程还需要明确A:外埠车销的补贴发放流程为

ST1:区域规划完毕后各所提报外埠甲以上片区明细

ST2:规划区域内的车销补贴标准与车销助代薪资

ST3:与客户签车销助代薪资与车销补贴的协议

ST4:通路规划汇总,TM主管与部门主管审核,总经理核准

ST5:每月统计需补给客户的量车销助代底薪为定值,每月鉴核是否有人员异动即可车销补助由驻区业代提报,所物流汇整,所长审核

(车销助代订单,车销片区计划表)每日坚持统计各部处汇总所资料,每月5日前将上月资料汇整完毕通路规划每月15日前汇整全部资料,部门主管核准促销规划建立R3促销案(封顶促销案)随货发放

ST6:通路规划做统计表(车销比例)比例异常高的交查核组查核比例异常低的到当地辅导

ST7:物流每月发与客户的对帐单中包含应补未补的部分问题一:外埠车销的问题(车销推动进展慢)Q:外埠车销要如何查核其专车专用与车销提报量A:首先在保证金中将”虚报车销量”作为处罚项目,起到制约与警示作用强化驻区业代的管理,如发现协同虚报即严厉惩处车销日统计表/车销路线规划/车销助代订单要一致每个客户的车量载重预先备案,日销量超出最大载重的即为作假车销比例核算,比例异常的则特别关注,查核组专项查核经销商进销存软件尽快到位,数据可以有更准确的依据

问题一:外埠车销的问题(车销推动进展慢)3月时机不成熟,4月坚持开展(各公司)以水头执行做检视,重新审核片区规划合理性(各公司)作业流程需要明确与制度化(营业本部)人员管理