某咨询为长虹做的营销咨询报告

RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich营销组织和管理平台设计

–中期报告–

四川长虹电器股份有限公司

四川，绵阳，2000年9月18日SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization目录 页码A. Managementsummary ??B. 长虹电器营销组织现状分析 ??B1. 长虹电器的市场领先优势正日益缩小 ??B2. 市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求B3. 长虹目前的营销组织还存在很大的改进潜力C. 长虹电器未来营销组织的总体框架 ??C1. 营销组织设计的总体原则 ??C2. “五大平台”将组成长虹电器营销组织的总体框架D. 总部及区域营销组织的部门设置和职能 ??D1. 区域组织的部门设置和职能 ??D2. 总部的部门设置和职能D3. 大区的结构和职能D4. 总部的结构和职能D5. ？？销售总公司E. 实施建议 ??F. 下一步行动计划SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationA. ManagementsummarySHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationB. 长虹电器营销组织现状分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationB1. 长虹电器的市场领先优势正日益缩小SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization四川长虹的彩电目前仍然处于市场领先地位，同时，空调近年来销量迅速上升四川长虹各产品的市场状况处于市场领导位置1999销售年度销售707万台市场占有率(？)高知名度处于市场进攻者的位置2000年冷冻年度销量超过60万台，进入市场前5强处于市场追随的位置VCD以消化库存为主DVD处于少量生产的状态低知名者处于市场追随着者的位置市场份额(？)尚未形成产品知名度彩电空调视听产品电池1998~2000年连续以100%的增幅增长知名度正逐步上升SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization但是，长虹彩电的领先地位正受到的挑战—销量增长停滞不前，与竞争对手的差距正在缩小四川长虹近年彩电销量增长趋势(95~99)四川长虹近年彩电相对市场份额的变化(96~99)年份？？长虹/康佳长虹/TCLSHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization同时，长虹彩电的总体价格水平不断降低，股份公司的总体赢利能力也相应下降长虹近年彩电平均销售价格的变化长虹近年彩电销售利润率的变化毛利率年份29”平均冲帐价25”平均冲帐价21”平均冲帐价资料来源：罗兰•贝格内部访谈SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationB2. 市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization农村彩电市场的迅速发展和城镇市场竞争难度的加大，使彩电行业的主要国内品牌将营销组织延伸到地、县级城市彩电市场结构的发展趋势彩电行业主要品牌的营销组织层次结构营销总部农村市场地位越来越重要，2000年农村市场容量达到1182万台，占市场总容量的46%农村市场的增长速度远大于城镇市场的增长速度，从95年到2000年，农村百户拥有率每个递增20%，而城镇每个仅递增4.6%城市镇的彩电购买主要以替换为主，而农村还存在巨大的新购群体大区营销组织省级营销组织地级营销组织县级营销组织彩电市场竞争态势的特点城镇市场容量增长缓慢，竞争激烈，营销费用高，国内品牌销量和利润同步增长的难度越来越大，而农村市场还存在一定的空间外资品牌的高价位，目前还很难适应农村市场，因而很难在农村市场上对国内品牌构成威胁国内各主要品牌都强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，直接控制零售终端，增强对市场的控制力资料来源：？？？，罗兰•贝格内部访谈SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization但是，过过多的管管理层次次往往会会影响对对市场的的反应效效率信息流经经每一个个层次都都会带来来理解上上的差异异，以及及部分信信息的失失真每一个层层次都具具有传递递和加工工信息的的功能，，都能够够中止整整个决策策流程决策的路路线过长长，判断断和决策策所需要要的时间间较长决策重心心过高，，所作出出来的决决策可能能不符合合区域市市场的实实际情况况容易造成成上层和和下级相相互不信信任的局局面管理层次次过多的的问题准确度：准确地地反映整整体市场场/区域域市场的的 实际际动态，，并作出出正确的的反应速度： 对市市场出现现的机会会或竞争争对手的的行动动能够快快速作出出反应程度： 直接接面对客客户的销销售人员员应该能能够具具有充分分的权限限满足客客户的合合理要求求，而而不是客客户经常常越级去去寻求更更 高层层次人员员的支持持灵活度：能够灵灵活处理理来自客客户的要要求和应应付市市场出现现的紧急急事件市场反应应效率的的要求SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization提升市场场反应需需要对营营销组织织各个层层次进行行清晰的的职能定定位并将将权力重重心下移移各层次缺缺乏清晰晰定位的的营销组组织各层次清清晰定位位的营销销组织营销总部部大区省级地级客户业务支持持和决策策业务监控控业务管理理(区域域决策中中心)业务执行行各层次具具有清晰晰的核心心职能，，权力部部分下移移，市场场反应效效率高营销总部部大区省级营销销组织地级营销销组织客户业务决策策，业务务监控，，业务管管理，业业务执行行业务监控控，业务务管理，，业务执执行业务管理理，业务务执行业务执行行各层次职职能划分分不清晰晰，权力力重心高高，市市场反应应效率低低SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization各主要家家电企业业不断地地完善营营销功能能和调整整组织结结构以适适应市场场的变化化主要家电电企业营营销总部部的功能能主要家电电企业营营销组织织调整的的动向TCL：由“求量量经营””转为““求利经经营”，，强调控控制和和灵活并并重，由由“矩阵阵式”转转向为““直线式式”Konka：营销网络络细化到到产，权权力下放放，品牌牌和网络络建设设为重点点，建立立多产品品销售的的平台海尔： “矩阵阵管理，重重心下移””，矩阵式式结构，策策 划按产产品分开，，业务整合合，行政和和物流整合合西门子家电电：品牌和产产品推广分分开，增强强市场研究究和培训训的功能科龙： “多品品牌营销””，为在产产品下以品品牌来划分分 营销组组织TCLKonka海尔西门子科龙销售销售行政用户服务信息研究品牌推广*产品策划*物流储运销售财务人力资源经营*产品管理*独立的部门门具有该项职职能，但无无独立部门门*：长虹目目前没有独独立部门？？？？SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization市场的发展展对营销系系统内各个个方面以及及营销与生生产、研发发的协同性性要求越来来越高(1)规模扩张(1995年以胶胶)生产规模不不断扩大市场需求大大于市场供供应，产销销两旺进口品牌占占有重要地地位中小厂家多多而散产品升级行业平均利利润率迅速速下降竞争激烈，，两极分化化，部分厂厂家被淘汰汰对产品品质质和技术方方面的投入入不断提升升进口品牌份份额进一步步下降产业升级“信息家电电时代”高清晰度，，数字技术术等新技术术的开发和和使用技术开发能能力成为核核心竞争力力产业结构优优化，存在在产业重组组的可能大屏幕彩电电成为城镇镇主销产品品彩电行业的的发展特点核心成功要素生产能力质量质量技术价格品牌技术质量价格服务协同性要求求越来越高高资料来源：：国家信息息产业部，，罗兰•贝贝格内部分分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization市场的发展展对营销系系统内各个个方面以及及营销与生生产、研发发的协同性性要求越来来越高(2)消费者购买买不同品牌牌空调的原原因空调市场吸吸引消费者者的核心要要素服务：服务务质量优良良，服务网网络覆盖面面广质量：稳定定的质量，，故障率小小品牌：良好好的企业和和品牌形象象，口碑好好价格：从低低到高的产产品价格组组合技术：可以以受到实际际效果的新新技术，产产品更新速速度快外观技术质量服务海尔科龙华宝春兰美的格力松下三菱夏普资料来源：：1999EMR市场调查，，罗兰•贝贝格内部分分析7.5%8.5%8.6%7.7%9.7%9.0%11.3%7.1%14%32.1%13.7%14.3%16.1%14.5%14.8%5.7%14%7%36.6%31.2%34.3%46.9%43.6%34.1%32.1%44.3%37.2%23.7%43.6%42.7%29.4%32.3%42.2%50.9%47.1%41.9%SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization市场的发展展对营销系系统内各个个方面以及及营销与生生产、研发发的协同性性要求越来来越高(3)民用电池行行业的核心心竞争要素素P&G的地区营销销组织运作作体系案例渠道控制和和管理营销组织运运作体系品牌宣传卖场建设和和管理价格质量存货管理经营规划零售覆盖售点管理促销设计促销执行运输仓储铺货*外观技术75%75%25%25%100%25%———25%25%75%75%—75%100%100%100%资料来源：：GP访谈，P&G，罗兰•贝格格内部分析析*：指经销销商对零售售商进行铺铺货责任方责任承担内容比例SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationB3.长虹目前的的营销组织织还存在很很大的改进进潜力SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹的营销销队伍拥有有很强的战战斗力并取取得过辉煌煌的成绩，，但市场环环境的转变变需要营销销组织进一一步完善以以求得更大大成功长虹以前的的营销组织织市场预见能能力决策快速执执行能力领导人的个个人判断能能力销售经验和和销售技巧巧企业形象宣宣传策划长虹将来的的营销组织织核心成功要素市场分析和和预测能力力贴近终端的的快速反应应能力营销管理体体系产品营销能能力品牌沟通能能力总体市场快快速上升“卖方市场场”价格是影响响市场的关关键市场环境境特点平稳的总体体市场“买方市场场”品牌营销成成为获取市市场份额的的关键性因因素区域市场差差异化更加加明显SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹目前的营营销职能在纵纵向分布和横横向分配两个个方面都存在在有有待改善善的问题总部直接参与区域的具体销售每个层次不清楚自己的权力和责任一线人员同进面临多个直接领导内部协调耗费大量的时间和精力总体协调能力不强分公司和管理

