现代企业管理方法2 计划

现代企业管理方法第二章计划一、计划二、目标管理三、决策【管理名言】“凡事预则立，不预则废。”——《礼记·中庸》“人无远虑，必有近忧”——《论语·卫灵公》“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜。”——《孙子兵法、计篇》“没有战略，就没有明天”——成思危（一）计划工作的概念及基本特征概念：计划是管理的首要职能。广义的计划工作包括制定计划、执行计划和检查计划三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作是指制定计划，即根据企业的内外环境，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一段时期内所应达到的具体目标以及实现目标的措施、手段。计划工作的前提是预测，核心是决策。特征：目的性、主导性、普遍性、效率性、灵活性（二）计划工作的程序机会分析确立目标确立前提条件确立备选方案选择方案计划分解编制预算评价备选方案预测执行计划的环境环境因素及变化趋势，评估机会和威胁；分析自身资源状况；分析自己利用资源的能力；分析未来不确定性因素及其影响程度市场方面、技术改进与发展、提高生产率、物质和金融资源、利润、HR、员工积极性发挥、社会责任（三）编制计划的方法1、滚动计划法滚动计划法是一种定期修订计划的方法，

它根据计划的执行情况和环境变化，定期修订计划并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，每次编制计划时都要根据前期计划执行情况和环境的变化，将计划向前延伸一段时间。大致可以分为五个环节：

第一步，将计划期分为若干阶段。例如，将五年计划分为五个年度计划，或将年度计划分为四个季度计划。

第二步，当第一阶段计划结束后，收集这一阶段的计划执行情况，并将实际执行情况与计划加以比较、分析，找出存在的差距以及产生差距的原因。

第三步，分析内外环境的变化及其对企业的影响。

第四步，根据对前一阶段计划的执行情况和环境变化的分析，对原有计划的剩余阶段进行修正和调整，并顺延制定下阶段的计划。例如，五年计划每次修订时要顺延一年，年度计划则要多制定一季，

第五步，将调整后的剩余阶段计划和新拟定的顺延阶段计划合并，得到新的总体计划。

一个五年期的滚动计划制定方法：优点：1、推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；2、使长、中、短期计划能够衔接，即保证了长期计划的指导作用，使得各期计划能够基本保持一致；3、保证了计划应具有的基本弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织的应变能力。缺点：加大了计划的工作量。ABCDE2、甘特图任务一月二月三月四月五月六月七月案例1：图书出版甘特图编辑加工设计版式制图打印校样印刷校样设计封面1月2月3月4月3、

计划评审技术

计划评审技术（PERT）是把网络理论应用于工程项目的计划与控制之中，根据各项活动的先后顺序和所需时间，找出关键线路和关键活动，合理安排人力、财力和物力，力求用最短的时间实现目标的一种计划方法。关键线路是指PERT网络中花费时间最长的活动组成的序列，组成关键线路的所有活动被称为关键活动，管理者必须集中资源保证完成。确定完成项目必须进行的所有活动及各项活动之间的先后顺序。

根据活动之间的先后顺序绘制网络图。估计每项活动的完成时间。借助网络图

制定出包括每项活动开始和结束时间的全部项目的日程计划，并找出关键线路。关键线路是整个网络的瓶颈环节，关键线路的任何迟延都将推迟整个项目的完成时间，管理应以关键线路上的关键活动为管理重点，调动企业资源，以期更好、更快地完成计划任务。

T0+4tm+tp6Te=①②③④⑤⑥工作节点代号乐观估计时间最可能估计时间悲观估计时间期望历时方差A1—2101010100B2—3182022200.44C3—4671481.77D4—52025603044.44E2—5204012050277.78F5—61820462421.77Te=20+4×40+1206=50ABCDEF3、线性规划

在目标已定，资源有限的情况下，可以用线性规划的方法来确定计划。首先是确定一个目标，其次，确定可用资源，然后，根据各种产品的资源消耗定额和产量定额，确定约束条件；最后，把目标函数、资源条件、产量定额、资源消耗定额之间的数量关系，用方程式表示，就形成了线性规划的数学模型某工厂在计划期内要安排Ⅰ、Ⅱ两种产品的生产，已知生产单位产品所需的设备台时及A、B两种原材料的消耗、资源的限制，如下表：问题：工厂应分别生产多少单位Ⅰ、Ⅱ产品才能使工厂获利最多？线性规划模型：目标函数：Maxz=50x1+100x2

约束条件：s.t.x1+x2≤3002x1+x2≤400x2≤250x1,x2≥0200x250100150300x150100150200250300400C（50，250）二、目标管理（ManagementbyObjectives)

是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。目标管理的实施过程：1、制定企业总体目标2、目标分解3、目标实施与控制4、绩效评价与反馈

1、目标应简明扼要，并尽可能量化。

2.目标的制定要有科学依据。3.目标的内容不宜太多，应贯彻关键性原则。

4.目标应具有挑战性。

1.鼓励员工参与目标分解。

2.目标体系的逻辑要严密。3.目标应突出重点。

4.每个目标都应有明确的完成期限。

5.目标分解完毕，要进行严格的审批。1.下级根据下放的权利在自我控制中进行工作。

2.管理者不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。3.如果出现下级无权处理的问题，可以请求上级给予帮助，启发或指导工作。

