从新鸿基到帕尔迪某地产商业模式剖析

从新鸿基到帕尔迪

——万科商业模式解析无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策”。一、适时而变的企业发展战略万科发展史上的四个阶段阶段时间主要事件战略规划11988-1991介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，股份制改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。确定综合商社发展模式21992-2002确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务，B股在深圳证券交易所上市，成为专一的房地产公司。完成专业化战略调整32003-2006动用资金36亿，持有80%浙江南都股权，100%上海南都股权，100%镇江润桥股权，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权，后期增资配股募集资金人民币41.967亿元，主要用于购买土地，支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局42007-以后与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新发展模式；签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础住宅产业化战略试点与实践2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细化和产业化，1000亿和100亿2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标准化、产品复制2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操作一线”的组织架构：职能集权、专业放权近年来万科内部演变的主要行动2004－2014战略目标1.净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍；2.销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，增长15倍；3.占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。2005-2008战略目标1.年均复合增长超过40％;2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿；3.销售额从2005年的140亿元增长到400亿元；

从万科的发展战略说起万科前二十年的业务链结构变化利润第二阶段：专业化作“减法”以房地产为方向或核心的多元化业务第三阶段：精细化（作“乘法”）三大地带城乡结合部的系列化精品与城市精品住宅(18个城市)时间安排第一阶段：多元化（作“加法”）工业、商贸、房地产、文化传播和股权投资五大业务80年代200490年代04年万科规划的未来十年业务链结构变化时间安排利润第二层面（增长业务区域）三大地带集约化发展与精细化运营(30-40个城市)第三层面（种子业务区域）新兴城市圈(40-60个城市)住宅金融业务第一层面（现金流业务）三大地带城乡结合部的系列化精品与城市精品住宅(18个城市)200420142009按照04年万科的十年规划，2014年达到1000亿的销售目标，则每年的复合增长率至少达到30%1999年-2014年房地产行业与万科销售额对比2004年-2014年，行业销售额根据建设部科技信息研究所预测，万科年销售额按复合增长率30%计算。行业CAGR=25.7%万科CAGR=34.1%行业CAGR=13.1%万科CAGR=30.0%（单位：亿元）规划的10年目标07年销售收入就超过500亿,按照30%的复合增长率，2010年可实现千亿目标数据来源：数据来自万科年报，08年按照最保守的增长速度50%估算万科CAGR=50.0%万科CAGR=30.0%按照30%的复合增长率，最迟在2010年实现千亿目标按照50%的复合增长率，最迟在2009年实现千亿目标2007年万科共销售住宅4.8万套，位居世界首位。2006年，该记录保持者是美国四大开发企业之一的Horton，2007年Horton仅销售约3.4万套。数据显示，万科的业绩也跑赢了大市。过去三年，全国商品住宅销售金额的复合增长率为33.7%，而万科销售收入的复合增长率则达到93.7%。市场占有率从2005年的不足1%，提高到2.07%。实际的发展情况从万科科近年年来的的发展展战略略来看看，其其发展展轨迹迹越来来越类类似帕帕尔迪迪（详详情见见后续续分析析）无论是是私下下还是是公开开场合合，万万科都都表示示美国国房地地产巨巨头帕帕尔迪迪是其其学习习标杆杆，那那么从从最初初的学学习标标杆新新鸿基基到近近年来来的帕帕尔迪迪，两两种截截然不不同发发展模模式，，万科究究竟在在演绎绎一种种什么么样的的商业业逻辑辑？仅仅仅是因因为规规模的的扩大大使得得万科科无需需再仰仰视新新鸿基基，从从而寻寻找下下一个个超越越目标标使然然？还还是因因为掩掩藏在在背后后的房地产产行业业运转转的独独特规规律的的必然然要求求？