企业总体发展战略

企业总体发展战略李建良博士北京信息科技大学经济管理学院北京信息科技大学企业成长研究中心2009-2010学年第2学期本讲提要企业扩张战略垂直一体化维度产品市场维度地理维度并购整合维度讲解知识要点第一部分：企业多角化战略第二部分：企业一体化战略与企业集团第三部分：企业跨国经营战略第四部分：企业并购与战略联盟总结重点结构性知识与工具课堂练习和课后作业课后阅读书目第一部分：企业多角化战略李建良博士北京信息科技大学经济管理学院北京信息科技大学企业成长研究中心2008-2009学年第二学期本部分要点多角化战略的概念多角化战略的类型企业多角化经营历程采取多角化战略的原因多角化战略选择多角化战略的利弊多角化经营的案例分析多角化战略的概念多角化（Diversification）：又叫多元化或多样化，或者叫多种经营、跨行业经营；多角化战略：无统一定义观点一：多角化战略是指一个企业同时在两个或更多的行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务的战略；从跨行业角度行业划分依国际或国家标准观点二：多角化战略是指企业同时生产或提供两种以上产品或服务的战略从多产品角度需做产品划分综合观点：多角化战略是指一个企业同时在两个以上行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的战略多角化战略的类型（划分一）单一产品战略优势产品战略技术相关产品战略（专业性资源转移）市场相关产品战略（公共性资源共享，产品组合）市场技术相关产品战略非相关产品战略相关多元化垂直式多元化联想集团在代理国外品牌、生产电脑板卡的基础上后向发展整体电脑红塔集团在生产香烟的同时前向发展烟叶加工甚至种植烟草水平式多元化家电业进入VCD、DVD、计算机、通信业长虹集团、海信集团、TCL集团、熊猫集团、厦华集团等非相关多元化:非相关多元化经营：GE非相关多元化投资：巴菲特多角化战略的类型（划分二）多角化战略的类型（划分二）－非相关多元化非相关多化元经营案例：美国通用电气公司（ＧＥ）涉足领域：广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业操作特点：下属公司有深刻的ＧＥ印记，有的还使用ＧＥ品牌企业领导者：韦尔奇－－企业家企业目标：除了考虑投资收益之外，还有着企业家的精神与梦想，积极进取，力求充当行业领袖，创造企业文化，拥有超越同行的核心竞争力非相关多元化投资案例：美国巨富巴菲特涉足领域：饮料、剃须刀、保险、纺织等多个行业操作特点：下属公司都很独立，不使用同一个品牌，彼此之间很少有相似点企业领导者：巴菲特－－投资家企业目标：投资收益企业多角化经营历程19世纪中期－20世纪20年代单一产品经营1920－1940年多角化经营起步1950－1970年多角化高峰1980以后归核化GE：要么第一，要么第二，要么退出！采取多角角化战略略的原因因增加收益益原因新的市场场机会的的出现（（消费层层次变化化、新技技术应用用等）核心资源源共享或或转移富余资源源利用降低风险险原因转移竞争争方向平抑业务务季节性性和循环环周期性性风险缓解业务务生命周周期风险险和业务务转型风风险体制原因因市场分割割导致单单一业务务容量偏偏小而实实行多角角化人员富余余与劳服服公司等等企业在本本质上是是一个赢赢利组织织，是为为了利润润和资本本增值而而存在的的。与多多元化发发展相对对应的是是专业化化（或专专一化）），专业业化的优优点在于于：企业业可以集集中资源源和能力力，专注注于单一一业务。。而专业业化的风风险则在在于，有有两个客客观规律律总在起起作用：：一是任任何产业业、产品品都有一一个生命命周期问问题；二二是任何何产业，，越是成成熟，其其附加值值与平均均利润就就越低。。多角化战战略选择择多角化经经营必须须要有剩剩余资源源（但拥拥有剩余余资源不不一定开开展多角角化经营营）－下下页多角化经经营的规规模起点点应与企企业所在在国的市市场经济济发达程程度正相相关多角化与与行业的的技术弹弹性相关关：行业业技术结结构呈收收敛型（（指其产产品是由由众多的的、不同同种类的的技术组组成），，该行业业的企业业就不太太适合多多角化而而较适合合专业化化（如飞飞机、汽汽车、电电脑业务务等）；；行业技技术结构构呈分散散型（指指其产品品技术可可用于较较多领域域），该该行业的的企业就就适合多多角化经经营（如如电器，，化工等等）－核核心资源源的性质质多角化与与行业生生命周期期所在阶阶段相关关：幼稚稚期（导导入期））和成长长期，采采用专业业化战略略，成熟熟期采用用多角化化或专业业化，衰衰退期采采用多角角化多角化与与企业所所处成长长阶段相相关：创创业期机机会主义义，成长长期专业业化，成成熟期多多角化多角化经营规模的起点市场经济发达程度导入期成长期成熟期衰退期行业销售额专业化多角化或专业化多角化多角化战战略选择择（续））多角化发发展的基基础是要要清楚自自己的资资源与能能力多元化发展基础企业资源匹配企业能力匹配时间因素人力资源财务资源可调用的公共资源有效控制的能力协调与整合的能力选择的能力与退出的勇气人无远虑，必有近忧持久发展理念评价标准准业务单元元战略途途径行业吸引引力；行业竞争争力；与其它业业务的战战略匹配配关系、、资源匹匹配关系系；业绩潜力力（利润润、资本本回报、、经济附附加值、、对现金金流量的的贡献））；与公司在在战略展展望和长长期方向向上的一一致性。。进取型扩扩张：投投资与增增长；设防和防防卫（通通过在需需要的领领域加强强和增加加资源能能力以保保护当前前的地位位）；彻底修整整和重新新定位（（对于主主要竞争争战略进进行变动动以将业业务移如如一个不不同的、、最终更更加强有有力的行行业地位位）；出售--剥离。。