某公司KI关键业绩指标的设计实施步骤

公司考评体系设计部分将按以下结构展开公司绩效管理体系设计思路绩效管理体系有效实施的前提和条件关键业绩指标的设计实施步骤2002年公司关键业绩指标选择建议顺利实现集团组织变革，实现经营目标稳步增长，成功降低经营风险，提升集团的组织运营能力是公司2002年的四大战略发展目标，对其进行关键成功要素分解实现经营目标的稳步增长销售收入的稳定增长投资收益的稳定实现利润的稳定增长成本费用的有效控制新的业务方向的开拓原有业务深挖加强管理投资项目清理原有不良投资发展公共关系与客户关系，提升的品牌实现公司的组织变革完成组织结构调整和岗位优化建立有效的风险控制和财务管理体系建立公开公平的绩效管理体系建立完善的员工发展体系建立高效的信息管理系统成功降低经营风险2002年总体目标提升组织运营能力降低市场信息风险提高项目决策的准确性有效的控制实施风险加强对经济纠纷的处理能力提升的资信水平加强财务控制体系加强战略规划功能提高人力资源规划和管理能力加强财务部门的财务管理能力保证信息管理系统的有效使用准确全面的完成审计工作保证高效的行政服务创造和维护有凝聚力的企业文化将“实现公司的组织变革”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定的年度工作计划确定，同时确定应当达到的质量标准；该项目的完成情况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也可以在考核期末进行将“实现经营目标的稳步增长”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度将“成功降低经营风险”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度将“提升组织运营能力”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标考核频度：考核频度分为“项目”、“半年”和“年度”项目：该频度的指标考核内容是一次性事件，按照该任务完成的时间确定指标考核的时期半年：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核年度：该频度的指标每年只考核一次，一般在年终进行在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到工程事业部并进行了初步筛选工程事业部可能的关键业绩目标及初步筛选在初步筛选的基础上，对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年工程事业部的关键业绩目标（建议）在过渡期期组织结结构调整整的基础础上，将将公司总总体目标标分解到到进出口口事业部部并进行行了初步步筛选进出口事事业部可可能的关关键业绩绩目标及及初步筛筛选在初步筛筛选的基基础上，，对进出出口事业业部的关关键业绩绩目标进进行适当当合并或或调整，，得到2002年进出出口事业业部的关关键业绩绩目标（（建议））在过渡期期组织结结构调整整的基础础上，将将公司总总体目标标分解到到计财部部并进行行了初步步筛选计财部可可能的关关键业绩绩目标及及初步筛筛选在初步筛筛选的基基础上，，对计财财部的关关键业绩绩目标进进行适当当合并或或调整，，得到2002年计财财部的关关键业绩绩目标（（建议））在过渡期期组织结结构调整整的基础础上，将将公司总总体目标标分解到到总经理理工作部部并进行行了初步步筛选总经理工工作部可可能的关关键业绩绩目标及及初步筛筛选在初步筛筛选的基基础上，，对总经经理工作作部的关关键业绩绩目标进进行适当当合并或或调整，，得到2002年总经经理工作作部的关关键业绩绩目标（（建议））在过渡期期组织结结构调整整的基础础上，将将公司总总体目标标分解到到战略发发展部并并进行了了初步筛筛选战略略发展部部战略发展展部可能能的关键键业绩目目标及初初步筛选选在初步步筛选选的基基础上上，对对战略略发展展部的的关键键业绩绩目标标进行行适当当合并并或调调整，，得到到2002年战战略发发展部部的关关键业业绩目目标（（建议议）在过渡渡期组组织结结构调调整的的基础础上，，将公公司总总体目目标分分解到到人力力资源源部并并进行行了初初步筛筛选人力资资源部部可能能的关关键业业绩目目标及及初步步筛选选在初步步筛选选的基基础上上，对对人力力资源源部的的关键键业绩绩目标标进行行适当当合并并或调调整，，得到到2002年人人力资资源部部的关关键业业绩目目标（（建议议）通过和和人力力资源源部经经理的的沟通通，删删除了了三项项不重重要的的考核核指标标，对对两个个重要要指标标进行行进一一步分分解和和调整整，得得到基基本可可行的的关键键业绩绩指标标保留的的考核核指标标培训体体系建建立工工作完完成进进度出国手手续办办理工工作投投诉