50年年起家家于底底特律律，同同时建建造住住宅和和商用用物业业第一次次业务务整合合，专专注住住宅建建设；；启动动区域域扩张张步伐伐；1969年年上市市上市后后加速速全国国性扩扩张；；79年进进入到到10主要要区域域市场场80年年并购购ICM公公司，，在产产融结结合的的模式式下实实现资资产翻翻番公司转向向注重于于质量管管理和客客户细分分，制定定系列产产品；收收购或结结盟上游游建筑建建材企业业公司在25个州州、40个地区区开展业业务07年出出现公司司58年年来首次次亏损行业进入入快速发发展期，，供不应应求，住住房拥有有率提升升至61.9%60-61年行行业陷入入萧条，，竞争日日趋激烈烈，区域域扩张显显著加快快，诞生生世界首首个REITS60年代代末行业业又入低低谷，贷贷款支持持政策后后行业回回暖并至至新高行业进入入买方市市场，大大型房产产商开始始进入房房地产金金融领域域行业持续续繁荣，，但竞争争已逐步步转向内内涵式增增长的比比拼，关关注二次次置业，，同时呈呈现前端端价值链链进一步步整合房价不断断走高，，刺激金金融机构构贷款房价自高高位持续续回落，，销售萎萎缩次贷危机机低利率新经济形形成后美美国整体体经济的的扩张83年解解除抵押押贷款利利率限制制，成为为可调整整的ARMs，，解决了了消费者者按揭利利率波动动风险70年房房地美成成立，政政府通过过第三方方金融机机构促进进地产发发展，居居民购买买力得到到提升50年代代末美国国房地产产业第一一轮快速速增长结结束，地地区市场场开始趋趋向饱和和战后：1）经济济复苏；；2）城城市化重重新上升升；3））政府““HousingAct””支持地地产建设设1950-19601960-19701970-19801980-19901990-20002001-20052007-帕尔迪发发展历程程行业景气气程度宏观背景景奠定专业业化路线线全国性扩扩张客户细分分策略、、产品系系列化起先，万万科选择择新鸿基基作为标标杆可能能主要是是看中新新鸿基的的风险控控制能力力区域标杆杆企业新鸿基是是香港乃乃至整个个东南亚亚房地产产企业的的标杆，其成功功经验吸吸引大批批国内外外房产企企业学习习；风险控制制能力新鸿基的的风险控控制能力力非常强强，并且能够充分分地运用用资本市市场的金金融杠杆杆应对企企业所面面临的风风险，这个是是万科最最为看中中的成本控制制能力新鸿基对对成本的的控制意意识万科也许许更为注注重的是是一个企业内在在的抗风风险能力力。这与房房地产市市场的周周期性与与波动性性有关。。几乎所所有房地地产企业业所要面面临的共共同问题题都是如何让企企业能够够避免受受到房地地产市场场周期性性的伤害害。作为专专业住宅宅开发商商的万科科显然并并不像新新鸿基那那样，会会更加注注重多元元化的业业务构成成。事实实上在整整个90年代，，万科一一直在为为自己做做减法。。倍讯易-新鸿基地地产业务务物业销销售和物物业租赁赁的收入入几乎各各近一半半，且租租赁业务务盈利较较稳定资料来源源：申银银万国研研究风险控制制能力对对房产企企业在应应对恶劣劣外部环环境以及及行业周周期性时时尤为重重要郎咸平在在其《标标本》一一书中说说：“香香港这些些公司之之所以在在竞争中中脱颖而而出，重重要的一一点就是是运用了了恰当的的风险管理策策略。这些策略略最终都可可以表现为为一点，那那就是维持持较高的现金金流和较低低的负债率率。面对像亚亚洲金融危危机、宏观观调控、外外国投机性性资金融入入这样不可可控的外在在风险，唯唯一能做的的就是通过过恰当的风风险管理策策略减少或或者抵消这这些风险给给公司带来来的负面影影响。香港港地产公司司均资本负负债率（而而不是资产产负债率））基本维持持在20%左右，而而现金占总总资产比例例高达5%以上，这这可以看作作是这个行行业的风险险管理标准准。”但是新鸿基基多元化的的风险规避避战略模式式显然与万万科专业化化的发展战战略格格不不入新鸿基降低低负债及提提高现金流流动性的做做法是多元化业务务的组合。这种组合合所要达到到的目的是是希望企业业在面临房房地产周期期调整的时时候有足够够的资金进进行周转，，换句话说说，新鸿基是在在采用其他他相关业务务来弥补房房地产业务务缺点的方方式来防范范风险，多多元化是新新鸿基的选选择，但这这显然是与与万科专业业化战略相相悖的。新鸿基依然然没有解决决房地产业务务的流动性性弱的问题题。因而在周周期性风险险防范上，，新鸿基依依然要谨慎慎地投资。。新鸿基注重重拿地成本本与业务利利润，但万万科选择的的是高成本本的方式，，包括拿地地以及建筑筑成本。尤尤其是住宅宅产业化的的口号提出出之后，成成本亦将提提高，万科科节省成本本的优势在在于其管理理效率。因而而万万科科没没有有在在房房地地产产业业务务本本身身寻寻找找防防范范风风险险的的道道路路，，他他们们最终终选选择择的的标标杆杆是是帕帕尔尔迪迪。万科科选选择择美美国国房房地地产产企企业业帕帕尔尔迪迪作作为为标标杆杆可可能能最最主主要要的的是是学学习习其其资资金金运运转转能能力力跨区区域域开开发发模模式式在美美国国二二十十几几个个州州做做跨跨地地域域的的住住宅宅开开发发，，与与万万科科的的全全国国扩扩张张不不谋谋而而合合，，也也是是做做大大做做强强的的必必经经之之路路；；因因而而学学习习跨跨区区域域开开发发经经验验对对万万科科很很有有必必要要持续续盈盈利利能能力力连续续50年年以以上上的的盈盈利利记记录录，，平平均均净净资资产产回回报报率率在在16％％以以上上，，并并能能长长期期保保持持在在18％％以以上上，，持持续续的的盈盈利利能能力力是是一一个个强强大大的的公公司司所所追追求求的的重重要要目目标标成熟熟的的开开发发模模型型产品品定定型型和和开开发发模模型型成成熟熟，，比比如如市市场场分分析析工工具具‘‘城城市市地地图图’’、、客客户户的的‘‘终终身身服服务务’’，，值值得得借借鉴鉴万科科最最终终选选择择的的是是专专业业化化的的住住宅宅生生产产。。