多角化成成功的一一个重要要因素是是实现企企业资源源的有效效配置，，这也是是对多角角化企业业的一个个基本能能力要求求多角化战战略选择择（续））多角化战战略选择择（续））相关多元元化目标标对象－－行业关注的是是产业和和行业能够共享享销售队队伍、广广告、品品牌的经经营领域域密切相关关的技术术和专有有技能能将现有有技术秘秘诀和专专有技能能，从一一种经营营转移到到另一种种将现有的的品牌名名称和在在顾客中中建立的的信誉转转移到一一种新的的产品和和服务有助于公公司在目目前经营营地位的的新业务务非相关多多元多元元化目标标对象关关注的是是企业目标企业业特征：：（1））资产被被低估的的企业--以小小于全部部市值的的价格购购并这样样的公司司，并以以高于买买价的价价格将其其资产和和业务再再次出售售从而为为公司带带来实际际的资本本利润；；（2））财务困难难的企业业--经常常可以廉廉价买到到这种公公司，借借助母公公司的财财力和管管理方法法可以使使其经营营摆脱困困境，然然后将之之作为一一项长期期投资（（因为他他们的高高盈利或或现金流流的潜力力）或以以一个有有利的价价格出售售，这取取决于那那种方式式更具有有吸引力力；（3）有着着光明的的增长前前景但缺缺少投资资资本的的企业--缺少少资本，，富有机机会的公公司通常常对于财财力强大大，正寻寻求机会会的公司司是很好好的多元元化的候候选公司司。集团应具具备的能能力：（（1）评评估目标标企业的的好坏；；（2））具有有有能力管管理此企企业的经经理；（（3）能能辨别此此业务经经理提出出的主要要战略计计划合理理性；（（4）知知道此业业务单元元的经营营出现什什么失误误时，应应当做些些什么。。因为每项项业务都都可能碰碰到困境境，测度度多元化化进入不不相关的的领域风风险大小小的方法法是询问问“如果果新的业业务陷入入困境，，我们是是否知道道如何摆摆脱？””多角化战战略选择择（续））美国通用用公司标标准一个产品品如果在在同行业业里不是是前三名名，就要要卖掉；；如果一个个企业哪哪一个产产品都干干，但是是哪一个个产品在在同行业业都是中中下游，，最后的的结果肯肯定是没没有竞争争力。把自己最最熟悉的的行业做做大、做做好、做做强，在在这个前前提下进进入与这这个行业业相关的的产品经经营；不讲东方方不亮西西方亮；；进入一个个行业，，做到一一定规模模之后，，一定要要进入这这个行业业的前三三名，与与其搞一一些中不不溜的企企业，不不如搞三三、四家家好的。。海尔多元元化原则则多角化战战略选择择（续））选择原则则：案例例分析多角化战战略的利利弊利：协同效应应（资源源共享或或转移导导致1+1大于于2）分散风险险（减少少利润波波动，分分散员工工就业风风险）增强市场场竞争力力（可实实施掠夺夺性价格格、与客客户进行行互利销销售、与与竞争对对手相互互制约））市场内部部化效应应（内部部转移价价格降低低交易费费用）弊：管理冲突突（管理理复杂、、协调难难度加大大）进入新行行业的不不确定性性增加分散企业业资源，，影响主主业对企业管管理者素素质要求求较高（（分权意意识、战战略眼光光）多角化分分散风险险程度有有限多角化经经营的利利弊（续续）多角化既既可能是是鲜花也也可能是是陷阱，，所以多多角化本本身不存存在好与与坏的问问题，成成功与否否的关键键在于如如何搞多多角化。。有很多多公司因因多角化化成功，，同样，，也有很很多公司司因多角角化失败败。企业业走多角角化发展展，需要要回答以以下几个个基本问问题：所处行业业是否已已经没有有增长潜潜力或已已不能支支撑企业业的发展展需求？？企业是否否在所在在行业占占据了相相当稳固固和非常常有利的的地位？？是否为多多元化积积累了足足够的人人才和资资金实力力？新进入的的行业是是否能带带动原来来的主业业或受到到原来主主业的带带动？上述四个个问题的的核心是是要企业业在决定定走多有有化发展展道路时时，充分分考虑自自身的资资源与能能力，既既包括当当前用以以开展多多角化的的资源与与能力，，也包括括未来发发展多角角化的资资源与能能力匹配配。多角化经经营案例例分析集团名称子公司上市公司介入的主要产业部门现代5719汽车、钢铁、建筑、造船、水泥、医药、电梯、电子、电机、精工、木材、商社、综合金融、证券、保险、油漆等三星8013物产、石化、电子、化工、制药、重工、航空、汽车、证券、保险、出版、钟表、毛织、饭店等乐喜金星4913电子、电气、建设、金融、煤气、通讯、化学、电线、综合金融、证券、保险等大宇309金属、汽车、电子、机械、重工、航空、造船、电机、轻工、船运、通讯、贸易、证券等双龙2510水泥、汽车、机械、精油、造纸、重工、海运、电子、商社、证券、保险等多角化经经营案例例分析（（续）GE多元元化战略略的成功功春都多角角化的不不归路红塔集团团的“七七搞八不不搞”多多角化战战略诺基亚－－从多元元化转向向专业化化三星多元元化转轨轨长虹－稳稳居第一一后开始始多元化化春兰－无无关多元元化GE多元元化战略略的成功功美国通用用电气公公司(GE)涉涉足业务务范围包包括传媒媒、电力力、医疗疗、照明明电器和和金融等等多个行行业，是是目前全全球最大大、最成成功的企企业之一一，而且且一直以以来这些些不同行行业的公公司始终终聚集在在GE旗旗下并受受其控制制，打着着深深的的GE烙烙印。多多元化这这种成功功的经营营模式在在GE被被发挥得得淋漓尽尽致，一一直被公公认为是是跨行业业多元化化投资和和经营的的成功典典范。GE非相相关多元元化成功功经营因因素超业务的的战略强调适应应变革的的核心竞竞争力竞争性的的远景极高道德德要求的的文化业务管理理系统春都多角角化的不不归路1986－89年起步阶段1991--92年成长阶段1993－97年膨胀阶段1997--2003年危机阶段1986年洛阳肉联厂厂长高凤来在国际食品机械博览会上首次见到日本火腿肠生产设备1987年8月，“春都”的第一根国产火腿肠在洛阳肉联厂诞生1989年，中央电视台58.9万元广告。3个月后，"春都"牌火腿肠突然红了起来1991-1992年"会跳舞的火腿肠"市场占有率在70%以上。销售收入近20亿元，年利税近2亿元，一举跨入国内大型知名企业的行列。