处缺乏足够的权限对市场快速

反应核心重心高，决策流程长，决策速度慢品牌推广能力弱缺乏系统的产品策划新品开发缺乏对市场的针对性产销衔接矛盾重重总部的管理台能过于繁重缺乏针对地区特点的决

策和操作策略，“全国

一刀切”的现象时有

发生销售人员对非彩电类产品重视程度不够缺乏针对各个产品特性的营销策划和策略分公司众多，总部管理幅度过大缺乏分产品的营销能力各个层次

缺乏清晰

的职能定位专业化的分工过细营销功能尚未完善职能分配“头重

脚轻”纵配向职能分配向职能分横SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹目前的各各个管理层次次缺乏清晰的的核心职能定定位内部调查结果果统计描述管理的各个层层次不清楚自自己的职能和和权力到底是是什么，最终终所有问题都都要退回总部部解决总部同时面对对层面不同的的大量问题，，包括策略性性问题，战术术性问题，甚甚至某一个客客户的具体问问题，精力有有限，而且远远离实际市场场，无法作出出准确的判断断和决策分公司同时面面对多个直接接领导、管理理处、大区、、总部各部门门、每个层次次都可以插手手具体业务，，同时又进行行内部管理，，多重领导造造成一片混乱乱长虹目前已经经将部分权力力下放到大区区总监手中，，并提出层层层分解，但对对于权力如何何分解到管理理处，分公司司没有明确的的规范，造成成目前各个片片区存在管理理上较大的差差异管理