因因而而万万科科不不可可避避免免行行业业流流动动性性差差的的天天然然属属性性。。万万科科希希望望做做的的是是如如何何在在此此基基础础之之上上最大大限限度度地地提提升升企企业业资资金金的的流流动动性性，因因而而万万科科看看中中的的资金金周周转转率率，，及及住住宅宅产产品品的的建建设设、、开开发发、、销销售售周周期期决决定定的的资资金金回回笼笼速速度度以以及及资资本本市市场场上上的的融融资资能能力力，看看中中的的是是每每一一分分钱钱的的使使用用效效率率。。超强强的的资资金金运运转转能能力力帕尔尔迪迪能能将将资资金金周周转转率率维维持持在在1.2的的水水平平，，这这个个水水平平远远远远超超过过万万科科的的0.56。。如如此此之之高高的的资资金金周周转转率率决决定定了了帕帕尔尔迪迪本本身身的的盈盈利利模模式式：：即即提提高高经经营营效效率率回过过头头来来看看万万科科近近年年来来的的发发展展，，可可以以说说是是帕帕尔尔迪迪的的中中国国翻翻版版第一一个个十十年年第一一个个十十年年收收缩缩业业务务，，集集中中于于住住宅宅，，培培养养住住宅宅地地产产的的经经营营能能力力，，开开始始走走住宅宅专专业业化化；第二二个个十十年年第二二个个十十年年在在美美国国房房地地产产行行业业增增长长率率达达到到高高峰峰时时，，适适应应市市场场变变化化，，开开始始区域域性性地地域域扩扩张张；第三三个个十十年年第三三个个十十年年通通过过上上市市重塑公公司治治理结结构与与组织织管理理结构构，进一一步加加快区区域性性扩张张第四个个十年年第四个个十年年分为为两个个阶段段，前前一阶阶段抓抓住金金融变变革机机会，，打造造产融结结合的的经营营模式式；后一一阶段段，第第二代代开始始登场场：通通过现现代化化管理理方式式与竞竞争方方式，，开始始全国性性战略略扩张张第五个个十年年第五个个十年年开始始围绕绕客户细细分培育核核心竞竞争力力，展展开产业链链整合合与国国际化化战略略，进入入新一一轮增增长12345帕尔迪迪发展展史上上的十十年战战略经过二二十多多年的的发展展，万万科已已经步步入第第三个个十年年的发发展阶阶段，，每一一个十十年里里，万万科都都会根根据不不同的的发展展情况况制定定相应应的发发展战战略。。1984年年万科科从经经营贸贸易起起家，，很快快业务务拓展展到出出口、、广告告、房房地产产、股股票投投资等等13个领领域。。对于于万科科的发发展方方向，，王石石先是是提出出了一一个具具有信信息、、交易易、投投资、、融资资、制制造等等多种种功能能的“综合合商社社”模模式；后来来又提提出了了“以以房地地产为为主导导，以以贸易易为基基础，，以股股权投投资为为支柱柱，以以文化化经营营为门门面，，以工工业经经营为为补充充”的的发展展模式式。（1））第一一个十十年战战略规规划：：做““加法法”（（多元元化））万科的的十年年战略略第一个个十年年多元化化发展展战略略第二个个十年年专业化化战略略第三个个十年年精细化化战略略万科发发展战战略经历了了1994年改改革的的阵痛痛后，，为了了迅速速做大大房地地产主主业，，王石石带领领万科科开始始做““减法法”：：万科实际战战略调整包包括：①从多元元化经营向向专营房地地产集中；；②从多品品种经营向向住宅集中中；③投放资资源由12个城市向向北京、上上海、深圳圳、天津集集中。万科发展示示意图专业化战略略还使得万万科的投资资扩张开始始理性回归归，从地域域上从12个城市收收缩至1999年的的5个城市市，集中力力量在上海海、北京、、天津、沈沈阳等经济济发达、人人口众多的的地域经济济中心进行行规模开发发，形成““点—线””开发战略略（指在重重要交通干干线沿线选选择开发住住宅的城市市）。（2）第二二个十年战战略规划：：做“减法法”（专业业化）（3）万科科发展战略略未来10年：做““乘法”(精细化)万科在完成成“专业化化”调整之之后，从2000年年开始第二二轮扩张战战略，由“专业化””向“精细细化”转型型。从过去的的“点一线线”战略，，调整到现现在的“点点—线一片片”战略(指在中心心城市向周周围200公里半径径拓展市场场)。以珠三角、长长三角、环环渤海三大大城市圈和几个内陆陆核心城市市为重点发展展区域，先先后在16个城市进进行项目开开发，力求求在一个特特定的区域域内实现各各种资源的的集约化经经营，形成成“全国性性思维、本本土化运作作”的开发发格局。

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精细化，是针对房地产生产、销售的每一个环节，特别是在开发过程中力求做到精细，使产品都一样，尽量减少人为因素的影响，使其标准化，以保证住宅的品质。实际上，精细化，属于房产工业化的一个部分，是工业化的初期阶段。

对于万科来说，精细化就是在其专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，追求有质量的增长，这也可看作是万科的第二次专业化。