1993年8月，进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，募集资金近2亿元。盲目追求资产扩张，毫无控制的投资，资产以平均每年6倍速度达到29.69亿。忽视主业，多元化投资走入歧途：生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等。1997年，公司效益开始滑坡。1997年，外商撤资，春都损失1亿多。1998年12月，重组上市，募到4.24亿，用于还债和挪作他用。2000年亏损8339.52万元2001年亏损29958.96万元2003年3月24日以后，春都股份无股市交易记录。春都多角角化的不不归路（（续）春都多角角化经营营的教训训过度多元元化，多多元化过过程中忽忽视主业业，使主主业发展展缺乏资资源支持持，在市市场竞争争变得激激烈时，，丧失竞竞争优势势，最终终导致企企业没有有核心产产业；资源分散散，投资资没有量量力而行行，盲目目追求资资产扩张张，多数项目目投入不不足，每每个产业业都不能能健康成成长，不能形成成投资收收益，企企业资金金链最终终断裂；；非相关多多元化使使春都处处处都成成为外行行，涉足足二十几几个行业业，出现现问题时时无法做做出明智智决策，，企业风风险接二二连三地地出现。。红塔集团团的“七七搞八不不搞”多多角化战战略“七搞””一要搞国国家和省省的重点点项目二要搞高高新技术术三要搞朝朝阳产业业四要搞形形成规模模的资源源开发型型项目五要搞好好的政策策、好的的合作伙伙伴的项项目六要搞与与烟草相相配套、、能够扩扩大烟草草的生产产链，提提高烟草草的关联联度的项项目七要搞与与国内外外的大企企业、大大集团相相联合的的“强强强联合””项目“八不搞搞”一是落后后的、即即将淘汰汰的传统统工业不不搞二是与乡乡镇集体体、民营营企业抢抢饭吃的的不搞三是规模模小的项项目，即即一、两两千万的的项目原原则上不不搞四是没有有经过论论证和科科学决策策的项目目不搞五是缺乏乏专门人人才的项项目不搞搞六是资源源不清、、市场不不明的项项目不搞搞七是企业业伙伴不不理想，，容易导导致纠纷纷、扯皮皮甚至诉诉讼的项项目不搞搞八是不符符合国家家产业政政策，又又容易引引起生态态环境恶恶化，在在技术上上无法处处理或者者要处理理就要花花巨额投投资解决决的项目目也不搞搞诺基亚:从多元元化转向向专业化化诺基亚的的发展历历史1865年，诺诺基亚作作为一个个生产纸纸和纸浆浆的木材材加工厂厂诞生；；1917年，诺诺基亚通通过合并并成为橡橡胶、电电缆与电电器制造造商；1967年，诺诺基亚通通过并购购成为横横跨造纸纸、化学学药品、、橡胶与与电缆等等产业的的大集团团。二十世纪纪80年年代，诺诺基亚开开始了它它从多元元化转向向专业化化的道路路。二十世纪纪90年年代，诺诺基亚成成功成为为移动通通讯领域域的全球球领导者者。诺基亚理理念：““现实的的发展服服从于理理想”从国际竞竞争的眼眼光来制制定战略略1980年业务务结构：：电子行行业4％％、化学学2％、、机械3％、电电器批发发6％、、移动电电话10％、电电信10％、动动力2％％、橡胶胶4％、、信息系系统21％、电电缆11％、消消费类电电器27％诺基亚对对自己业业务进行行了精心心分析，，将当时时还很小小的移动动通讯业业务放到到最重要要的位置置上来，，并将自自己的未未来定位位于移动动通讯，，开始收收缩阵线线，集中中力量于于一点。。2000年业务务结构：：移动电电话72％、电电信基础础设施25％、、其他3％诺基亚之之道（ＮＮｏｋｉｉａＷＷａｙ））业界评价价：在同同一时间间内能够够将增长长、国际际化、保保持活力力、超速速发展融融为一体体。诺基亚之之道由两两个部分分组成：：诺基亚管管理特点是““以事实实为基础础”“事实””三要素素：1．．清楚的的目标；；2．共共同的管管理原则则与工具具；3．．共享的的标准化化流程。。诺基亚认认为，建建立在事事实上的的管理，，是商业业操作、、战略实实施、计计划与组组织、变变革管理理与品质质等操作作因素得得以不断断优化的的前提。。诺基亚领领导特点是“以价价值为基础””“价值”四要要素：1．客客户满意；2．尊重个体体；3．进取取；4．不断断学习诺基亚认为，，建立在价值值上的领导，，是速度、时时间、开放、、正直、团队队、谦逊、义义务与责任、、激励与容忍忍无序（ａｍｍｂｉｇｕｉｉｔｙ）等文文化因素得以以不断优化的的前提。诺基亚:从多多元化转向专专业化（续）诺基亚能够持持续成功的秘秘密诺基亚企业业文化自觉（ｃｏｏｎｓｃｉｉｏｕｓｎｎｅｓｓ，，带来快速速行动能力力）激情（ｅｍｍｏｔｉｏｏｎ，带来来对组织目目标的自主主承诺）无所畏惧（（ｎｏｆｆｅａｒ，，带来勇于于承担）企业文化的的价值：有效地平平衡“诺基基亚领导””与“诺基基亚管理””诺基亚:从从多元化转转向专业化化（续）第二部分：：企业一体体化战略与与企业集团团李建良博士士北京信息科科技大学经经济管理学学院北京信息科科技大学企企业成长研研究中心2008-2009学年第二二学期本部分要点点企业一体化化战略一体化战略略的概念与与类型纵向一体化化横向一体化化纵向一体化化发生交易易费用解释释纵向一体化化的战略利利益和成本本横向一体化化的战略利利益和成本本企业一体化化的组织形形态之一－－企业集团团企业集团的的概念和特特征企业集团产产生的理论论解释企业集团的的类型企业集团的的母子公司司关系与组组织机构案例分析一体化战略略的概念与与类型一体化战略略是指通过过资产纽带带或契约方方式，企业业与其业务务的输入端端或输出端端的企业联联合，或与与相同的企企业联合，，形成一个个统一的经经济组织，，从而达到到降低交易易费用及其其他成本、、提高经济济效益目的的的战略。。一体化战略略分为两种种纵向一体化化战略后化一体化化战略：产产成品企业业依靠自己己的力量，，扩大经营营规模，由由自己来生生产材料或或配套零部部件，也可可以向后兼兼并供应商商或与供应应商合资兴兴办企业，，组合联合合体，统一一规划和发发展。前向一体化化战略：原原材料或零零部件企业业自己制造造成品或与与成品企业业合并，组组建经济联联合体，以以促进企业业的不断成成长和发展展横向一体化化战略（水水平一体化化战略）：：通过资产产纽带或契契约方式，，企业与竞竞争对手的的企业联合合，形成一一个统一的的经济组织织，从而达达到降低交交易费用及及其他成本本、提高经经济效益目目的战略纵向一体化化发生的交交易费用解解释古典合约（一手交钱一手交货）纵向一体化（上下游并购）三头交易（确定第三方裁决）资产专用性交易不确定性低高很高交易频率很高高低随着市场竞争的加剧，定制、质量、成本压力的加大和效率提升对专业化化分工要求的提高，企业上下游之间形成了较以往更为紧密的相互依存关系，当这种关系还形不成垂直一体化时，双头交易形式的业务外包就发生了。外购视市场结构不同可以是一种古典合约或三头交易，而业务外包则是一种双头交易。双头交易（长期双边合作）/等级交易（一方主导）纵向一体化发生在资产专用性、交易不确定性和交易频率都很高的领域纵向一体化化的战略利利益和成本本纵向一体化化的战略利利益：如果产量足足以达到有有效的规模模经济，则则最通常的的纵向一体体化战略利利益是联合合生产销售售、采购、、控制和其其它经济领领域内实现现经济性。。这种经济济性主要体体现在以下下几个方面面：（１））联合经营营的经济。。通过技术术上向区别别的生产运运作放在一一起，企业业又可能实实现高效率率；（2））内部控制制和协调经经济。如果果企业是纵纵向一体化化的，则安安排、协调调交货时间间以及对紧紧急事件的的反应的成成本都可能能降低。对对生产进度度表、交货货时间标与与维修活动动的更好控控制会产生生原材料的的更稳定的的供应和畅畅通无阻的的交贷能力力，这一切切会提高企企业的生产产效率；（（3）信息息经济。一一体化经营营可以减少少对收集某某些类型的的市场信息息的总成本本；（4））节约交易易成本的经经济；（5）稳定经经济关系。。纵向一体化化的其他战战略利益表表现：开拓拓技术、确确保供给和和需求、抵抵消议价实实力与投入入成本扭曲曲、岐异化化能力、提提高进入和和移动壁垒垒、进入高高回报产业业、防止被被封阻。纵向一体化化的成本分分析提高企业在在行业中的的投资，增增加经营风风险降低改换或或变的灵活活性较高的全面面退出壁垒垒封阻获得供供应商及顾顾客的研究究技能的通通道弱化激励不同的管理理要求纵向一体化化的战略利利益和成本本（续）决策层管理层经营层供应商产品研发采购供应生产制造市场营销物流配送客户企业信息、人力资源、财务、质量、技术等方面的管理企业战略、创新、品牌、文化等方面的管理转向：协同研发知识管理转向：第三方物流转向：外包与合同制造转向：直接营销CRM转向：第三方物流外包全程供应链管理模式反纵向一体体化与供应链整整合横向一体化化的战略利利益与成本本横向一体化化的战略利利益规模经济减少竞争对对手较容易的生生产能力扩扩张横向一体化化的成本分分析管理问题。。收购一家家企业往往往涉及到收收购后母子子公司的管管理协调上上的问题。。由于母子子公司在历历史背景、、人员组成成、业务风风格、企业业文化、管管理体制等等方面存在在着较大的的差异，因因此母子公公司的各方方面的协调调都非常困困难，这是是横向一体体化的一大大成本。政府法规限限制。横向向一体化容容易造成产产业内的垄垄断结构，，因此，各各国法律都都对此做出出了限制。。在确定一一项企业合合并是否合合法时要考考虑一下因因素：（（1）防防止产业内内的集中度度。