层次多多权力配置不合合理责权不明多重领导[66个分公公司]SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization各管理层次职职能定位的模模糊在公司内内，外部都有有诸多反应“我懒得跟他们们分公司经理理谈，不如直直接找总部”

—某某商业业单位总经理理“TCL定位比较清楚楚，战略层，，战术层，层层层分明，各各司其职，效效率也高””

—某某商场业业务经理“我自己也不不清楚，管理理处到底有哪哪些权力”—某管管理处处长“长虹管理结结构变来变去去的，前任的的许诺一旦离离职，什么都都不作数，找找谁谁都不答答”

—某某商场场副总经理”管理处在业业务指导上没没给我什么帮帮助，大区经经理根本见不不着，总部的的人办事又百百般刁难””

—某某分公司司经理评价Back-upSHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization营销组织结构构频繁调整是是造成目前各各管理层次缺缺乏清晰定位位的重要原因因199619971998199920008大管理处处长拥有很大权力可以直接向总经理汇报管理处同时管理若干省8大管理处解散，成立8大管委会开始成立分公司成立“三驾马车”体系：财务、业务、库房相对分开，加强监控和管理成立大户组，大户由总部直接管理形成大户组，管委会，库房三套体系成立31个管委会，每个管委会负责一个省解散8大管委会2000初，成立18个管理处2000年6月，成立33个管理处总部建立8大中心-区域营销销组织的调整整-SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationTCL建立清清晰的管理层层次体系，各各个层次有明明确的定位核心营销职能部门职能定位总部负责总部预算算内资源的决决策和使用负责向各分公公司、经营部部，提供销售售支持服务负责品牌推广广，产销衔接接，产品策划划服务中心大区监控中心分公司区域决策中心心经营部执行中心控制财务风险险，市场秩序序负责对下属各各单位进行业业务检查负责对本区域域的预算内的的营销工作进进行决策负责对分公司司和各经营部部的内部管理理，并进行业业务指导负责体区域的的营销策划直接向总经理理负责负责营销战术术的执行，负负责区域业务务的具体操作作负责承担销量量指标，负责责承担利润和和压力SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization由于职能配置置的不合理，，使决策权过过多集中在远远离一线的高高层，造成决决策的流程过过

长，一线线反应迟钝，，且决策的准准确性下降内部调查结果果统计影响分公司经理权权力极为有限限，大小决策策都要层层层上报批准准，信息反馈馈慢，无法快快速反应，错错失市场良机机分公司经理权权力的实施受受到销售支持持部门的很大大制约，使放放下去的权无无法运用总部的管理职职能停贸留在在消防员角色色，没有对产产生问题的深深层次原因作作出分析，政政策制定与？？？脱节，随随意性太大，，严重影响销销售工作[访谈人员共共66人]决策权配置不不合理

影响响一线的灵活活反应总部的决策不不考虑

实际际情况缺乏准准确性资料来源：长长虹内部问卷卷调查，罗兰兰•贝格分析析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization?市场反应能能力无法充分分满足一线队队伍和商家的的期望“竞争对手搞搞德轰轰烈烈烈，我要招个个临时搬运工工也得打报告告请示，怎么么可能快速反反应？”

—某某公司经经理“TCL的反应在一，，二天之内，，康佳在三，，四天之内，，长虹至少十十天以上”——某某商场家电电部经理“长虹就象一一个大恐龙，，对手在尾巴巴上砍一刀，，等反应到大大脑，转过身身来，对手早早就无影无踪踪了—某管管理处处长“有些价格根根本每必要降降，我出库出出得好好的，，一调价，反反而把别的货货堵死了——某某分公司经理理”销售政策的的调整没有连连续性，这其其中造成的遗遗留问题是我我开展业务的的主要障碍”

—某某管理理处处长评价SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationTCL的经营营部拥有充分分的权力来确确保对区域市市场进行快速速反应评价对市场变化反反应迅速灵活运用销售售政策，与客客户配合好一线人员职责责分明，积极极性高降低总部管理理幅度TCL经营部拥有的的权力业务价格制定权销售政策制定定权市场推广计划划的预算和使使用权商家信用额度度制定权办事处之间的的货源分配权权财务各项费用使用用权，招待费费用实报实销销人事招聘、解聘权权业务开展主要要依赖经营部部经理，总部部对市场的控控制能力被削削弱如果监控系统统不完善，不不能及时发现现问题，会有有很大的风险险初期的投入成成本较高，以以健全职能配配？？SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization目前的长虹营营销管理系统统中销售功能能突出，但在在营销策划功功能的改进方方面尚有很大大的潜力新产品开发设设计跟不上市市场的需求，，外观差，？？同多，且上上市过程缺乏乏节奏把握，，难以引起消消费者的注意意整体产品价格格与功能配置置不尽合理，，缺乏差异性性梯度区域市场产品品的主辅销结结构缺

乏针针对性缺乏对长虹品品牌定位的准准确把握，缺缺乏消费品牌牌形象的整体体策划及相应应资源广告运作来实实行广告代理理制，广告商商缺乏对企业业的整体了了解，导致在在策划中缺乏乏整体性和连连贯性没有形成成整体的的信息收收集、研研