◆九大中心““变法”四四条主线万科体制管管理模式在在九大中心心的基础上上“变法””为四条主主线：产品线、运运营线、管管理线、监监控线。（4）精细细化具体措措施持续重视战战略先行持续重视客客户忠诚度度提升持续重视品品牌并细分分品牌持续重视人人才持续重视投投资者、股股东回报持续重视网网络资源绩绩效化持续重视社社会关注实实效化持续重视海海内外融资资渠道持续重视树树立对标企企业精细化战略略◆有质量的增增长三个方方面第一，企业业占有资源源的回报水水平要上升升：一是运运用钱的能能力上升，，第二就是是人力资源源回报要上上升。第二，万科科的客户忠忠诚度要不不断上升。。让客户不不断的买万万科的产品品，这也是是从万科的的标杆普尔尔特那里学学来的。第三，万科科的产品和和服务的创创新。万科科要有属于于万科的自自主知识产产权，关成成立专门的的研究部门门，负责产产品的创新新。◆从产品导向向到客户导导向万科对整整个集团团的组织织结构做做了调整整，一方方面加大大了产品品本身研研究的力力度，另另一方面面加深了了对客户户的研究究。专门门成立了了一个部部门叫客客户品类类部，专专门来研研究客户户的需求求。（4）精精细化具具体措施施二、精准准有效的的实施策策略从战略到到策略战略突破破口———均好中中加速，，有质量量增长1.产产品研发发——前前置2.产产品生产产——复复制战略实施施策略1.客户户细分———创造造客户价价值，实实现终生生锁定2.城市市聚焦———三大大城市圈圈、核心心城市、、中心城城市3.产品品创新———标准准化、产产品库、、工厂化化万科精细细化战略略三大措措施客户细分分以客户价价值为中中心的运运营方式式；从客户内内在价值值出发，，按客户户不同生生命周期期，建立立梯度产产品体系系；为客户创创造价值值，实现现客户的的终身锁锁定。城市圈聚聚焦以珠三角角、长三三角、环环渤海城城市圈和和几个内内陆核心心城市为为重点发发展区域域；先后在16个城城市开发发。产品创新新在细分客客户价值值的基础础上，形形成住宅宅产品体体系，建建立万科科住宅标标准；工厂化生生产，提提高住宅宅品质及及性价比比。◆客户细细分万科运营营机制将将从目前前以项目目为核心心的运营营方式，，转向以以客户价价值为中中心的运运营方式式。在客客户细分分策略下下，万科科将不局局限于以以职业、、收入、、年龄等等“物理理”方式式去把握握客户，，而将从从客户的的内在价价值出发发，按客客户的不不同生命命周期，，建立梯梯度产品品体系，，通过为为客户创创造价值值，实现现客户的的终身锁锁定。在在变化的的市场环环境中，，从粗放放走向精精细，走走到市场场前面去去把握客客户价值值，建立立自己的的核心能能力，这这是万科科第二次次专业化化的关键键。1、精细化具具体措施之客客户细分家庭结构、生命周期、购房资源家庭价值、生活方式房屋特征需求房屋价值认同、购房动机消费行为消费动机价值观/价值取向社会生存状态万科从客户的的内在价值出出发，按客户户的不同生命命周期，从而而建立独特的的客户细分体体系客户细分方案案对中国目前住住宅消费者家庭生命周期期家庭收入房屋价值彰显地位的成成功家庭注重自我享受受的职业新锐锐关心健康的老老龄化家庭注重家庭的望望子成龙家庭庭价格敏感的务务实家庭通过三个维度度的指标，得得到五类人群群划分。资料来源：华华通市场调查查公司《房屋屋消费市场细细分研究报告告2004》》细分市场和规模核心房屋价值对房产的需求特征

（相对需求特征top3）家庭生活形态特征

(top3)家庭和人口统计学特征

（高收入成员及家庭情况）彰显地位的成功家庭9%社会标志－体现社会地位，争得面子能够体现身份和实力的房屋和小区小区居民经济和文化背景和我家接近足够的停车位和良好的停车管理到健身房健身国内其他省市旅游国外旅游学历最高，69％大专及以上学历67％企业业主51％非常忙，经常加班66％开车上下班年收入25万元66％有汽车，41％计划买车注重自我享受的职业新锐25%独立空间和品味体现－独立和个性空间，享受生活；

社交娱乐－释放工作压力，朋友聚会有名气的开发商有升值潜力好的户型靠近城市中心商业区外出吃饭去酒吧泡吧亲友聚会学历其次，48％大专及以上学历42％经常加班21％开车上下班年收入7.7万元20％有汽车，26％计划买车注重家庭的望子成龙家庭18%小孩成长－孩子健康成长的地方，获得安全感高质量的幼儿、小学和中学教育距离父母近周边道路顺畅，不堵车外出购物打乒乓球、或踢足球、或打篮球、或打网球做家务47％大专及以上学历29％经常加班年收入6.3万16％有汽车，26％计划买车关心健康的幸福晚年家庭22%照顾老人－老人安享晚年，方便照顾老人靠近公园附近有大型超市或购物中心附近或小区里有小规模的便利店、商店、超市在家看VCD，DVD等电影做家务散步44％大专及以上学历26％经常加班年收入6.5万15％有汽车，19％计划买车价格敏感的务实家庭26%生活保障－留给后代的财产，未来生活的保障房屋质量好价格便宜的物业费用小区里有良好的绿化在家看电视散步去公园或附近锻炼学历低，37％大专及以上学历30％经常加班年收入6.4万12％有汽车，18％计划买车资料来源：华华通市场调查查公司《房屋屋消费市场细细分研究报告告2004》》细分人群特征征万科客户细分分战略四大步步建立在客户细细分基础上的的运营解决方方案第一步：按目目前客户细分分模型对现有有项目的客户户群进行对应应的调研分析析第二步：按支支付意愿与购购买能力建立立消费者行为为模式第三步：建立立中国消费者者生命周期下下特定的客户户价值第四步：从产产品（项目））标准化，市市场机会，土土地投资回报报率，客户满满意建立客户户细分基础上上的解决方案案找到合适角度度理解消费者者行为找到合适角度度理解消费者者行为运营解决方案案第一步：按目目前客户细分分模型对现有有项目的客户户群进行对应应的调研分析析四季花城系列城市花园系列，花园新城系列金色家园系列其它精品系列不成体系系列彰显地位的成功家庭（9%）注重自我享受的职业新锐（25%）注重家庭的望子成龙家庭（18%）关心健康的幸福晚年家庭（22%）价格敏感的务实家（