率率调整的的考核核指标标职级薪薪资体体系规规划工工作完完成进进度关键岗岗位后后备人人才储储备达达标率率部门管管理费费用/部门门弹性性管理理费用用控制制率招聘计计划流流程制制定工工作完完成进进度人才选选拔机机制制制定工工作完完成进进度删除的的考核核指标标人力资资源部部门的的管理理费用用占公公司总总体成成本的的比例例很小小，弹弹性不不大，，过去去几年年基本本没有有变动动，没没有控控制的的必要要招聘计划流流程和人才才选拔机制制的制定工工作量较小小，复杂程程度较低，，可纳入部部门基本工工作，而且且设计考核核权重很低低，为突出出工作重点点也可不予予考核职级薪资体体系的规划划工作量较较大，是关关键业绩指指标体系实实施的前提提，建议分分解为定编编定岗和岗岗位职责的的确定、职职级薪资体体系规划两两个考核指指标关键岗位后后备人才储储备达标率率需要以关关键岗位的的确定和人人员能力评评估为前提提，该项工工作可以在在岗位职责责确定之后后进行，预预计最快下下半年才可可能开始着着手后备人人才储备。。建议将该该指标调整整为关键岗岗位人才储储备情况调调查和人才才储备计划划的制定沟通后的考核指标职级薪资体系规划工作完成进度定编定岗和岗位职责确定工作完成进度关键岗位人才储备情况调查和人才储备计划制定工作完成进度培训体系建立工作完成进度出国手续办理工作投诉率删除和调整整的原因通过人力资资源部经理理和其上级级主管的沟沟通，进一一步落实了了考核指标标和权重，，并确定了了业绩标准准在过渡期组组织结构调调整的基础础上，将公公司总体目目标分解到到审计部并并进行了初初步筛选审计部可能能的关键业业绩目标及及初步筛选选在初步筛选选的基础上上，对审计计部的关键键业绩目标标进行适当当合并或调调整，得到到2002年审计部部的关键业业绩目标（（建议）在过渡期组组织结构调调整的基础础上，将公公司总体目目标分解到到党群工作作部并进行行了初步筛筛选党群工作部部可能的关关键业绩目目标及筛选选在初步筛选选的基础上上，对党群群工作部的的关键业绩绩目标进行行适当合并并或调整，，得到2002年党党群工作部部的关键业业绩目标（（建议）目录考评体系总总体介绍考评指标的的制定和评评分方法建立考评体体系的一般般程序考评体系实实例分析事业部年度度指标职职能部门年年度指标1.利润和和人均利润润率1.公司总利利润额2.签约额额2.职能计划划完成情况况3.现金流流完成情况况3.部部门费用控控制4.客户满满意度4.内部满满意度5.内部满满意度5.部门建建设6.研发—研发项项目执行—研发费费用控制7.部门建建设—项目管管理—管理2001年年公司司对各事业业与职能部部门的年度度指标事业部和职职能部门均均可按季度度划分评估估指标，公公司根据相相关项目调调整季度评评估指标举例2001年年公司司事业部指指标的具体体设置举例2001年年公司司对职能部部门指标的的具体设置置举例公司事业部部内部指标标的逐级分分解总经理利润及人均均利润率签约额现金流完成成情况客户满意度度内部满意度度研发部门建设部门工程市场销售签约额利润率现金流费用控制内部满意度度事业部业绩完成率部门项目管理部门费用控制内部满意度部门现金流计划完成后台支持销售签约额利润率费用控制客户满意度度内部满意度度签约额利润率现金流内部满意度度费用控制项目进度、、项目质量量现金流项目现金流流执行客户满意度度项目管理技术支持项目业绩部门业绩内部满意度度费用控制利润及人均均利润率签约额现金流完成成情况客户满意度度内部满意度度研发部门建设举例季度评分表表实例指标新客户开发发数量销售额完成率利润计划完成率部门费用率权重30%30%30%10%资料来源财务部财务部财务部财务部部门经理以上上人员季度评评分表综合评分得分目标值实际值24.603.402.303.2333亿1500万10%23.57亿1560万10.7%姓名填表时间部门职务部副经理2002.1达标率67%119%104%107%部举例约定考核期的的奖金计算方方法月奖计算公式式月度奖=当当期基本工工资╳部门月月奖系数╳综综合评分月（季）度奖奖系数确定表表(由公司高层层和人力资源源部在每年初初商议决定)各部门评分表表(每期评分结结果）例：某经理月基本本工资3000元，月度度奖系数0.14，月度度综合评分3月度奖＝3000*0.14*3＝＝1260元元例：某经理月基本本工资3000元，季度度奖系数0.1，季度综综合评分3季度奖＝3000*3*0.1*3＝2700元季奖计算公式式季度奖=当当期基本工工资╳部门季季奖系数╳综综合评分综合评分部门月（季））奖系数月基本工资举例中高层经理年年度考核核报告得分得分对得分的简要要评价:中高层管理人人员年度考核核报告姓名填表时间部门/公司司职务总经理意见：：指标新发展客户数数量销售额完成成率利润计划完完成率业务单元费费用率权重30%30%30%10%2.74.63.42.33.23部门副经理2001.12部门本年度度占用资金金过多，管管理费用过过大据下属反映映，该副经经理在合理理分配下属属任务方面面尚有改进进之处该副经理本本年度因资资金问题多多次与财务务部门发生生矛盾，缺缺乏合作精精神和企业业整体观念念...