究、、共享反反馈的制制度，随随意性大大、职职责不明明确缺乏专业业人员和和专职的的信息分分析部门门，无法法提供分分析报告告，使公公司高层层领导面面圣大量量基础数数据难以以及时做做出决策策，？无无法及时时反馈，，准确指指导一线线的工作作新产品推推广每每每与广告告宣传业业务员直直销员培培训和售售后服务务所需的的技术资资料的到到位脱节节，造产品策划划品牌策划划信息研究究产品管理理成多重负负面影响响缺乏有效效的控制制机制，，使产销销衔接存存在很多多问题营销策划划有待完完善品牌投入入缺乏科科学的效效果监测测和分析析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹营销销系统的的一线人人员认为为营销策策划和信信息研究究还存在在许多问问题需要要改进信息研究究存在的的问题营销策划划存在的的问题Back-up(内部调调查结果果统计：：66个个分公司司和管理理处)广告与产产品上上市不同同步(内部调调查结果果统计：：66个个分公司司和管理理处)广告缺乏乏

地方方针对性性营销策划划

不及及时产品卖点点

不明明无品牌策策划没有规范范

的信信息系统统信息分散散

共享享程度差差无信息分分析信息无无反馈SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization投入不足足、职能能分散是是导致目目前营销销策划和和信息研研究力量量薄弱的的重要原原因投入不足足营销策划划中心为为宣传广广告中心心的策划划专业人人员力量量薄弱，，而且前前？？一一下较难难吸引？？？专业业人才资源投入入有限策划职能能分散市场推进进处、营营销策划划中心宣宣传广告告中心计计划职能能横向分分解过细细、相互互间？？？于协调调，难以以形成总总体策划划思路、、决策流流程过长长纵向在？？？、管管理处、、分公司司缺乏专专业策划划人员配配置，无无法弥补补总部功功能的缺缺陷营销策划划信息研究究投入不足足人员投入入不足、、信息处处仅5人人，缺乏乏信息分分析研究究的功能能，销售售部？？？均设置置专业信信息人员员信息收收集能力力弱硬件配置置弱，信信息传递递主要靠靠传真，，许多分分公司无无电脑配配置，ERP全面上线线还有一一段时间间也造成成了信息息传播障障碍缺乏统一一的信息息管理平平台信息分散散在不同同部门缺乏良性性的信息息共享机机制缺乏严格格的信息息保密机机制信息研究究分析和和利用的的总体思思路缺乏乏营销策划划功能不不完整，，缺乏总总体控制制能力缺乏信息息系统，，难为决决策提供供支持SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹在产产销衔接接和新产产品开发发方面还还存在很很大的改改善潜力力产销衔接接新品开发发销售系统统得不到到想卖的的产品，，而销售售计划的的不准确确又造成成不易生生产？？？新品开发发没有对对销售形形成有力力的支撑撑生产计划的提出部门为事业部、营销策划中心处调整，公司评审，实质上仍然是以生产为导向的管理模式目前的职能定位下，各部门无法对库存资金占用、生产计划合理性、利润的负责营销系统内部没有专门的产品策划功能以提出有前瞻性的新品计划和老产品改进计划新品开发管理主要集中在事业部导致无法形成完全以市场为导向的新品开发机构新品上市策划职能分散造成了？节奏把握不准确，？？不突出的问题没有形成信息系统的产销衔接提供决策支持营销策划功能的不？？使营销部门无法提出生产计划销售部的组织结构和定位，没有形成对？？下定单、存在资金占用负责的管理模式信息系统的缺乏导致营销部与事业部多次信息收集而部分信息？？，造成新品开发决策缺乏支持目前组织结构下营销系统内部缺乏专门部门负责新品开发管理职能定位不合理缺乏科学支持机制SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization产品开发发应该强强调针对对目标消消费群和和目标竞竞争对手手针对目标竞争对手总结卖点按不同附加功能所需费用确定产品价格确定主销产品确定价格同广告公司确定要传达的信息及具体沟通方式推出新品优化区域产品供应组合调整分析市场需求信息市场分析从现有产品中选出符合基本需要的产品规格确定基本价格确定基本产品1）面板/材料外观细节按键形式包装细节调整附加功能能价价格123-博世世西门子子公司产产品开发发流程-Back-up博世西门门子中国西门子德德国基本产品品目录SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization？？？职能重叠叠