26%）示意第二步：按支支付意愿与购购买能力建立立消费者行为为模式社会标志品味体现社交娱乐照顾老人孩子成长栖身之所支付能力支付能力中支付能力强成功家庭（9%）职业新锐（25%）望子成龙家家庭（18%））务实家庭（26%）幸福晚年家庭（22%）支付意愿（（需求递进进）支付能力弱弱第三步：建建立中国家家庭生命周周期下的特特定价值其他中老年核心家庭中年三口之家与老人生活的青年家庭小太阳家庭自由青年支付能力弱弱支付能力中中支付能力强强成功家庭（9%）职业新锐（25%）望子成龙家家庭（18%））务实家庭（26%）幸福晚年家庭（22%）家庭生命周周期支付能力第四步：从从产品（项项目），市市场机会，，土地投资资回报率，，客户满意意建立客户户细分基础础上的运营营解决方案案产品赢利与创新市场机会土地投资客户满意彰显地位的成功家庭（9%）注重自我享受的职业新锐（25%）注重家庭的望子成龙家庭（18%）关心健康的幸福晚年家庭（22%）价格敏感的务实家庭（26%）我们当前的的产品结构构满足了哪哪些客户的的要求我们应该侧侧重于哪些些产品？应应当如何改改善我们是否应应该开发新新的产品/服务？我们是否足足够把握了了客户变化化创造的赢赢利机会我们是否有有重点地选选择客户？？我们是否具具备把握未未来客户的的能力？我们是否根根据客户需需求选择土土地?我们选取的的土地是否否创造了最最大价值？？我们今后选选择土地的的重点应当当在哪里？？我们当前的的客户结构构是否合理理?我们向这些些客户群提提供服务的的吸引力多多大？我们应当侧侧重于哪些些客户？以以及客户的的哪些需求求?所以,要将将客户细分分当成一个个过程看待待,根据据市场成熟熟程度逐步步细化第二层面：：四个细分分市场第三层面：：五个细分分市场职业新锐（（２０％））望子成龙家家庭（２５５％）成功家庭（（２０％））幸福晚年家家庭（１５５％）务实家庭（（２０％））第一层面：：三个细分分市场综合性价家家庭（６６６％）职业新锐（（２５％））成功家庭（（９％）2004(需求旺盛盛期)2014(需求饱合合期)2009(需求理性性期)万科核心能能力成功家庭（9%）职业新锐（25%）望子成龙家庭（18%）幸福晚年家庭（22%）务实家庭（26%）成功家庭（12%）2职业新锐（30%）望子成龙家庭（15%）幸福晚年家庭（20%）务实家庭（20%）市场成熟程程度利润综合性价比比家庭望子成龙家家庭成为新新增长点幸福晚年家家庭成为新新增长点◆城市圈聚聚焦万科在未来来十年，将将把业务聚聚焦在城市市经济圈，，特别是长长江­三角角洲，珠江江三角洲，，环渤海区区域三大城城市圈。万万科将集中中资源，在在这些地区区实现集约约型的扩张张，成为三三大区域市市场领导者者。2、精细化化具体措施施之城市圈圈聚焦万科确定了了到2008年的战战略目标是是利润每年年增长30%，在全全国各地实实现销售约约500万万平方米。。这些面积积将来自于于全国30—35个个城市的60—70个项目。。选择并进入更多具具备房地产产市场发展展潜力的新新城市，成为万科科实现这一一目标的必必然选择。。“点—线——片”的““沃尔玛””式扩张在各地项目目中，遵循循以大规模模开发为主主的原则，，提供完善善的配套和和无微不至至的物业管管理服务，，营造富有有活力和魅魅力的社区区文化。改改跳跃性投投资为密集集性投资，，改随机性性投资为计计划性投资资，把目标标盯在中心心城市群带带。（1）全国国性思维，，本土化运运作在新一轮的的扩张中，，万科形成成了全国性性思维模式式，在整个个全国性的的发展中，，万科的核核心就是坚坚持全国性性的思维和和本土化的的运作。全国性的思思维指的是是统一的价价值观念、、管理方式式和公司品品牌。本土化运作作就是能够够融入当地地，培养本本土的人脉脉，将员工工队伍本土土化，既熟熟悉本土市市场，也要要切合本土土客户需求求。（2）“沃沃尔玛”式式扩张所谓的“沃尔玛””式扩张就就是象沃尔尔玛在全球球开店一样样把产品进进行规模化化复制。万科在不不同城市郊郊区大规模模的拷贝，，产品单一一化，目标标客户极其其准确，体体制上采取取一个总部部强势控制制，有计划划地在郊区区“连锁开开店”，如如今万科生生产房子就就象沃尔玛玛开店一样样，已经形形成大规模模复制的能能力。“点—线——片”的““沃尔玛””式扩张万科的竞争争或扩张战战略围绕城城市群经济济圈而不是是行政区中中心城市,这是万科科24年房房地产全国国战略中重重要的一个个战略思想想北京上海广州香港哈尔滨长春沈阳大连烟台南通青岛无锡苏州南京合肥杭州宁波福州厦门汕头天津石家庄太原济南郑州武汉乌鲁木齐西宁兰州成都银川西安呼和浩特重庆贵阳昆明南宁海口深圳长沙南昌大同以深圳,广广州为龙头头的珠三角角经济圈以上海为中中心的长江江三角洲经经济圈以京津地区区和辽东半半岛为重点点的环渤海海湾经济圈圈90年代初初万科的首首次全国性性扩张以全全面收缩而而告终，广广泛进入异异地城市造造成的管理理高成本、、资金分散散和缺乏统统一成熟的的产品是其其主要原因因成都厦门北海深圳武汉北京上海青岛石家庄天津鞍山沈阳大连立足深圳,实施”跨跨地域发展展战略”,扩张到全全国13个个城市实行“地域域收缩战略略”,将房房地产业务务完全回调调至到5个个区域性经经济中心城城市深圳深圳北京上海天津沈阳1988-19901990-19941995-2000以机会为主主导,选选择了一些些发展规模模和经济发发展程度不不高的城市市及地区产品多元化化,缺少核核心产品以项目为核核心管理跨度大大资金分散20世纪90年代初初期万科在在地产业的的首次扩张张由于扩张张以机会为为主导，缺缺少战略层层面上的考考虑，给公公司的资金金