1、重视员工或部门自我评价。2、上级评定要全面、公正。3、及时反馈评价结果是提高目标管理水平的重要保证。目标管理的优缺点：有效提高管理效率有助于企业组织机构改革激励员工有效地工作有助于开展有效的控制工作企业目标难以准确确定员工参与费时、费力当管理者和下级不能达成一致时，管理者往往会利用手中的权力把目标加给下级员工素质差异影响目标管理的实施再见三、决策所谓决策，就是指为了达到一定的目标，采用科学的方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。（一）德尔菲法是专家意见法的一种，其特点是函询和反馈。它不是采用专家开会讨论的方法，而是就一定问题发函给专家（约十二人），请他们提出意见或看法，将收到的专家意见加以整理，再把结果寄给专家继续征询意见。如此经过几轮反复，直到意见趋于集中为止。背对背的征询方式使得权威、资历、口才、压力的影响大大降低，有利于真实坦率地谈出自己的意见，增加了结论的可靠性。

第一步，发函给专家提出需要调查的问题。提问不带任何倾向性，由专家独立自主地发表自己的看法。

第二步，将回函进行统计、归纳、综合，制成第二轮表格，再寄给各位专家进一步评价，并阐明里由。

第三步，对第二轮意见进一步归纳整理，制成第三表格，再一次请专家进行分析判断。这样做既可以使他们充分阐述里由，也可以改变他们以前的意见。

第四步，按照领导小组的要求，对某些有独特见解的专家有针对性地进行调查。

运用德尔菲法进行决策时应注意：

（1）调查表中应有调查目的、特点、反馈轮次和时间、填表说明，避免专家产生曲解；

（2）

问题应有针对性，不要过于分散，应能引起专家们的兴趣；

（3）

提问时避免使用含糊不清的用语；

（4）

表格简单，问题不宜过多，应突出重点；

（5）

充分发扬民主，决不可将预测组织者的意见写在调查表中。应如实整理不同意见反馈给专家，以便专家充分地各抒已见；

（6）

轮隔时间不能太长，宜在3~5周之间。根据问题的繁简、难易程度、专家对问题的兴趣，酌情安排轮隔时间。

（二）头脑风暴法就是邀请有关专家在敞开思路、不受约束的形式下，针对某些问题畅所欲言，通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，导致创造性思维的出现。其四条原则是：

（1）

不允许反驳别人的意见，也不要作结论；

（2）

鼓励每个人独立思考，广开思路，不要重复别人的意见；

（3）

意见和建议越多越好，允许相互之间存在矛盾；

（4）

可以补充和发展相同的意见，使某种意见更具说服力。

头脑风暴法的目的在于创造一种自由奔放地思考的环境，诱发思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。参与者最佳为5~6人，多则10余人；时间1~2个小时。头脑风暴法适用于明确、简单问题的决策，这种方法比较明显的缺陷是鉴别与评价意见的工作量大。

（三）确定型决策方法决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款，假设现有5家银行愿意提供此笔贷款，其利率分别为8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。最常用的方法是盈亏平衡点法。盈亏平衡点法的基本原理是：把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。FQVC=F+QVY=PQ（）例：某厂生产一种产品。其固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?（四）风险型决策方法指各种备选方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。例如：某厨师打算用6只鸡蛋作蛋饼，已经向碗里打了5只鸡蛋，现在作出了向碗里打第六只鸡蛋的决策。好蛋——没有损失（90%）坏蛋——全部损失（10%）自然状态风险决策方法——决策树法决策树分析法的基本步骤：

(1)从左向右画出决策树图形。

(2)计算各种状态下的期望值。

(3)选择最佳方案。决策树图决策点方案枝状态结点概率枝损益值点例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有二种方案可供企业选择：方案一、新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案二、新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。决策树法的基本模型期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230万元E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340万元决策表法方案销路好（0.7）销路差（0.3）投入期望值1100-2030034024030140230决策收益表（五）不确定型决策方法指各种备选方案的自然状态有若干种，而且也不能测定各种自然状态发生的概率的决策。不确定型决策方法有：冒险法(大中取大法)保守法(小中取大法)折衷法（转化为风险型决策）最大最小后悔值法冒险法(大中取大法)这种决策方法的原则是，先从每一个方案中选择最大损益值，再选择其中最大者所对应的方案为最优方案。这种决策方法对未来市场状态的估计比较乐观，认为畅销的可能性最大，三个方案都选择畅销状态所对应的损益值，而以盈利最大作为评价方案的标准。这是一种比较激进的分析方法。例题：某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。该产品有三种方案：a.改进生产线；b.新建生产线；c.与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见下表，问企业选择哪个方案？决策损益表自然状态收益方案销路好销路一般销路差a.改进生产线180120-40b.新建生产线240100-80c.与其他企业协作1007016这种决策方法的原则是，先从每个方案中选择最小损益值，再选取其中的最大者所对应的方案为最优方案。这种决策方法对未来市场状态的估计比较悲观，认为滞销的可能性最大，三个方案都选择滞销状态所对应的损益值，而以损失最小作为评价方案的标准。这是一种比较保守的分析方法。保守法(小中取大法)

决策损益表自然状态收益方案销路好销路一般销路差a.改进生产线180120-40b.新建生产线240100-80c.与其他企业协作1007016当某一种自然状态出现时，很快就能找到实现最大期望值的方案。如果决策者并未选用这个方案，他往往感到后悔。最大期望值与其他某种方案的期望值之差叫做后悔值。这种决策的具体方法是：

a.找出每种自然状态下的最大收益值；

b.分别求出每种自然状态下各方案的后悔值（机会损失）；

c.找出每个方案的最大后悔值（最大机会损失）；

d.比较各个方案的最大后悔值，选取最大后悔值中最小者的方案最优方案。后悔值法状态收益方案销路好销路一般销路差a.改进生产线180120-40b.新建生产线