市场场推进处处、营销销策划中中心、宣宣传广告告中心部部分职能能重叠考核不不合理理对对成品品仓储储中心心？费费成本本的考考核必必然然导致致供货货速度度受影影响职能空空间信信用用控制制的滞滞后导导致信信息管管理空空白描述职能定定位过过细导导致各各中心心职能能分散散，横横向职职能难难以整整合组织结结构中中部分分划分分错失失造成成空白白点缺乏的的科学学的考考核体体系原因职能现状调查职能重重叠考核不不合理理职能空空白N=66SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization目前长长虹职职能分分配不不合理理导致致对分分公司司的多多头管管理各中心的职能分公司司的感感受”谁都都可以以管我我，谁谁都可可以不不管我我““50%的的时间间在对对付外外部，，50%的的时间间在对对付内内部””营销策策划中中心营销政政策的的制定定与调调整促销策策划新品上上市？？？？？审审核宣传广广告中中心广告促促销费费用分分配产品促促光销销费用用投资资审核核经济？？？中中心融资方方案制制定财务管管理中中心定单处处理结算“3包包”费费用报报销审审核？？计计算成品仓仓储中中心供货方方案仓运输输管理理分？？？管理理产品服服务中中心售后服服务管管理零配件件管理理“3包包”费费用报报销审审核人力资资源中中心人员管管理工资管管理固定资资产投投资审审核定额费费用分分配？？交交通费费报销销SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹目目前的的各个个管理理层次次缺乏乏清晰晰的核核心职职能定定位内部调调查结结果统统计描述述长虹目目前缺缺少针针对不不同产产品的的专业业策划划没能明明确的的资源源划分分以支支持不不同产产品，，造成成目前前以？？？为为主体体的销销售方方式，，而其其余产产品难难以迅迅速成成长没有形形成多多产品品的总总体营营销策策略与与思路路空调已已进入入前5强，，但还还没有有专业业的营营销策策略和和策划划支持持，空空调销销售已已感到到明显显的压压力分产品品策划划[66个分分公司司]区域可可以不不分资料来来源：：长虹虹内部部问卷卷调查查，罗罗兰••贝格格分析析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationConsequences(4)？专门的的销售售领导导人组组织、、营销销、主主？官官调销销售售专门的的销售售队伍伍进行行销售售决策以以减短短层次少少而清清晰的的决策策？？？。一一？空空调销销售人人员可可以随随时为为销售售决策策人？？？沟沟通快速的的市场场？？？能力力和控控制交易的的资源源？？给给空调调的专专门？？？？？源确确保了了空调调销售售的迅迅速扩扩张政策到到位？资料来来源：：罗兰兰•贝贝格分分析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationTCL？？？？作作为销销售一一线队队伍拥拥有不不同产产品的的专门门策划划队伍伍评说对不同同产品品有针针对性性的政政策，，与策策略并并确保保顺利利准确确执行行统一指指导下下的营营销策策划充充分考考虑到到地区区的差差异性性灵活迅迅速的的市场场反应应能力力专门的的信息息收集集确保保信息息系统统的完完善Back-upTCL的？？？策划划功能能配置置经营部部经理理市场策策划？？？？空调彩电其余部部门促销方方案促销计计划？？？？？品牌推推广执执行软性方方案广告/促销销信息息的收收集和和分析析卖场管管理促销政政策的的执行行信息收收集和和分析析SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationC.长长虹虹电器器未来来营销销组织织的总总体框框架SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationC1.营营销组组织设设计的的总体体原则则SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization营销组组织设设计需需要系系统地地考虑虑影响响营销销系统统竞争争力的的各项项因素素，最最终目目的是是提高高总体体营销销竞争争能力力提升总总体营销竞竞争能能力彩电市市场进进入““微利利时代代”，，对营营销系系统形形成巨巨大的的费用用压力力空调市市场尚尚未形形成稳稳定的的竞争争格局局，长长虹空空调将将面临临和前前三位位品牌牌直接接竞争争的状状况长虹的的DVD和电池池目前前的市市场表表现还还无法法形成成新的的利利润来来源缺乏针针对不不同产产品的的营销销策略略和思思路缺乏针针对不不同地地区市市场特特点的的差异异化操操作思思路管理的的各个个层次次缺乏乏清晰晰的职职能划划分“集权权型””组织织架构构，决决策重重心过过高品牌推推广、、产品品策划划、产产品管管理等等营销销功能能还有有待待加强强专业化化分工工过细细，增增加内内部协协调的的难度度协同同作战战能力力不强强缺乏规规范化化的营营销管管理流流程体体系决策流流程过过长，，决策策的速速度、、准确确度还还有待待提高高部分流流程跨跨越部部门众众多，，沟通通和协协调难难度大大，严严重影影响效效率的的提升升外部市市场营销战战略营销组组织管理流流程竞争对对手的的市场场反应应更加加灵活活竞争对对手都都在不不同程程度地地调整整营销销战略略？求求？新新的竞竞争优优势SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization同时，，四川川长虹虹营销销系统统中高高层人人员对对营销销组织织设计计也提提出了了明确确的要要求强化营营销功功能营销组组织设设计的的要求求内部市市场机机制合理的的集分分权体系有效控控制体体系营销系系统不不仅应应具有有销售售功能能，还还应强强化营营销功功能，，培养养经营营意识识强化和和规范范品牌牌管理理、产产品管管理、、市场场策划划等重重点营营销功功能形成有有效的的内部部市场场机制制，营营销部部门对对销售售计划划负责责，并并？？？制造造部门门按照照营销销系统统的订订单进进行生生产，，研发发部门门按照照营销销系统统的要要求进进行产产品开开发客户服服务宗宗旨：：营销销以市市场为为中心心，制制造以以销售售为中中心，，采购购以生生产为为中心心在营销销组织织的各各个层层次合合理地地配冒冒权力力、义义务和和责任任版权管管理、、重心心下移移、总总部部部分权权力下下放到到大区区，大大区再再组织织层层层分解解对于权力下放放以后的实施施效果，必须须建立有效的的监控体系同时建立相应应的防范机制制来配合权力力重心的下移移对于品牌广告告、产品促销销和财务管理理方面建立有有效的控制体体系SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹的营销组组织设计还应应该满足外部部市场环境对对营销组织的的要求民用电池行业业的核心竞争争要素P&G的地区营销组组织运作体系系案例渠道控制和管管理营销组织运作作体系品牌宣传卖场建设和管管理价格质量存货管理经营规划零售覆盖售点管理促销设计促销执行运输仓储铺货*外观技术75%75%25%25%100%25%———25%25%75%75%—75%100%100%100%资料来源：GP访谈，P&G，罗兰•贝格内内部分析*：指经销商商对零售商进进行铺货责任方责任承担内容比例SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization营销组织设计计还应考虑职职能型事业部部和产品型事事业