运做带来来了压力；；从1995年开始，，万科开始始实施收缩缩，到2000年之之前房地产产业务基本本上完全调调回几个区区域性中心心城市从2000年开始万万科陆续开开始了第二二次扩张：：在一些经经济发达、、人口众多多的内地大大城市进行行住宅开发发建设，并并根据自身身成熟的产产品线开拓拓市场成都深圳武汉北京上海天津鞍山沈阳大连长春南昌南京广州东莞佛山中山无锡昆山深圳北京上海天津沈阳自2000年开始，，陆续在经经济发达、、人口众多多的内地大大城市进行行第二次扩扩张核心城市二线城市土地储备业务拓展进行一些个个性化产品品的实践根据以往经经验对成熟熟产品进行行深入推广广有意识地由由区域中心心向外扩张张聚焦区域中中心城市2002年年以后万科科的发展进进入区域集集约化阶段段，实施““点—线——面”的全全国化发展展战略：业业务聚焦珠珠江三角洲洲、长江三三角洲、环环渤海湾三三大区域，，由区域中中心城市向向周围200km半半径拓展市市场环渤海湾区区域：以天天津—北京京—沈阳为为中心，向向长春、大大连、鞍山山拓展长江三角洲洲区域：以以上海为中中心，向南南京、无锡锡和昆山拓拓展珠江江三三角角洲洲区区域域：：以以深深圳圳为为中中心心,向向佛佛山山、、东东莞莞、、中中山山和和广广州州拓拓展展北京天津沈阳鞍山南京无锡昆山上海深圳东莞广州佛山中山武汉汉成都都武汉汉万科科3+X区区域域发发展展模模型型：：3大大区区域域：：长长江江三三角角洲洲、、珠珠江江三三角角洲洲、、环环渤渤海海湾湾武汉汉、、成成都都等等区区域域中中心心城城市市+近年年来来万万科科的的结结算算面面积积及及收收入入占占比比可可以以说说是是三三大大区区域域三三分分天天下下，，但但利利润润占占比比长长三三角角远远不不如如珠珠三三角角

开工计划竣工计划地区年初目前增幅年初目前增幅珠三角247214-13.40%204171-16.20%长三角310234-24.50%222213-4.10%环渤海204154-24.50%163146-10.4其他8781-6.90%10056-44.00%合计848683-19.50%689586-14.90%08年年万万科科调调整整后后的的开开竣竣工工计计划划单单位位：：万万平平方方米米08年年下下半半年年的的计计划划调调整整表表明明万万科科在在短短期期内内最最不不看看好好珠珠三三角角（（竣竣工工计计划划降降幅幅最最大大））万科科的的收收益益模模式式是是当年年投投资资，，当当年年销销售售，把把所所有有前前期期的的成成本本都都透透明明化化。。它它解解决决了了房房地地产产企企业业异异地地开开发发中中的的三三个个问问题题：：产品品的的标标准准化化、、异异地地控控制制、、异异地地管管理理。这这种种开开发发模模式式使使万万科科目目标标顾顾客客定定位位精精准准，，优优势势品品牌牌得得以以完完全全彰彰显显，，高高质质量量的的人人才才资资源源和和严严谨谨高高效效的的管管理理制制度度，，使使得得万万科科能能够够以以最最小小的的开开发发成成本本最最快快地地占占领领异异地地市市场场。。品牌产品材料采购产品复制品牌产品营销创造产值“沃沃尔尔玛玛””式式价价值值链链“沃沃尔尔玛玛””式式价价值值链链促促进进万万科科快快速速异异地地扩扩张张万科科过过去去及及未未来来几几年年的的区区域域扩扩张张结结构构路路线线第二层面面（增长长业务区区域）杭州、苏苏州、常常州等长长三角城城市群珠海、江江门、肇肇庆、长长沙、福福州等珠珠三角城城市群大连、青青岛、唐唐山、保保定、石石家庄等等环渤海海城市圈圈第三层面面（种子子业务区区域）沿长江城城市圈、、沿陇海海铁路城城市圈、、哈长沈沈大城市市圈、沿沿京广铁铁路城市市圈、济济青烟威威城市圈圈、成渝渝沿线城城市圈、、沿南昆昆铁路城城市圈第一层面面（现金金流动业业务区域域）长三角：：上海、、南京、、无锡、、南昌、、昆山珠三角：：深圳、、广州、、东莞、、佛山、、中山200420142009利润时间安排排聚焦工具具——城城市地图图17151314142544202354322423332116141510宏观市场场子市场居民区市市场小区市场场逐步聚焦焦过程：：城市圈圈聚焦－－城市聚聚焦－市市场聚焦焦－客户户聚焦，，对城市市深耕细细作的过过程城市地图图宏观市场场子市场居民区市市场小区市场场针对目标标客户，，锁定A＋土地地研究子市市场适宜宜人群各类客户户的分布布状况深入分析析市场内内的机会会分析竞争争对手验证主要要客户类类型深入分析析客户需需求了解土地地资源分分布决定是否否进行开开发并明明确主要要客户类类型判断市场场机会城市是否否有机会会市场机会会在哪里里各子市场场机会大大小拆分城市市子市场场“城市地地图”流流程城市发展展空间分析析片区市场划分重点片区选择重点片区区定位分析析划分组团适宜人群确定重点片区区可利用用土地资资源分析析组团发展排序公司总体体发展策略略城市地图图流程逐步聚焦焦：城市市圈聚焦焦－城市市聚焦－－市场聚聚焦－客客户聚焦焦客户导向向重视竞竞争对手手寻找A＋＋地块解决城市市布局和和项目获获取盲目目性建立较完完整的市市场研究究体系客户和产产品研究究及定位位工作前前置城市地图图的作用用以客户为为导向﹢战略指导导拿地＝提高项目目发展质质量缩短项目目开发周周期城市地图图的作用用◆产品创创新万科将在在细分客客户价值值的基础础上，形形成住宅宅产品体体系，建建立万科科住宅标标准；通通过工厂厂化生产产，提高高住宅的的品质和和性价比比；以和和谐、自自然、生生态的标标准进行行未来可可能住宅宅的研发发，为住住宅产业业贡献更更多的自自主知识识产权。。3、精细细化具体体措施之之产品创创新———从首次次置业到到终身锁锁定房屋价值值层次论论社会标志志品味体现现