（2）

这一一合并是否否给予合并并企业对其其它企业的的竞争优势势；

（3）

进入入该行业是是否困难；；

（4））

该行业业内是否已已经存在一一种合并的的倾向；（（5）被被合并企企业的经济济实力；对对该行业产产品的需求求是否增长长；

（6）

这一一合并好似似否有效的的激发其它它企业进行行合并的危危险；企业集团的的概念和特特征企业集团的的概念企业集团是是以一个实实力雄厚的的大型企业业为核心，，以产权（（资本）联联结为主要要纽带，把把多个企业业、事业单单位联结在在一起，具具有多层次次结构的、、以母子公公司为主体体的、多法法人的经济济联合体。。企业集团的的历史演变变卡特尔：产产量价格联联盟，各企企业为独立立法人。如如：石输出出国组织辛迪加：统统一销售机机构，各企企业为独立立法人。如如：三菱商商社托拉斯：生生产销售均均统一，各各企业不是是独立法人人，为托拉拉斯股东。。康采恩：大大型企业为为核心的集集团，各企企业为独立立法人。如如：兵器集集团企业集团（（二战后））：各企业业为独立法法人，集团团为非独立立法人企业集团的的特征产权（资本本）纽带多层次结构构（集团公公司、控股股层、参股股层、协作作层）非法人地位位（多法人人经济联合合体）规模化组织织企业集团产产生的理论论解释企业边界理理论＋规模模效益理论论＋协同效效益理论