部两种不不同环境下的的营销组织差差异职能型事业部部下的营销组组织产品型事业部部下的营销组组织股份公司采购系统制造系统营销系统股份公司彩电事业部空调事业部电池事业部视听事业部营销营销营销营销特点整合的业务队队伍整合的策划体体系整合的销售行行政体系整合的销售管管理体系独立的业务队队伍独立的策划体体系独立的销售管管理体系独立或整合的的销售行政体体系SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization成功的企业的的组织架构千千差万别，但但核心功能却却是一致的：：以企业长期期利润最大化化为目的而建建立的市场营营销功能市场营销公共关系企业文化生产计划务财人力资源售后服务市场信息客户开发广告策划及品牌定位产品开发渠道管理销售管理SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹营销组织织设计的基本本思路：以市市场为导向，，建立具有强强大营销功能能的规范化、、专业化营销销组织体系分层管理对营销总部、、大区、管理理处、分公司司的核心职能能进行明确确的定位执行、管理、、监控、决策策等职能在各各个层次合理理地分配分权管理强化管理处和和分公司的营营销职能管理处成为真真正的区域决决策中心强化营销功能能建立独立的市市场部门强化品牌推广广、产品策划划、产品管理理、市场信息息研究等营销销功能发挥协同效益益合理地专业化化分工，突出出销售、市场场、经营、服服务四大功能能建立目标统一一而不是互相相冲突的考核核体系产品营销专业业化强化针对彩电电、空调、视视听产品、电电池等不同产产品的营销计计划根据区域市场场实际业务的的需要，实施施业务人员专专业化区域组织差异异化重改变“平均均主义”，重重点地区，重重点投入分公司层面在在职能和权力力实施真正的的A、B、C差异化管理SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization同时，营销组组织改革必须须对现有管理理文化、人员员意识和管理理能力有所突突破管理文化传统统的突破：要实现营销能能力和协同效效益的发挥，，必须突破长长虹目前过分分强调条线管管理而缺乏沟沟通的管理文文化，应该引引入协同、沟沟通的团队工工作精神营销人员意识识的突破要实现销量和和利润的“双双赢”，必须须突破长虹目目前许多销售售人员的销售售意识，强化化营销意识，，加强经营意意识管理能务的突突破新组织结构和和管理体系，，不能过分迁迁就现有人员员的管理能力力和管理风格格，必须具有有一定超前性性，也应该促促进管理能力力的提高SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationC2.“五大平平台””将组组成长长虹电电器营营销组组织的的总体体框架架SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization国内目目前的的家电电企业业所采采用的的营销销组织织体系系主要要有““有线线型””和““矩阵阵型””两种种形式式“直线线型””营销销组织织强调条条线管管理职权层层层分分解，，下级级往往往对一一个直直接上上级负负责强调有有清晰晰的管管理层层次总部拥拥有绝绝对的的权威威和权权力“矩阵阵型””营销销组织织描述强调团团队型型合理理职能体体系和和管理理体系系相对对分离离、交交叉构构筑地地区平平台强调各各部分分有清清晰的的管理理范围围总部强强调支支持和和服务务总部来来把握握集权权和分分权的的尺度度区域组组织的的灵活活性取取决于于总部部的管管理思思路和和风格格“服从从命令令型””的管管理文文化控制能能力较较强特点区域组组织拥拥有很很大的的灵活活性区域组组织的的自我我协调调能力力很强强对人员员协调调沟通通的能能力要要求很很高易于失失控Konka长虹特点TCL海尔SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationTCL按照照产品品的类类别分分成三三大产产业群群体案例TCL集团电器集集团信息产产业集集团TCL股份公公司电话机电工配件销售部销售部销售部电器销销售总总公司司电脑手机手机电池销售部销售部销售部软件销售部彩电销销售中中心空调销销售中中心AV销售中中心白电销销售中中心品牌推推广中中心信息研研究部部市场综综合部部？财务部销售部部市场推推广部部销售部部市场推推广部部销售部部市场推推广部部销售部部市场推推广部部SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationTCL电器器销售售总公公司的的矩阵阵型营营销组组织体体系案例*：TCL的大区区不负负责任任何具具体业业务，，只负负责协协调和和监控控总经理理彩电销销售中中心空调销销售中中心白色家家电销销售中中心财务部部储运部部市场综综合部部品牌推推广中中心信息研研究分公司司彩电部部空调部部白电部部财务部部仓储组组计划市场策划售后行政经营部彩电项目比比理空调项目比比理白电项目经经理财务部仓储计划市场策划售后行政分公司彩电部空调部白电部财务部仓储计划市场策划售后行政经营部彩电项目比比理空调项目比比理白电项目经经理财务部仓储计划市场策划售后行政大区*SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization优点TCL的营营销组织有有效地解决决了区域组组织灵活性性的问题，，但也存在在费用、风风险、人员员等方面的的问题案例分析TCL营销组织的的特点三级法人体体系：总总部为一级级法人，分分公司为二二级法人，，经营部为为三级法人人，均在当当地注册册，不同层层次之间的的建立完全全的买卖关关系以一线为导导向：经经营部作为为利润中心心，承担实实现销量、、负担费用用、创造利利润的责任任，拥有有很大的自自主权，分分公司虽然然为二级法法人，但不不进行销售售业务，承承担管理理、策划等等职能，拥拥有绝对的的权力，是是区域权力力中心，以以模拟利润润中心的的方式进行行考核。大大区基本没没有业务和和管理职能能，主要责责任是防范范风险和和协调，总总部的核心心职能是支支持和服务务一线交叉管理：： 每一岗岗位既接交交上层对应应职能部门门的指导，，又要服从从经理的领领导，分公公 司经理理拥有除财财务之处的的所有人员员的人事任任免权“经营型””体系：区区域组织织不仅承担担营销职能能，同时还还承担经营营的责任，，销量和利利润并重，，建立综综合型考核核体系(如如对分公司司经理，考考核人均回回款率、回回款总量、、 任务完完成率、完完全周转、、销售费用用、毛利等等6大指标标)缺点区域组织拥拥有极大的的灵活性，，对市场可可以进行快快速的反应应很强的市场场经营功能能清晰的责、、权、利划划分有利于发挥挥协同作战战能力营销费用高高，人员太太多对人员的沟沟通，协调调等素质要要求很高，，？？会出出现“多头头领导”的的局面难于控制，，风险较大大SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization海尔推行““矩阵管理理、重心下下移”的营营销组织体体系，在总总体框架和和区域组织织上都实行行矩阵式结结构(1)海尔营销组组织总体框框架海尔集团产品事业部部物流本部商统本部资金流本部部海外市场推推进部企划部广告部顾客服务部部财务部工程部人力资源部部工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司华北事业部部东北事业部部西北事业部部华东事业部部华南事业部部中南事业部部西南事业部部山东事业部部SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization海尔推行““矩阵管理理、重心下下移“的营营销组织体体系，在总总体框架和和区域组织织上都实行行矩阵结构构(2)海尔营销组组织区域组组织结构华东事业部部综合部资金流本部部江苏工贸江西工贸江苏工贸安徽工贸浙江工贸区域A区域B营销代表营销代表营销代表营销代表？？