社交交娱乐照顾老人人

孩子子成长工工作场场所独立空间间

生活活保障栖身居住住情感性需需求功能性需需求安全性需需求生理性需需求房屋价值值层次价值需求求向PulteHomes学学习产品品战略之之一:细细分客户户的不同同需求,目的在在于找到到不同客客户不同同的最大大价值点点SingleparentfamilyWithkid（s）支付能力力生命周期期SingleFamilyStarterWithoutkidsFamilyStarterWithkid<12MaturefamilyWithkidsEmptyNesterActiveAdults低中高常年工作作流动人人士首次置业业单人工作作丁克家家庭有婴儿的的夫妇单亲家庭庭富足成熟熟家庭空巢家庭庭活跃老年年人住宅宅成熟家庭庭双人工作作丁克家家庭大龄单身身贵族PulteHomes公司司产品战战略之一一:客户户细分关键是是针对对每一一个市市场展展开综综合的的需求求分析析：发发现供供需之之间最最大差差距理解消消费者者群体体两个有有力的的指标标：需需求（（愿望望）与与能力力前者是是随着着人生生命的的不同同阶段段而变变化。。住房房需求求对一一个学学生和和一个个成年年人或或者一一个家家庭而而言是是大不不相同同的。。后者就就是收收入能能力。。人们们总是是希望望能买买他们们能够够负担担得起起的任任何住住房。。在任任何情情况下下，人人们也也不可可能去去买他他们无无能力力购买买的房房子。。根据客客户群群的不不同特特征，，结合合其具具体的的生活活和行行为、、感情情需要要，为为消费费者设设计不不同的的定位位的产产品。。针对每每一个个市场场展开开综合合的需需求分分析：：发现现供需需之间间最大大的差差距是是什么么在同一一个社社区中中建设设面向向不同同客户户群的的住房房，更更大限限度地地发挥挥社区区的有有效空空间。。将客户户细分分过程程融入入精细细化生生产过过程中中，保保证客客户需需求的的满足足。确定主主要的的生命命阶段段以更更好地地了解解特定定的购购买者者的需需求包括：：单身未未婚丁克家家庭有婴儿儿的夫夫妇至少有有一个个12岁以以下儿儿童的的家庭庭成年人人家庭庭（最最小的的孩子子已经经超过过12岁））单亲家家庭大龄单单身人人士常年工工作流流动人人士大龄夫夫妇第一步步第二步步第三步步向PulteHomes学学习产产品战战略之之二:战略略指导导下的的本地地化在市场场份额额最高的前前20个市市场,地地域不不同,目标客户户各有有不同,从从而产产品也也不同PulteHomes公司司产品品战略略之二二:本本地化化战略指指导下下的本本地化化:在在地域域市场场特点点与客客户定定位基基础上上,建建立运运营战战略规规划(OperationStrategicPlanning),进而而拿地地与设设计产产品将对目目标客客户群群的研研究融融入生生产规规划的的流程程中去去！宏观市市场指指标客户细细分地域市市场研研究供应分分析竞争分分析OSP运营战战略规划划持续改改进流流程FloorPlan设设计流流程土地获获取过过程要要素基于OSP结结果的的战略方方向方方阵设设计流程信息更更新多元化社区区规划向PulteHomes学学习产品战战略之三:通过客户户细分,本本地化运营营,实现客客户终身锁锁定重复购买/推荐购买客户比例重复购买/推荐购买买的前提是是基于客户户价值的产产品解决方方案支付能力生命周期SingleFamilyStarterWithoutkidsFamilyStarterWithkid<12MaturefamilyWithkidsSingleparentfamilyWithkid（s）EmptyNesterActiveAdults低中高常年工作流动人士首次置业单人工作丁克家庭有婴儿的夫妇单亲家庭富足成熟家庭空巢家庭活跃老年人住宅成熟家庭双人工作丁克家庭大龄单身贵族客户细分本地化终身锁定PulteHomes公司司产品战略略之三:终终身锁定客户群产品和服务务价值定位职业新锐首次置业的的职业系列列出租公寓望子成龙首次或二次次置业的望望子成龙系系列幸福晚年二次或三次次置业的幸幸福晚年系系列务实家庭放弃技术、产品品、服务、、渠道小户型,图图书馆,职职业学校设计前卫新新颖高层好幼儿园好学校公共活动设设施便利生活购购物公共空间产品创新的的起点与归归宿：在最最大客户价价值处耕耘耘，在最大大客户回报报中收获成功家庭多次置业的的成功家庭庭系列会所,容积积率绿化环保建立消费者者终身锁定定模式类1自由青年类2小太阳家庭类3后小太阳家庭类4中年家庭类5更新家庭类6三代大家类7老年家庭类8富贵家庭高中低)首次置业（（产品系列列一，如青青青家园））二次置业（（产品系列列二，城市市花园）二次或三次次置业（产产品系列三三，如四季季花园）三次或四次次置业（产产品系列四四，如金色色家园或不不成系列的的精品）支付能力不同生命周期期的支付意愿愿职业新税(流流动的职业群群体结婚没有有小孩的家庭庭望子成龙:子子女教育务实家庭幸福晚年:)成功家庭:城城郊外别墅，，城市精品从完整生命周周期来看，存存在两种终身身锁定模式：：顺序式发展展和跳跃式发发展家庭生命周期期（重大节点点事件）支付能力高中低结婚生子养老职业新锐望子成龙幸福晚年成功家庭务实家庭第二种终身锁锁定模式：跳跳跃式发展，，从结婚到养养老（父母）），再到生子子；第一种终身锁锁定模式:顺顺序式发展，，从结婚到生生子，再到养养老；万科的产品创创新是要通过过产品线设计计来建立自己己的客户终身身锁定模式顺序式终身锁锁定模式：沿着家庭生命命周期，结婚婚的时候进入入职业新锐系系列，生子的的时候进入望望子成龙序列列，退休养老老的时候进入入幸福晚年序序列，最后进进入成功家庭庭序列；跳跃式终身锁锁定模式：根据家庭重心心不同,或者者进入以父母母为中心幸福福晚年系列，，或者进入以以子女为中心心的望子成龙龙系列,或者者进入以自我我为中心的职职业系列，最最后进入成功功家庭系列；；结论：万科的的产品创新是是要通过以细细分客户价值值为中心的产产品线设计,从而建立客客户终身锁定定模式！