职能型/区域型职能矩阵型事业部制职能型职能型职能分部型一管到底（直线型）——企业规模大中小单一产品/产品细分垂直一体化产品组合/多元化业务范围单个企业的边界市场交易的边界企业集团的边界企业集团产产生的理论论解释（续续）企业是替代代市场合约约的一组不不完全合约约。市场合合约是对不不确定性、、资产专用用性和交易易频率不高高的交易进进行协调的的一种交易易费用最低低的一种机机制，而企企业是对不不确定性、、资产专用用性和交易易频率较高高的交易进进行协调的的一种交易易费用最低低的一种机机制。当交易不确确定性高、、资产专用用性强且交交易频率较较高时，企企业交易作作为替代市市场交易的的一种机制制就产生了了。与市场场交易的平平等、自由由选择特点点不同，企企业交易是是一种等级级交易，从从而要求形形成一对一一的上下级级命令秩序序，其实质质是需要通通过这种等等级秩序来来传导企业业的剩余控控制权。企企业的组织织形式即为为传导剩余余控制权的的一个主要要工具之一一，从而使使得企业的的组织设计计从本质上上讲具有最最终的集权权性，即最最终的决策策权必须集集中到一个个终极所有有者身上，，而且需要要人格化；；企业的最终终集权性并并不排除一一定程度的的分权。剩剩余控制权权的传导过过程本身和和管理半径径的客观限限制内在地地要求企业业终极所有有者必须通通过一定程程度的授权权分权实行行其计划、、组织和控控制的管理理目的。授授权分权的的程度取决决于企业的的规模和业业务范围。。当规模较较小、业务务范围较窄窄时，一管管到底的直直线型组织织适应了企企业管控的的需要，当当规模很大大、业务范范围很宽时时，事业部部作为单个个企业内最最为分权的的一种组织织形式就产产生了。当当企业经营营规模和业业务范围进进一步扩大大时，管控控但突破了了单个企业业的边界，，企业集团团就自然形形成，通过过内部市场场交易和转转移价格取取代完全的的等级交易易、以获取取规模收益益和协同效效益的集团团化管理便便成为必要要。再进一一步，集团团之外，便便是市场交交易的边界界。也就是是说，企业业集团的规规模和业务务范围不是是无边界的的，集团边边界的无限限制扩大会会导致集团团的瓦解，，集团的内内部交易最最终又将还还原为平等等的市场交交易。企业集团的的类型（狭狭义划分））垂直型企业业集团梯级树状结结构各企业为独独立法人垂直控股/参股关系系横向型企业业集团网状结构各企业为独独立法人环状持股关关系其他金融机构综合商社中心企业垂直型企业集团横向型企业集团企业集团的的类型（广广义划分－－我国）企业集团的的三种主要要形态母子公司型型：即以母母公司（集集团总部））为核心，，通过母公公司控股或或参股投资资若干子公公司，子公公司之间又又相互持股股或合资组组成新公司司而形成的的一种以股权为纽带带的一种集团团形态；主办银行型型：即以主主办银行为为核心，通通过银行、、企业之间间相互交叉叉持股形成成股权和信贷关系的一种集团团形态；行政隶属型型：即以上上下级行政关系为纽带，通通过人事任任命、行政政管理收费费、行政指指令或指导导为手段而而将若干具具有直接或或间接产权权关联的企企业联合在在一起的一一种集团形形态。三种集团形形态中，母母子公司型型最典型，，也最为规规范；主办办银行型是是在日本最最流行的一一种集团形形态；而行行政隶属型型是中国由由计划经济济向市场经经济转型过过程中，一一些大型国国企或行业业性总公司司在改制重重组过程中中所表现出出来的一种种带有过渡渡性质的集集团形态。。企业集团的的管理模式式职能管理中心运营中心战略管理中心财务控股业务高度相关有协同效应业务多元化且无相关性特征案例职能集中在公司总部（销售、市场营销和日常运营等）西门子宝洁公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中）杜邦花旗集团公司总部设定总体战略方向通用电气英国石油公司总部审查财务状况并分配资金华侨城联合技术集团化管理理的四种模模式企业集团案案例分析XX省农业业开发公司司案例杉杉集团案案例日本NEC案例宝钢集团案案例深圳万科科科团案例深圳赛格集集团案例第三部分：：企业跨国国经营战略略李建良博士士北京信息科科技大学经经济管理学学院北京信息科科技大学企企业成长研研究中心2008-2009学年第二二学期本部分要点点跨国经营相相关理论跨国经营的的战略选择择跨国经营的的管控体系系演变中国企业的的跨国经营营案例分析跨国经营相相关理论理论派别代表人物理论基础理论要点垄断优势理论－为什么跨国经营？StephenHymer，CharlesP.Kindleberger产业组织理论（不完全竞争前提）市场竞争的不完全性使垄断优势的形成成为可能，拥有垄断优势导致跨国公司对外直接投资产品生命周期理论－何时、如何跨国经营？RaymondVernon国际贸易理论（完全竞争前提）产品周期分为三个阶段：引入市场阶段、成熟产品阶段、标准化产品阶段产品引入阶段本国产销;成熟产品阶段对外出口、逐步加大对外直接投资，在其他发达国家建立子公司就地组织产销;标准化产品阶段选择低成本生产基地而进入发展中国家投资生产并返销母国或其他发达国家跨国公司的组织理论－如何组织管理？