产品经经理空调产品经经理电视产品经经理其他类经理理直销员直销员直销员直销员综合部储运策划市场营销人力资源工程其他区域业务产品业务信息员信息员信息员信息员**：虚线代代表业务指指导SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization优点海尔的营销销组织有利利于贴近市市场终端，，但同时也也带来管理理难度上升升、组织臃臃肿等问题题案例分析海尔营销组组织的特点点矩阵管理：： 企划部部、广告部部、顾客服服务部、财财务部、工工程部通过过八大事业业部派驻驻人员向工工贸公司下下达任务，，收集信息息，并负责责审核八大大事业部的的 政策宣宣传、贯彻彻与执行控控制情况内部优化：： 企划部部负责对商商流、本部部所有部门门的管理体体系进行审审核和评价价，对于于体系问题题有权责成成整改费用整合：： 本部广广告—整整个形象象，活动，，工贸公司司—当当地促销活活动，资资源共享：： 产品事事业部—新新产品品上市推广广双重管理：： 财务与与人事系统统受商流本本部与集团团相应本部部双重领导导物流整合：： 物流本本部负责储储运，并指指导工贸公公司储运工工作，但没没有行政管管理、考考核权缺点组织扁平化化，反应速速度快地区决策权权力大，有有利于区域域营销贴近市场，，终端强化化目标管理为为主，目标标量化，分分解可行，，考核严格格，考核体体系较为科科学人财物分配配有利于终终端营销管理系统分分割，交叉叉管理难度度大人员费用大大，组织体体系庞大过分要求量量化，脱离离实际人员激励多多为免激励励，人员积积极性受挫挫SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization康佳采用的的是“有线线型”营销销组织体系系，并建立立独立的市市场部门来来强化营销销功能康佳集团电器事业部部销售管理部部用户服务中中心销售财务生产研发销售公公司市场部部*：虚虚线代代表业业务指指导战略企划采购企业文文化行政学院财务中中心总裁办办海外业业务移动事事业部部财务6大片片区分公司司(60个个)市场策策划业务财务用户服服务零售推推广SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization康佳更更加强强调放放权操操作，，以提提升对对市场场的反反应速速度康佳区区域分分公司司经理理的权权力人事：：除财财务人人员以以外，，可以以对任任何人人员进进行任任免，，可以以根据据业务务需要要招聘聘或减减少人人员营销-对对于全全年度度促销销预算算，可可以进进行制制定全全年度度计划划，预预算内内的方方案可可自行行批准准，向向上备备案-总总部戴戴帽下下达的的营销销资源源和促促销方方案有有提出出修改改的权权力-对对于预预算内内的市市场基基础建建设(灯箱箱、门门头、、展柜柜)可可以自自行决决定货源：：分公公司上上报要要货计计划，，其中中前两两个星星期的的计划划分公公司下下能变变更，，总部部也必必须满满足该该分公公司的的要求求价格：：总部部给出出红线线价，，分公公司可可加价价销售售，不不能低低于红红线价价，加加价创创收部部分完完全由由分公公司自自由支支配分配：：拥有有对本本分公公司人人员薪薪酬的的绝对对分配配权政策：：-根根据据总部部的指指导方方案，，可以以调整整该区区域销销售政政策-可可以调调节客客户个个人激激励资资源的的分配配SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization“矩阵阵式””组织织结构构在短短期之之内还还很难难适应应于长长虹的的实际际状况况控制体体系长虹彩彩电处处于成成熟期期市场场，强强调””精耕耕细作作“以以求量量和利利润的的上升升，而而不是是盲目目扩张张，控控制和和灵活活同等等重要要”矩阵阵式““组织织将增增加监监控和和防范范风险险的难难度人员要要求要求一一线人人员具具有很很强的的沟通通、协协作意意识，，长虹虹目前前许多多营销销人员员还不不能充充分满满足这这一条条件总部现现有的的管理理人员员还不不能迅迅速适适应””交叉叉管理理“的的模式式权心重重心下下移后后，还还要求求一线线人员员都具具有良良好的的敬业业态度度，而而不是是以权权谋私私费用压压力人员扩扩张，，部门门增加加，导导致费费用压压力上上升增加对对长虹虹利润润指标标的压压力管理文文化“集权权式““的管管理文文化，，强调调条线线管理理，短短期内内很难难适应应以协协调为为主的的文化化”命令令型““管理理风格格的转转变，，还需需要较较长的的时间间改革幅幅度从目前前组织织结构构转变变为““矩阵阵式””组织织结构构，职职能、、权力力、流流程、、考核核和监监控体体系都都需要要重新新设计计大规模模地调调整对对销售售短期期内会会带来来较大大影响响不符合合长虹虹高层层提出出的““和缓缓变革革，平平稳过过渡””的要要求实施“矩阵式式”组织结构构的困难SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization罗兰•贝格建建议长虹在现现有营销体系系上建立起““五大平台””核心营销职能管理层职能定位总部负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策负责提供迅速、及时地营销支持服务，全面支持区域队伍的营销工作负责内部管理和建设负责对一线队伍提供业务指导日常性、区域性业务决策权力下放营销决策与支持平台大区负责对本区域的市场、财务风险、队伍建设等进行监控以防范和控制风险为工作目标对管理处和分公司提供业务指导营销监控平台管理处区域决策中心，在预算体系下，负责对本区域的日常性业务进行决策负责本区域的销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理事宜负责区域产品管理、市场策划等重点营销职能的建设负责制定本区域的营销策略和总体操作思路、总体营销预算负责指导和协调下属各分公司的？体业务营销管理平台分公司负责本区域的销售业务操作负责本区域的促销执行和卖场管理营销执行平台制造和各开发系统负责协助营销部门进行产品开发、产品推广、产销衔接负责按照营销部门的成本要求组织生产营销服务平台SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization“五大平台””的核心目的的在于推动长长虹营销组织织从“控制型型管理”转向向“授权型””管理领导风格管理方法决策制定分公司作决策策总部作决策权威型命令型告知型顾问型合作型控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理理下属的决策权权很小通过预算制定定以及目标管管理来控制，，但不作直接接影响各自出顺预算算，经总部批批准后即生效效，下属承担担更多的职责责SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization罗兰•贝格建建议长虹营销销组织的市场场营销功能有有选择地按产产品分开，……品牌宣传品牌广告产品策划产品管理卖场宣传促销