产业化产品创创新:重要的的是在标准化化之前明确细细分客户价值值的差异化空间尺度功能组织部品性能物理指标设备要求………使用标准性能标准部品模块化功能模块化户型模块化组团模块化标准化产品体系居住要求技术标准设计模块客户行为职业新锐系列列细分价值职业发展独立空间和品品味体现社交娱乐万科未来十年年的产业化产产品创新路线线利润第二层面：幸福晚年\务实家庭客户居住要求模块化技术标准设计模块标准化产品系列第三层面：望子成龙,成功家庭客户居住要求模块化技术标准设计模块标准化产品系列第一层面：职业新锐客户居住要求模块化技术标准设计模块标准化产品系列200420142009万科核心能力万科曾经在2002年推推行“福特计计划”，准备备像福特公司司制造汽车一一样“制造””住宅。这是是万科正在推推进的住宅标标准化和产业业化工作的理理想。万科标标准化工作会会涉及到产品品规划、户型型设计、材料料选择等方面面，万科希望望通过标准化化途径建立相相关标准和体体系，以进行行全国化复制制。万科开发的产产品系列万科核心竞争争力是以主流流产品线为核核心，万科产产品已经形成成了稳定的主主产品、副产产品线，产品品标准化程度度高、规模效效益好，且有有利于品牌认认知。万科鲜鲜明的产品线线特点：以白白领为主的中中高档城市住住宅，形成万万科强势产品品力。单一产产品、固定区区位、目标客客户群非常集集中——中产产阶级。4、标准化可可复制产品打打造扩张基因因链迄今为止，万万科的住宅产产品已经历了了三代，其已已经形成了一一套比较成熟熟的品牌运作作模式：第一代产品第二代产品第三代产品起步阶段成长阶段创造阶段从最早的天景景花园，到荣荣获“鲁班奖奖”的荔景大大厦从围合式、人人车分流的城城市花园，到到四季花城、、金色家园、、水榭花都、、西山庭院等等从金域蓝湾、、东海岸、17英里，到到万科城、第第五园等产品品更为成熟，，风格日趋细细致，多是不不能重复的精精品产品线特点目标客户群代表楼盘城市花园系列花园新城系列中高档郊区低密度住宅金领、白领北京城市花园、上海城市花园、成都城市花园四季花城系列大规模中档效区住宅向住郊区生活的白领等中产阶级深圳四季花城、上海四季花城、武汉四季花城金色家园系列市内高密度高层住宅城市白领深圳金色家园、南京金色家园自然人文系列特色地块、特别处理城市白领、金领深圳金域蓝湾、万科东海岸、17英里、天津水晶城、北京西山庭院四条主产品线线渐成体系金色家园系列列深圳万科金色色家园、成都都万科金色家家园、沈阳万万科金色家园园、南京万科科金色家园城市花园系列列上海万科城市市花园、深圳圳万科城市花花园、成都万万科城市花园园、天津万科科城市花园、、沈阳万科城城市花园、长长春万科城市市花园四季季花花城城系系列列深圳圳万万科科四四季季花花城城、、武武汉汉万万科科四四季季花花城城、、沈沈阳阳万万科科四四季季花花城城、、上上海海万万科科四四季季花花城城、、南南昌昌万万科科四四季季花花城城自然然人人文文系系列列深圳圳万万科科17英英里里花花园园、、深深圳圳万万科科东东海海岸岸、、深深圳圳万万科科金金域域蓝蓝湾湾、、深深圳圳万万科科第第五五园园、、上上海海万万科科兰兰乔乔圣圣菲菲、、上上海海万万科科蓝蓝山山小小城城、、天天津津万万科科水水晶晶城城、、北北京京万万科科西西山山庭庭院院社会会新新锐锐———即即工工作作3到到5年年，，关关注注时时尚尚，，教教育育程程度度较较高高，，有有一一定定的的积积蓄蓄和和经经济济基基础础的的青青年年人人，，认认可可品品牌牌并并且且关关注注、、讲讲究究生生活活细细节节；；核心心家家庭庭———家家庭庭有有一一个个生生活活核核心心，，后后代代或或者者长长者者，，所所有有的的家家庭庭抉抉择择均均优优先先考考虑虑核健康养老——不为工作羁绊，有一定经济实力的中老年人，他们关注健康，注重生活中的休闲娱乐活动，也是社区里的活跃人群；富贵之家——经济基础强，要求享受生活，需要彰显社会地位，更中意豪宅、别墅等产品；经济务实——主要考虑经济适用性，以拆迁后需要新的房子生活的人为主。4条产品线逐步丰富：五类客户基本明确：万科科已已经经完完成成基基于于产产品品复复制制的的系系列列化化开开发发在系系列列产产品品的的项项目目开开发发中中，，万万科科形形成成了了坚坚持持以以住住宅宅产产品品开开发发为为主主体体，，品品牌牌建建设设为为导导向向，，产产品品创创新新为为核核心心竞竞争争力力的的产产品品项项目目品品牌牌运运营营体体系系。。依依托托于于精精品品项项目目的的全全国国化化复复制制，，万万科科奠奠定定了了在在全全国国范范围围内内，，其其作作为为中中国国房房地地产产企企业业第第一一品品牌牌的的地地位位。。万科科城城市市花花园园、、万万科科四四季季花花城城等等产产品品系系列列精精品品的的全全国国化化复复制制给给万万科科企企业业品品牌牌带带来来了了巨巨大大的的效效应应。。未未来来，，万万科科还还将将继继续续走走全全国国化化复复制制的的路路线线，，可可能能性性的的会会把把类类似似于于万万科科城城、、万万科科蓝蓝山山等等之之类类项项目目进进行行全全国国化化复复制制，，而而万万科科水水晶晶城城、、西西山山庭庭院院