Stopford,Wells企管理论（钱德勒：企业与环境关系研究）随着企业深入国际市场程度的加深，其组织结构呈现出规律性变迁特点提出跨国公司组织结构变化模型跨国经营相相关理论（（续）跨国公司组组织结构变变化模型全球矩阵组织结构全球产品组织结构全球地区组织结构全球混合式组织结构全球职能组织结构国际部低国外销售额占总销售额的比例高高海外生产多样化程度低跨国经营相相关理论（（续）跨国公司组组织结构－－国际业务务部组织结结构总经理国内业务部国际业务部母公司职能部门海外子公司1海外子公司2海外子公司3总经理产品部1产品部2母公司职能部门海外子公司1海外子公司2海外子公司3产品部3跨国经营相相关理论（（续）跨国公司组组织结构－－全球产品品组织结构构跨国经营相相关理论（（续）跨国公司组组织结构－－全球地区区组织结构构总经理亚太部欧洲部母公司职能部门海外子公司1海外子公司2海外子公司3北美部跨国经营相相关理论（（续）跨国公司组组织结构－－全球职能能组织结构构总经理生产副总经理国内外制造厂销售副总经理国内外销售机构母公司职能部门财务副总经理国内外财务机构跨国经营相相关理论（（续）跨国公司组组织结构－－全球矩阵阵组织结构构总经理产品1部产品2部母公司职能部门子公司1子公司2子公司3产品3部子公司1子公司1子公司1子公司1子公司1子公司1国内事业部国内事业部国内事业部跨国经营营的战略略选择跨国经营营的原因因降低成本本（劳动动力、税税收、关关税等））改善供应应链提供更好好的产品品和服务务了解市场场学习改进进运营管管理吸引和留留住国际际化人才才跨国经营营的困难难：调和和社会和和文化的的差异（（《刮痧痧》）四种跨国国经营战战略国际化战战略多种本地地化战略略全球化战战略跨国战略略跨国经营营的战略略选择（（续）少提高当地响应的考虑（更快和/差异化）多多降低成本的考虑少全球化战略标准化产品规模经济跨文化学习国际化战略进出口现有产品或采用许可证生产现有产品跨国战略促使原料,员工,思想跨国界流动规模经济跨文化学习多种本地化战略将本地模式推广到全球特许经营，合资，设立下属机构可口可乐肯德基麦当劳微软操作系统沃尔沃轿车四种跨国国经营战战略跨国经营营的战略略选择（（续）跨国经营营战略选选择要考考虑的因因素区位选择择各国要素素在价值值链上的的比较优优势不同同区位选择择的基本本原则是是利用这这种各国国不同的的要素比比较优势势，在世世界范围围内选择择最有竞竞争力的的国家完完成从研研发到售售后服务务各个环环节，而而不必在在同一个个地方完完成价值值链的各各项职能能一般来说说，价值值链各环环节所要要求的生生产要素素相差很很大，越越向下游游移动，，越呈现现劳动密密集型倾倾向目标市场场选择目标国家家的市场场因素目标国家家的环境境因素目标国家家的生产产因素公司内部部条件、、竞争对对手情况况、投资资需求等等市场进入入方式选选择商品出口口技术转让让合同安排排/非股股权安排排直接投资资信息采集和分类（想法、项目评估、技术、财务、销售可行性分析）研究和开发（生产设计和加工设计）适量生产（厂房设计、建厂、原料购进、人员招聘、培训、管理）市场试销（市场选择、试销设计、分析）引进－批量生产装配市场开发（引起需求、建立销售渠道、促销）发达国家新兴工业化国家发展中国家低劳动力优势高高资本优势低跨国经营营的战略略选择（（续）价值链在在资本和和劳动力力方面相相对于不不同国家家优势上上的变化化跨国经营营的管控控体系演演变多国组织模型国际组织模型跨国公司组织模型全球组织模型控制：非正规的、基于人际关系和简单的财务控制分散联盟：众多核心资产、责任、决策分散化多国型思路：管理层将海外业务看成独立的业务管理控制：正规的管理计划和控制系统将母子公司紧密联系协同联盟：众多的资产、资源、责任和决策依旧分散，但受到公司控制国际型思路：管理层将海外业务看成本土公司一体化控制：在相互依赖的单位中，要素、产品、资源、人力和信息的大量流动一体化联盟：分散的、专业化的资源和能力一体化思路：共同决定环境中的协调和合作的复杂过程经营控制：决策、资源和信息被严密集中控制在母公司集权中心：大多数战略性资产、资源、责任和决策集中全球型思路：将海外业务看成统一全球市场的传送渠道中国企业业的跨国国经营罗兰贝格格调查报报告－从从中国到到全球市市场：成成功地进进行跨国国经营国际投资资环境的的复杂性性在西方国国家和主主要新兴兴市场开开展业务务案例分析析P278案例10-2：海尔尔集团的的跨国经经营战略略MBA管管理控制制与跨国国经营案案例第四部分分：企业业并购与与企业战战略联盟盟李建良博博士北京信息息科技大大学经济济管理学学院北京信息息科技大大学企业业成长研研究中心心2008-2009学学年第二二学期本部分要要点企业成长长与并购购、战略略联盟的的关系并购与企企业发展展战略并购的基基本概念念并购的基基本类型型并购与企企业发展展战略：：并购的的战略动动因案例：P290案例11-1－中集集集团：：横向并并购企业战略略联盟战略联盟盟的概念念与特征征战略联盟盟的分类类战略联盟盟的动因因战略联盟盟的分布布战略联盟盟与企业业发展战战略：战战略联盟盟的作用用战略联盟盟的建立立与管理理案例分析析阅读材料料企业成长长、并购购与战略略联盟的的关系内部扩张并购战略联盟规模时间企业成长长的三种种基本方方式：内内部扩张张、并购购和战略略联盟并购的基基本概念念狭义概念念：指企企业的合合并、兼兼并或收收购（Merger&Acquisition－M&A））。合并是指指由两个个或两个个以上企企业合并并形成一一个新的的企业，，其特点点是伴有有产权关关系的转转移，由由多个法法人变成成一个法法人（新新设合并并）；兼并是指指A企业业对B企企业的合合并，合合并后A企业保保留，B企业注注销（吸吸收合并并）；收购是指指A企业业通过出出资或入入股的方方式，达达到对B公司的的控制，，收购后后，B企企业可能能存在，，也可能能注销。。收购一一般分为为资产收收购和股股权（出出资）收收购两种种。广义概念念：指通通过企业业资源的的重新配配置或组组合，以以实现某某种经营营或财务务目标。。既包括括企业的的扩张、、收缩，，又包括括企业中中的资产产重组以以及所有有权人结结构的变变动等。。并购的本本质：并购和重重组是通通过财产产所有权权的转移移来达到到转移企企业所有有权的目目的并购与重重组是一一种金融融交易，，旨在通通过企业业产权、、控制权权的转移移和重新新组合，，达到整整合资源源、增加加或转移移财富的的目的。。并购的基基本概念念AB+C=合并AB+A=兼并AB+=收购AB控制控股并购的基基本类型型扩张（Expansion））兼并与收收购（M&A））联营企业业（JointVentures）出售（Sell-offs））分立（Spin-offs））子股换母母股（Split-offs）完全析产产分股（（Split-ups）资产剥离离（Divestiture）股权剥离离（Equitycarve-outs）公司控制制（Corporatecontrol）溢价购回回（Premiumbuy-backs）停滞协议议（Standstillagreements）反接管条条款修订订（Anti-takeoveramendments）代表权争争夺（Proxycontests）所有权结结构变更更（Changesinownershipstructure）交换发盘盘（Exchangeoffers）股票回购购（Sharerepurchases）转为非上上市公司司（Goingprivate））杠杆收购购（Leveragedbuy-outs）威斯通等等人的分分类/《《兼并、、重组与与公司控控制》，，经济科科学出版版社1999年年版分立、子子股换母母股、完完全资产产析股原公司股东A股东B股比A%股比B%新公司股比A%股比B%母公司股东A股东B股比A%新公司股比C%c公司股东A股东B股比A%股比B%N公司股比A%股比B%…原公司股东A股东B股比A%股比B%分立子股换母母股完全析产产分股并购的基基本类型型新设合并并吸收合并并（波音音合并麦麦道、惠惠普合并并康柏））资产收购购股权收购购（要约约收购、、协议收收购）公司分立立、分拆拆－正泰泰与德力力西资产租赁赁公司托管管企业合资资企业联营营－福利利企业的的例子债权接管管资产置换换股权置换换……国内常见见并购类类型平乐、神神州数码码、青岛华企企、郑百百文、正泰与德德力西硝化棉案案例并购的基基本类型型按并购前前企业之之间市场场关系划划分水平式并并购（横横向并购购－同行行同类产产品企业业并购））垂直式并并购（纵纵向并购购－上下下游并购购）同源式并并购（不不同产业业相同源源头企业业并购））复合式并并购（混混合兼并并－不同同行业企企业合并并）按并购支支付方式式分现金收购购股票收购购混合收购购按并购手手段和态态度分敌意收购购友好收购购并购与企企业发展展战略：：并购的的战略动动因规模经济济动机规模经济济－每个个时期内内，随着着生产规规模的扩扩大，产产品或服服务的单单位成本本逐步下下降西方企业业中有18%承承认其合合并动机机与规模模经济有有关案例例：燕京京啤酒、、青岛啤啤酒和珠珠江啤酒酒的收购购等资源共享享或互补补动机资源共享享或互补补的边际际收益效效应案例：阿阿里巴巴巴收购雅雅虎，联联想收购购IBM电脑业业务等多元经营营动机多元经营营的理由由－核心心资源的的共享、、分散风风险的需需要、内内部人控控制与狂狂妄假说说案例：PhilipMorris烟草公公司收购购卡夫食食品，白白沙和红红塔的收收购等减少竞争争动机并购消灭灭竞争对对手，并并藉此形形成寡头头垄断格格局，赚赚取超额额利润案例：德德隆集集团的并并购战略略等并购案例例分析P290案例11-1－中集集集团：：横向并并购其他案例例－《公公司控制制与并购购》战略联盟盟产生的的背景日益兴盛盛的集群群竞争19世纪纪后期：：托拉斯斯的兴起起和联合合大企业业的出现现改变了了经济力力量的分分布；第一次世世界战争争期间：：大公司司间形成成的卡特特尔又重重新对世世界经济济力量重重新分配配，并在在世界范范围内进进行协调调；二战后现现代跨国国公司蓬蓬勃发展展；今天，经经济力量量的中心心正在向向集群转转移。““突然，，主权国国家感到到力量的的丧失。。国家主主权和国国家经济济实力的的概念莫莫名其妙妙地失去去了意义义。”(雷蒙··菲尔诺诺，《绝绝境中的的主权》》)联盟把各各公司组组成集群群，而集集群作为为新的经经济单位位发挥重重要作用用；没有人再再能单枪枪匹马地地建功立立业在复印机机和激光光打印机机行业中中，竞争争并非是是在施乐乐公司和和佳能公公司间的的一对一一较量，，而是围围绕施乐乐组建的的公司集集群和佳佳能这个个单干户户展开的的集群的发发展和协协作的延延展重新新构架了了所控制制的行业业资源；；新出现的的典型竞竞争形态态在许多多方面都都比传统统单个公公司进行行的竞争争更为激激烈一个少量众多市场中竞争者数量众多三个两个一个集群中公司数量卡特尔垄断寡头垄断完全竞争联盟集团公司三角成对公司集群竞争战略联盟盟产生的的背景（（续）战略联盟盟的概念念与特征征概念：战战略联盟盟是指两两个或两两个以上上经济实实体为了了实现特特定的战战略目标标，在保保持自身身独立性性的同时时通过股股权和非非股权的的方式建建立的介介于市场场交易和和一体化化之间的的一种较较为稳固固的合作作关系。。特征组织的松松散性合作与竞竞争共存存行为的战略性性地位的平等性性优势的互补性性范围的广泛性性战略联盟集群单个公司成对公司公司三角战略联盟的概概念与特征（（续）市场交易非正式合作项目正式合作项目合资企业多数股权参与一体化:公司非股权项目合合作

项目联合招招标

优先采购协协议

信贷、技术术支持功能协议式联联盟

合作生产

技术协协作

联合营销

交叉销销售

联合研究

交叉许可证证转让母公司的资源源投入短期项目(少量、临时时)长期适应项目目(大量、长期期)合作项目的产产出全部收回保留股权参与式联联盟全面合资企业业（股权式战略略联盟）战略联盟的分分类契约式战略联联盟企业间的联系系合约安排股权安排传统合约非传统合约没有新实体创建实体实体的解体市场买卖许可证特许经营交互许可联合研发联合产品研制制长期供货安排排联合制造联合营销共享分销渠道道共同标准经验验/研究参股股权交换非部分型合资资等股权合资不等股权合资资合资行为跨国公司分部兼并收购战略联盟的分分类（续）战略联盟Pre-competitivealliance前竞争联盟Competitivealliance竞争联盟组织互动程度(频率、强度、层次、制度化、信息、职能数量)低高潜在冲突高低Pro-competitivealliance后竞争联盟Non-competitivealliance非竞争联盟战略联盟的分分类（续）战略联盟的动动因理论解释：价值链理论：：的解释是联联盟各方通过过彼此在各自自的的优势环环节上展开合合作，可以求求得整体收益益的最大化；；交易成本理论论：战略联盟盟是介于市场场交易与企业业内部交易之之间的交易组组织形式，能能够方便地解解决市场的内内部化问题。。资源依附学说说：联盟各方方借助战略联联盟，获得各各自所需的经经营资源。主要外因市场全球化，，竞争加剧。。主要表现特特征为产品标标准化、技术术与生产工序序标准化、消消费者偏好趋趋同技术环境的变变化。主要表表现特征为产产品周期缩短短、研发成本本增加、研发发风险增加规模收益递增增、竞争全球球化趋势企业内因发展战略联盟盟的基本动机机取决于公司司的市场地位位与相关业务务的战略重要要性。公司的市场地地位防御获得市场和技术确保资源供应追赶获取先进技术/管理方法得到新销售渠道领先追赶(随)有关业务的战略地位核心边缘保持利用公司地位获得最大收益重组为该业务创造一些优势和价值，从而以合理价格出售战略联盟的动动因（续）战略联盟的企企业内因战略联盟的企企业内因：公公司参与合资资企业的四个个最主要目标标战略联盟的动动因（续）计算机行业中建立国际性联盟的动机：1975-1994公司所在国家和地区接触到的产品技术市场总量A.公司寻找的资源美国45(25%)47(26%)89(49%)181(100%)日本28(28%)33(34%)37(38%)98(100%)欧洲45(37%)53(43%)24(20%)122(100%)总量118(29%)133(33%)150(38%)401(100%)B.公司提供的资源美国56(36%)61(39%)40(25%)157(100%)日本28(29%)27(27%)43(44%)98(100%)欧洲17(18%)35(38%)40(44%)92(100%)总量101(29%)123(35%)123(36%)347(100%)战略联盟的动动因（续）战略联盟的动动因（续）战略联盟的分分布按产业划分的的联盟数分布布按价值链活动动的联盟数分分布按区域的联盟盟数分布战略联盟的作作用战略联盟的建建立与管理决定何处连接价值链选择潜在伙伴开始结束伙伴可以接受吗?建立组织建立信任与承诺选择联盟类型是否协议谈判评价业绩达到战略目标了吗？继续或更多介入结束或检查并改正执行情况是否战略联盟的建建立与管理（（续）战略缺口（StrategicGap）：是是指企业希望望达到的战略略目标与凭借借自身的资源源、能力所能能实际达到的的状况之间的的差距。战略略缺口主要表表现在市场力力量（对市场场的控制和范范围经济）、、效率（成本本优势和规模模经济性）、、核心能力。。动因：弥补战战略缺口构成成了战略联盟盟的最大动因因。一般来说说，战略联盟盟可以使企业业达到7个互互相交叉的基基本目标：减减少风险、获获得规模经济济、获得互补补性技术、减减少竞争、克克服政府的贸贸易限制或投投资障碍、获获得海外市场场的经验或知知识、增强同同价值链上的的互补性伙伴伴的联系。选择合作伙伴伴：联盟伙伴伴的选择是建建立企业战略略联的基础和和关键环节，，慎重地选择择合适的合作作伙伴是联盟盟成功的前提提。进行选择择是应遵循3C原则，即即兼容性（Compatibility）、能能力（Capability）和投投入（Commitment）。联盟的谈判与与设计：通过过沟通与谈判判，联盟伙伴伴相互产生信信任。确定联联盟合作的方方式，设计联联盟的治理结结构。公司可可根据其具体体的战略考虑虑采用不同的的联盟结构形形式。最常见见的形式包括括合资企业、、股权投资、、在具体领域域（如联合生生产、或科研研项目）协作作的功能性协协议、宽框架架协议等。联盟实施与管管理：建立并并运行一个恰恰当的管理系系统来管理联联盟业务，控控制可能的联联盟风险。业绩评估：对对联盟的运作作情况、收获获和经验进行行总结。战略联盟的建建立与管理（（续）成功的战略联联盟需要企业业规划一个成成功的“联盟盟战略”作为为指导，一个个缺乏战略基基础的联盟是是注定失败的的。一套完整的联联盟战略具备备四个要素：：以业务战略为为基础规划和和设计联盟以动态理念管管理联盟建立恰当的联联盟组合建立企业内部部的联盟支持持管理体系各种联盟中战略目标的相对重要性战略目标联盟类型灵活性保护核心能力学习增加附加值前竞争联盟××××××××××竞争联盟××××××××××非竞争联盟×××××××××后竞争联盟××××××××××××××非常重要；×××重要；××一般；×不重要战略联盟的建建立与管理（（续）联盟伙伴选择择的3C原则则兼容(Compatibility)从自己现有的的合作伙伴中中寻找不要把鸡蛋放放在一个蓝子子里兼容测试：硬硬件和软件能力(Capability)能投入互补性性资源的能力力投入(Commitment)联盟业务是否否核心产品或或核心业务范范围伙伴退出联盟盟的难度战略联盟的建建立与管理（（续）联盟伙伴选择择的问题清单单：1.你在寻寻找什么———技术、市场场、生产能力力、销售渠道道？2.可在现现有的关系上上发展联盟关关系吗？3.你已经经考察过较多多的潜在合作作者了吗？4.你将怎怎样判断兼容容性(而非相相似性)？5.双方的的高层与中层层管理人员之之间是否存在在着某种融洽洽的关系？6.双方的的公司文化兼兼容吗？如果果双方文化有有重大差别，，双方能将它它成功地融合合吗？7.你的合合作伙伴对合合资企业有经经验吗？8.双方存存在着利益冲冲突吗？你的的合作伙伴与与你的竞争对对手有联盟吗吗？它们会不不会影响你？？你怎样应付付这种形势？？9.你与你你的合作对象象在技术、市市场、生产、、销售等方面面存在互补性性吗？10.你潜潜在的合作者者有让双方受受益的能力吗吗？11.你是是否全面考察察过合作对象象的能力？12.每个个合作者将向向联盟做多大大的投入？合合作对象愿意意向联盟投入入必要的资源源和技术吗？？13.你能能从合作者那那里学到什么么？你计划如如何从合作者者那里获得新新知识、技术术、技能？战略联盟的建建立与管理（（续）联盟伙伴选择择的问题清单单（续）：14.联盟盟的业务是双双方的核心业业务吗？15.你是是否想同时组组建很多联盟盟从而导致忽忽略可能影响响双方关系的的关键因素和和问题？你是是强调质量还还是数量？16.如果果伙伴退出，，你会面临什什么困难？17.你的的合作者将从从联盟得到什什么好处？他他得到的是否否比你多？如如何平衡彼此此利益？18.合作作双方的直接接成本是什么么？19.合作作者使联盟满满意自身战略略目标的代价价有多大？20.联盟盟的业务是否否是合作者必必须从事且关关系其生存发发展的业务？？21.合作作者向合资企企业追加投入入(资、人、、技术、时间间等)的意愿愿和能力如何何？22.你的的合作者加入入联盟的内外外部障碍是什什么？23.失败败的代价有多多高？24.适用用于你方公司司的可替代战战略是什么？？适用于合作作者的呢？战略联盟的建建立与管理（（续）联盟类型的选选择合资企业股权投资功能性协议宽框架协议战略联盟的建建立与管理（（续）一个独立的合合资企业能满满足合伙双方方的利益和需需要吗？合资企业的股股权如