(指导导/？？)信息研究功能机构营销总部管理处分公司业务员促销员合并按产品分开在局部地区分分开SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization…，同时时，运用整合合的销售及销销售支持功能能销售订单处理财务行政人事审计/稽查物流售后服务功能机构营销总部管理处分公司业务员促销员合并按产品分开在局部地区分分开大区SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹目前所经经营？？产品品的分销渠道道存在明显差差异…不同产品的销销售终端类型型长虹彩电和空空调的销售渠渠道？？率长虹彩电和空空调的销售渠渠道？？率不同产品的销销售终端类型型彩电空调视听产品电池大型百货商店店大型电器城普通电器商店店家电连锁店单一品牌专卖卖店产品专营店专业市场超市连锁商店杂货店其它最重要最不重要2000年彩彩电客户2000年空空调客户年度度开单78531200SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization…，同时时各个产品还还具有各自的的特点，专业业化较强彩电空调视听产品电池产品成熟型产品半成品季节性强成品更新速度快成品快速消费品消费群家庭消费者大众群体家庭消费为主集团消费接近10%集中在中高收入者家庭消费为主城镇居民为主体家庭消费/个人消费城镇消费群体为主市场覆盖全国所有省市的一、二、三级市场集中在较富裕和天？地区主要集中在一、二、三级市场主要集中在一、二、三级市场覆盖全国所有省市人口稠密度影响市场容量主要竞争者长虹康佳TCL合资品牌格力美的海尔春兰长虹万利达金正新科步步高先科金霸王超霸劲量南孚双鹿SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization各个区域市场场的重要程度度存在明显的的差异…彩电区域市场场容量结构(2000年年)空调区域市场场容量结构(2000年年)332596省份市场容量(单位：万台台)*：东北三省省合并为一个个单位，西北北五省合并为为一个单位23*983省份市场容量(单位：万台台)(5个)(15个)(13个)(5个)(9个)(9个)SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization…同时，，各个区域市市场在消费习习惯等方面也也具有各自的的特点消费习惯产品结构竞争格局商业环境推广方式客户结构区域市场的差差异SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization市场环境的要要求：营销组组织应该具备备“层次清晰晰、反应灵活活、功能完善善、协同有力力”的特点，，同时适应不不同产品的专专业特性和不不同地区的差差异专业化针对不同产品品的专门策略略和策划针对不同产品品的协调有力合理辐度的专专业化分工，，既分工明确确，又有强大大的协同能力力目标统一的考考核体系而不不是相互冲突突的部门考核核体系功能完善从单纯的销售售功能向完整整的营销功能能方面转变品牌推广、产产品策划、产产品合理、信信息研究等功功能越来越重重要反应灵活重心下移，培培养快速、准准确的市场反反应能力一线人员拥有有足够的权限限迅速解决正正常的市场问问题层次清晰.营销组织的的各个有清晰晰的核心职能能在管理的各个个层次之间合合理的集分权权建立上下相互互信任的原因因差异化差异化的资源源投入策略差异化的区域域市场操作策策略SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationD.总部及区域营营销组织的部部门设置和职职能SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganizationD1.区域组织的部部门设置和职职能SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization长虹在分公司司职能定位上上存在三种模模式可供选择择，不同的模模式下分公司