副经理解释释：本年度度占用资金金过多、管管理费用过过大问题属属实，但这这是由于市市场原因，，下年度应应该可以改改进，同时时希望提高高费用率指指标；承认认与财务部部门发生矛矛盾，以后后将会避免免；认为自自己并无任任务分配不不当的问题题同意副经理理的解释...签名：：日期：举例年度奖金计计算方法年度奖计算算公式:年度奖=月月基本工资资╳年度奖奖系数╳年年度KPI综合评分分年终奖系数数确定表(由公司高高层和人力力资源部在在讨论年终终分配方案案时商议决决定)各部门KPI评分表表(当年KPI评分的的平均值））年度KPI综合评分分年度奖系数数月基本工资资例1：某经经理月基本本工资为3000元元，当年12个月的的KPI平平均值为3.5，年年度奖系数数为0.5，则年度度奖=3000*0.5*3.5=5250元例2：该部部门下属员员工基本工工资总额为为4000元，该部部门当年12个月的的KPI平平均值为3.5，年年度奖系数数为0.4，则部门门年度奖总总额=4000*0.4*3.5=5600元举例9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Thursday,January5,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。21:11:4421:11:4421:111/5/20239:11:44PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2321:11:4421:11Jan-2305-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。21:11:4421:11:4421:11Thursday,January5,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2321:11:4421:11:44January5,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。05一一月月20239:11:44下下午21:11:441月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月239:11下下午1月-2321:11January5,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/521:11:4421:11:4405January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。9:11:44下午9:11下下午21:11:441月-239、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。1月-231月月-23Thursday,January5,202310、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。21:11:4421:11:4421:111/5/20239:11:44PM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。1月-2321:11:4421:11Jan-2305-Jan-2312、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可得无限完美美。。21:11:4421:11:4421:11Thursday,January5,202313、不知香香积寺，，数里入入云峰。。。1月-231月-2321:11:4421:11:44January5,202314、意志坚强强的人能把把世界放在在手中像泥泥块一样任任意揉捏。。05一月月20239:11:44下下午21:11:441月-2315、楚塞塞三湘湘接，，荆门门九派派通。。。。一月239:11下下午午1月-2321:11January5,202316、少年年十五五二十十时，，步行行夺得得胡马马骑。。。2023/1/521:11:4421:11:4405January202317、空空山山新新雨雨后后，，天天气气晚晚来来秋秋。。。。9:11:44下下午午9:11下下午午21:11:441月月-239、杨柳散散和风，，青山澹澹吾虑。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、阅读一切好好书如同和过过去最杰出的的人谈话。21: